了得網管理_CEO思考法

編輯推薦

打開右腦，纔能成為優秀的領導者！150位CEO右腦創意思維展示，幫你打開右腦，挖掘出與生俱來的領導潛能！

內容簡介

領導者不看財務報表，而是靠預感找到企業發展的願景；領導者不看候選者的簡歷，而憑直覺作出人事決策；領導者不是殫精竭慮地苦思對策，而是等著靈感主動上門；領導者不會獃坐在辦公室中，而是在生活的每時每刻發掘創意……領導者的每一次決策和行動，都有右腦思維活躍的身影；領導者卓然超群之處，就在於他們善用右腦！
右腦思維並非領導者獨有，而是每個人與生俱來的本能；領導者並非天生，隻要善用右腦每個人都可以成為優秀的CEO。本書通過對150位*CEO的對面訪談，總結出CEO思考法的核心內容和簡單易行的領導力模式，幫助你開啟右腦思維，挖掘出自己潛藏的領導力，成為*後的贏家！

作者簡介

哈裡·阿爾德博士，享譽國際的咨詢專家、學術名人和演說家，在成功學方面有豐富的研究成果。
阿爾德博士一直致力於研究與商業組織相關的領域，為全球知名公司培訓企業管理人纔，*程度開發企業員工的潛能。他還著有多本管理學和神經語言程式學方面的書。

前言
第1章領導者有何特殊之處
一個大家願意追隨的人
揭開領導力的神秘面紗
對領導力的新看法
第2章領導力源於內心
領導風格和領導品質
領導者做什麼
你怎樣利用自己的大腦
利用直覺和創造力
個人目標和商業目標的作用
你的思維風格
內心遠見的力量
走在時代的前面前言
第1章領導者有何特殊之處
一個大家願意追隨的人
揭開領導力的神秘面紗
對領導力的新看法
第2章領導力源於內心
領導風格和領導品質
領導者做什麼
你怎樣利用自己的大腦
利用直覺和創造力
個人目標和商業目標的作用
你的思維風格
內心遠見的力量
走在時代的前面
相信願景
標準的大腦硬件
第3章領導者的直覺判斷
未來沒有藍圖
借助他人的創意
抓住一閃即逝的創意
時刻準備著迎接創意
信賴直覺
傳達你的創意
第4章解決問題與作出決策
思考問題
了解自己的思維方式
壓力之下的決策
把問題留到第二天來處理
戰略性思考
解決操作性問題
作出真正重要的決策
第5章像領導者一樣生活
工作與休閑
展示真我風采
是工作還是領導
休閑心、態
工作環境
休閑模式中的創造
個人的思維生物鐘
旅程中的非凡創意
休閑娛樂中的領導者
生活方式中的領導
第6章保持聯繫
走動管理
利用他人的創意
像顧客那樣思考
走動管理的弊端
在公司外的曝光
跨越文化界限
對新創意保持開放
接觸不同的觀點
一種思維方式
第7章選纔與賦能
確定關鍵人選
直覺與專業招聘
領導團隊
賦能求業績
第8章領導商業潮流
領導者生活方式的一種模式
未來的商業領袖和商業組織
人力資源因素
雙面思維
左右腦的合作關繫

在線試讀

第1章領導者有何特殊之處
我們每個人都有成為領導者的潛力。有很多人已經在領導著一個家庭、一個小組或者一個團隊；除了在一個正式的等級體繫中擔任領導之外，我們也可以通過自己的創意和影響力來成為領導者。我們總能在電視上看到很多政治領袖或其他團體的領導者，但我們與領導者的聯繫卻主要發生在工作場合中。本書主要介紹那些管理著各種商業組織（有些商業組織的規模相當龐大）的商業領袖。這些受訪的商業領袖絕大多數都認同：領導者是後天造就的，而不是天生的。關於領導力的實質，他們中有些人有著相當成熟的觀點——閱讀本書，你將聽到這些聲音。正如我們將要看到的，這些商業領袖有關領導力的經驗之談，不僅具有普遍意義，而且也十分簡單，我們每個人都很容易進行學習和效仿。
一個大家願意追隨的人
如果你要領導一家資產達幾十億英鎊的企業，要贏得數千人的尊重，僅充當其中的普通一員是不夠的，因為有很多人的技術水平和專業技能會令你相形見絀，讓你看起來相當業餘。領導者必須是大家願意追隨的人。要贏得一群追隨者——一群甘願聽命於你的人，領導者的所作所為必須有能力促使人們追隨。在領導者身上，一定有某種東西可以激發追隨者的信任、尊重或欽佩——盡管作為追隨者，我們並不是總能確切地說出這種東西是什麼。這種讓平凡變成特殊的東西，這種讓管理者成為領導者的東西，這種可以揭開罩在這些層領導者臉上的神秘面紗的東西，就是一種與眾不同的差別，不管這種差別是什麼，它必定影響重大。這種差別正是本書探尋的焦點。
要培養出富有創造性的領導力，絕不僅僅是掌握某些技巧和方法的問題——正因如此，纔會有這麼多管理者未能成為真正的領導者。這也正是本書與眾不同的地方——本書並不是要給大家帶來一些新技巧，也不想提出一個莊嚴的新理論。這倒不是說理論和技巧沒有用處——理論和技巧其實十分重要。但我們大多數人都知道，有時候，即使運用時髦的方法，或者仿效秀的典範，我們仍舊會感到缺了點兒什麼。有時候，盡管接受了全面的訓練，也聽取了來自管理專家的建議，我們反倒覺得自己在退步。技巧訓練無法造就一個領導者——你不可能像訓練會計師或者機械師一樣，訓練出領導者。第1章領導者有何特殊之處
我們每個人都有成為領導者的潛力。有很多人已經在領導著一個家庭、一個小組或者一個團隊；除了在一個正式的等級體繫中擔任領導之外，我們也可以通過自己的創意和影響力來成為領導者。我們總能在電視上看到很多政治領袖或其他團體的領導者，但我們與領導者的聯繫卻主要發生在工作場合中。本書主要介紹那些管理著各種商業組織（有些商業組織的規模相當龐大）的商業領袖。這些受訪的商業領袖絕大多數都認同：領導者是後天造就的，而不是天生的。關於領導力的實質，他們中有些人有著相當成熟的觀點——閱讀本書，你將聽到這些聲音。正如我們將要看到的，這些商業領袖有關領導力的經驗之談，不僅具有普遍意義，而且也十分簡單，我們每個人都很容易進行學習和效仿。
一個大家願意追隨的人
如果你要領導一家資產達幾十億英鎊的企業，要贏得數千人的尊重，僅充當其中的普通一員是不夠的，因為有很多人的技術水平和專業技能會令你相形見絀，讓你看起來相當業餘。領導者必須是大家願意追隨的人。要贏得一群追隨者——一群甘願聽命於你的人，領導者的所作所為必須有能力促使人們追隨。在領導者身上，一定有某種東西可以激發追隨者的信任、尊重或欽佩——盡管作為追隨者，我們並不是總能確切地說出這種東西是什麼。這種讓平凡變成特殊的東西，這種讓管理者成為領導者的東西，這種可以揭開罩在這些層領導者臉上的神秘面紗的東西，就是一種與眾不同的差別，不管這種差別是什麼，它必定影響重大。這種差別正是本書探尋的焦點。
要培養出富有創造性的領導力，絕不僅僅是掌握某些技巧和方法的問題——正因如此，纔會有這麼多管理者未能成為真正的領導者。這也正是本書與眾不同的地方——本書並不是要給大家帶來一些新技巧，也不想提出一個莊嚴的新理論。這倒不是說理論和技巧沒有用處——理論和技巧其實十分重要。但我們大多數人都知道，有時候，即使運用時髦的方法，或者仿效秀的典範，我們仍舊會感到缺了點兒什麼。有時候，盡管接受了全面的訓練，也聽取了來自管理專家的建議，我們反倒覺得自己在退步。技巧訓練無法造就一個領導者——你不可能像訓練會計師或者機械師一樣，訓練出領導者。
這其中還掩藏著更深層的奧秘。真正讓我們在某領域表現卓越的東西，遠遠超出了我們的理解和控制——我們甚至意識不到。是什麼讓一個演員成為巨星？是什麼讓一個運動員成為真正的冠軍？又是什麼讓一個平凡的從政者成為政治領袖？人們有一種不自覺的能力模式，這不能完全用知識、技能或者智力來解釋。那些你真正擅長的事情，在你看來是自然而然的——你就是弄不明白，為什麼別人要對此大驚小怪。對於那些的運動員和藝術家，還有秀的科學家以及商業領袖來說，也是這個道理。他們看似占據了某個特殊的位置，或者開創了一個嶄新的領域。但是，揭示他們的秘密不能隻靠表面的分析。我們不能單純地分析像管理技巧或個人品質這樣的某個局部，而必須要以整體的方式來審視這些領導者——要把他們作為完整的人。
關於領導力的至關重要的技巧，技能、態度和生活方式，不僅在領導者身上有鮮明的體現，在我們每個人身上也都有不同程度的體現。隻不過我所訪問的這些領導者們恰好致力於領導力和商業目標，而不是其他人擅長的另外一些領域。我的研究以一些英國薪資的商業領袖為主要對像，但我卻發現，他們獲得這樣的優勢，並不是因為他們有格外聰明的大腦或者十分特殊的遺傳基因。我研究得出的領導力要素，大多是每個普通人都可以仿效和運用的。除了一個包含了很多簡單因素的特殊優勢之外，這些領導者在其他各個方面都很普通。而這個特殊優勢雖然簡單，卻很容易被那些一心向著攀登的管理者們忽視。
揭開領導力的神秘面紗
領導者們真的有那麼特殊嗎？在談到領導力與個人能力時，曾是撒切爾夫人的內閣成員、現任有線與無線電信公司董事長的洛德·揚講了一個生動的故事：剛剛進入中學時，他曾對五年級的學長們無比敬畏。學長們似乎掌握了更多的知識，擁有了更多的智慧，他們的水平似乎是低年級的同學無法企及的。但是隨著學習生活一年年過去，隨著年級的增高和影響力的提升，當他自己終也成為了五年級的學生時，卻喫驚地發現，那些學長們原來非常普通，有些甚至很平庸。他們已不再是他從前心目中的偶像。他很高興自己能夠堅持自我，沒有成為他們中任何人的影子。
隨著在商業領域中拓展事業，洛德·揚一次又一次地發現，那些身居高位的人，隻不過是遠遠看起來有些特殊罷了。他先是成了一個管理者，隨後又升職為一個常務董事，在這期間，他一再地感受到那種平庸，正如五年級時發現學長們平庸一樣，早年形成的對領導者的敬畏很快就煙消雲散了？這個故事會讓我們大多數人立刻就想到自己的經歷。
當已經年過八旬的洛德·揚進入撒切爾夫人的內閣後，這種體驗就更強烈了：他原本處於相對默默無聞的商業領域中，如今卻發現，原來政府內閣中那些看似十分神秘的政要們也都很普通。政治領袖們的高度已經不再像以前遠觀或仰視時那樣令人目眩——文其實就像再次升人五年級一樣！
對領導力的新看法
在20世紀下半葉，我們的社會發生了翻天覆地的巨大變化，這使得科學技術和社會巨變的所有細節——從無處不在的微芯片到意識形態的變遷，都成為了任何一項嚴肅的經濟、政治或商業研究所必需的前提和背景。幾乎沒有哪個領域能避開這種巨變。對於今後的管理者來說，可以確定的就是今後還會有更多的變化。不過，管理科學的發展似乎未能跟上其他科學和技術領域發展的腳步——作為一名管理者和培訓師，至少我是這樣認為的。這並不是說我們缺少紛繁的概念和的理論。隻是在大多數情況下，這些所謂的時代“新氣像”——管理學概念和理論——要麼是重新包裝起來的常識，要麼就是似乎可以獲得卓越能力的簡潔公式。對於前者，那不過是每個中層管理者可能都提過的建議——他們還以為自己發明了新的行業術語；至於後者，一旦離開了產生它的工廠、企業或國家，那些公式就變得不再適用。所以說，有些所謂的新觀念其實早就已經過時了。
對於領導力而言，“真正能影響到結果的重要差別”似乎是一些難以捉摸的特征，而不是體繫、結構、繫統或策略這樣的東西。如果你打算弄清楚領導力究竟是什麼——或者更進一步說，你想成為領導者，就必須了解這些特征。
充分利用大腦的兩個半球
在觀察和研究管理者的實際作為時，管理大師亨利·明茨伯格認識到，那些極其復雜並且也是關鍵的管理過程，“大多是以右腦的活動為特征的”。在《右腦管理者》一書中我已經說明，對於管理者的效力而言，富有創造性和直覺判斷力的右腦，與於邏輯和理性的左腦同樣重要。在那本書裡，我還說明了，如何有效地利用右腦促成管理者業績上的突破和飛躍，而不僅僅是漸進的業績提高。那麼，接下來我的任務就是要更多地了解秀的管理者——層領導者的行為，以及他們是如何思考的——特別是他們怎樣全面均衡地利用自己的左右腦。我想知道，究竟是什麼讓這些人展示出熱情、勇氣等與卓越領導力緊密相關的優秀品質。
有關分析、正式計劃以及繫統方法等的作用，在其他的很多書裡已有詳盡的闡述。而我想要做的是，直接地了解直覺或所謂的“本能感覺”在這些商業領袖的生活中扮演著怎樣的角色。除了《右腦管理者》，我還寫了一本以神經語言程式學（NLP）為主題的書，利用已知的大腦機理方面的知識，以及心理學和其他學科領域中取得的重大進展，再一次探討了這些問題。比如，在體育教練工作中運用態度和心理方法，往往會超前於管理學，所以可以借鋻這些方法。
曾任新能源和工業技術發展組織總干事的傑弗裡·錢德勒爵士認為，在管理工作中，直覺與理性分析一樣重要，尤其是在與人打交道時：“因為同理性分析上的失誤相比（這樣的失誤，你是可以在離開辦公室之前糾正的），在人際關繫上的失誤或許更容易導致商業災難，所以確保不讓沒有經過這種磨煉的管理者登上領導職位，這可能是很必要的。”
我為這項有關領導力的研究增添了一個重要的新特色。我跟這些商業領袖們交談，是把他們看做完整的人——盡管人們苛求他們隻扮演好商業角色，但在公司之外，他們都還有著別的生活。這種方法（準確的定義就是整體分析）可以給我們一些有趣而深入的認識，讓我們了解這些層的領導者是怎樣領導他們的商業組織的。
誰是領導者
至於我所采訪的這些領導者是否都是優秀的，或者是否都可作為有志高升者的好榜樣，我想一定會有人表示懷疑。此外，在這些領袖們的領導下，英國的企業與其他國家的競爭對手相比究竟是否表現出色，這也會讓一些人置疑。在本書中，我有意避開了這樣的爭論，因為不管是好是壞，這些董事長和首席執行官們畢竟已經大權在握、身在其位了。他們就是我們的商業領袖，這是事實。我的研究就是要揭示，為什麼是他們而非別人坐在這樣的位子上。他們是領導者，這一事實不言而喻；他們各自領導著不同規模和復雜性的商業組織，其中有些人早已是資深的領導者，手下有著數萬名的員工。我用一上午的時間采訪了特斯科超市連鎖公司的邁克爾·威姆斯。作為公司的零售經理（既不是董事長，也不是首席執行官），他領導著大約10萬名員工。馬克斯一斯賓塞有限公司的副董事長兼常務董事基思·奧茨所負責的商店數量，甚至要比大多數常務董事管理的員工還多。即使是那些經營著小公司的受訪者（采訪他們是為了讓這次研究具有足夠的代表性），也有資格以領導者的身份進入本書。毫無疑問，他們當中有些人將來一定會成為大公司的領導人。
管理者和領導者
有些教科書以領導力為主題，長篇累牘地努力闡釋管理者和領導者之間的區別。我不想在這種區分上浪費時間，也不會給這兩者各下一個嚴格的定義。在一些大公司裡，很多中層或高層管理者要比執行總裁擁有更多的追隨者；而在我拜訪的這些高層管理者當中，很多人也有自己的上司。我很高興把他們全都稱做管理者。隨著企業組織規模的擴大和追隨者人數的增加，領導力這一因素會變得更加重要，如果不是好的領導者，你就不可能成為好的管理者——無論你管理的是一個團隊、一個部門，還是一個商業組織。這就是我所說的管理時必需的領導力因素。
曾任英國鐵路公司董事長的彼得，帕克爵士，曾為提高領導力而學習和實踐。像我一樣，他也反對這種對管理者和領導者的生硬區分，同時還進一步證實了我的一個結論——領導（或管理）的方式是多樣的，這取決於管理者怎樣思考。在區分領導者和管理者時，亨利·明茨伯格所舉出的二者之間的差別，幾乎全都與左右腦的差別緊密相關（我和其他一些研究者已經證實，左右腦的這些差別對於思考和行為是至關重要的）。比如他認為：
管理者執行——領導者改革
管理者模仿——領導者創新
管理者接受現狀——領導者挑戰現實
很顯然，管理者不能忽視其管理角色的特性。這種真正領導力的關鍵要素，正是本書研究的目標。與其糾纏於這兩個術語而左右為難，我覺得不如簡單地區分出優秀的領導者和蹩腳的領導者，或者是出色的管理者和平庸的管理者。
在權力走廊之外
本書並不局限於董事會會議室或者公司的辦公室，也不局限於所謂的“辦公時間”。可能在有些人眼裡，領導者始終在處理重大的戰略問題或者惱人的人事糾紛，但同時也有下面這些可能：他們獨自揚帆在自己喜歡的航道上；早晨散一會兒步，就有了價值百萬英鎊的完美創意，或者打好了一個精彩演講或報告的腹稿；或者度假期間與陌生人的一次偶然談話，結果給公司帶來了一次重大的革新。這些個人領悟以及孕育了這些領悟的生活方式，向我們提供了很多有關領導者本身及其領導方式的信息。
我有意將自己的采訪限定於商業領導者。英國鐵路公司的前董事長彼得·帕克爵士認為，管理企業不同於軍事指揮，企業領導者也不同於政治領導人或宗教領袖——一個商界巨頭既沒有選舉所賦予的權力，也沒有神賜的權力；他必須靠自己來樹立起自己的權威。那麼，這就不可避免地引出了這樣一個問題：“人們為什麼要追隨他？”這些工商業界的管理者，不管他們的個性和角色如何多種多樣，他們的確代表著大多數人（主要是普通員工）心目中的領導者形像。在我采訪的這些領導者當中，有些人還在商界之外的其他領域——比如政界或體育界——擔任著或者曾經擔任過領導職位。比如傑克·羅阨爾，在接受我的采訪時，他不僅領導著金色奇跡公司，同時管理著英格蘭英式橄欖球聯合會隊。那麼，在發掘他們在領導位置上取得成功的奧秘時，我就不僅可以進行領域間的對比，還可以考察一些領導力的共同因素。
我的早期研究所依據的領導者群體要比這一次廣泛得多。比如，我的神經語言程式學研究涵蓋了幾乎所有職業中的傑出人物。作為一個從業多年的管理培訓師，我有條件獲得並利用數百名管理者（其中很多人來自工商界之外）的經驗。不管你想要在哪個領域裡成為領導者，本書所揭示的這些領導力的基本特征，對你都會很有幫助。
真正的領導者有一種特殊優勢，尤其是從長遠來看。我們不僅能夠找出這種優勢，而且終會發現，原來就像升入五年級一樣，這種優勢其實沒什麼了不起。領導者擁有和我們一樣的頭腦和天賦，隻不過他們是用一種特殊的方式利用它們。這就是領導者的特殊之處。
……

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