了得網管理_領導者該做什麼？

編輯推薦

這是關於一個人如何意外獲得領導力奧秘的故事。

內容簡介

按照《魚》和《一分鐘百萬富翁》講故事的傳統，三位受人尊敬的作者兼咨詢師在一個小故事中發起了一場新的管理理念的變革。故事的主人公是那些擁有卓越的專業技能，但領導能力卻很拙劣的經理們。
拉裡·帕克斯是一項重要工程的新負責人。為了提高他非常欠缺的領導能力，老板送他參加領導能力培訓。培訓結束後，拉裡卻一如既往：他重復著空洞的領導理論，固守舊有的領導方式。
當然，這不是故事的結局。由於拉裡拒絕改變其領導方式，他因此付出了慘重的代價：工程面臨著延期的危險，他被迫休假，進行了一次釣魚旅行。但這些代價換來了拉裡對領導能力的大徹大悟。經歷了許多超乎意料的事件之後，他意識到，集團團隊意味著滿足成員三方面的需要：
·了解：理解他們的觀點和想法
·成長：感到他們自己正變得越來越出色
·主人翁意識：感覺彼此像伙伴按照《魚》和《一分鐘百萬富翁》講故事的傳統，三位受人尊敬的作者兼咨詢師在一個小故事中發起了一場新的管理理念的變革。故事的主人公是那些擁有卓越的專業技能，但領導能力卻很拙劣的經理們。
拉裡·帕克斯是一項重要工程的新負責人。為了提高他非常欠缺的領導能力，老板送他參加領導能力培訓。培訓結束後，拉裡卻一如既往：他重復著空洞的領導理論，固守舊有的領導方式。
當然，這不是故事的結局。由於拉裡拒絕改變其領導方式，他因此付出了慘重的代價：工程面臨著延期的危險，他被迫休假，進行了一次釣魚旅行。但這些代價換來了拉裡對領導能力的大徹大悟。經歷了許多超乎意料的事件之後，他意識到，集團團隊意味著滿足成員三方面的需要：
·了解：理解他們的觀點和想法
·成長：感到他們自己正變得越來越出色
·主人翁意識：感覺彼此像伙伴
一旦采納“了解、成長、主人翁意識”戰略之後，拉裡的團隊變成了一個不斷書寫成功的團隊，正如這本書，將幫助一個有天分的工人變成一個偉大的領導者。

作者簡介

萊爾，薩斯曼，美國肯塔基州路易斯韋爾大學管理學院院長、教授。以前曾擔任報刊專欄主筆，也是深受歡迎的演說家、行政督導、研討會領導。因工作原因，他到過美國大部分地區、加拿大、墨西哥、歐洲和遠東。萊爾的客戶既有世界五百強，也有宗教組織、商業團體。他已經寫了6

部分
１為什麼偏偏是我？
２戴假面具的人
３現在怎麼辦？
４家裡纔安全？
５梅肯的雄心
６為什麼會這樣？
７警鐘響起
８玩得開心
９跟著領導走
10 旅行社奇遇
第二部分
11“了解”
12 “成長”部分
１為什麼偏偏是我？
２戴假面具的人
３現在怎麼辦？
４家裡纔安全？
５梅肯的雄心
６為什麼會這樣？
７警鐘響起
８玩得開心
９跟著領導走
10 旅行社奇遇
第二部分
11“了解”
12 “成長”
13 主人翁意識
14 了解—成長—主人翁意識
15 煥發生機
16 走出叢林
作者寄語

在線試讀

在咨詢和培訓過程中，我們經常會遇到一些問題。為了應對其中一個常見的挑戰，我們寫了《領導者該做什麼？》這本書。這個問題就是：一名新上任的（或者不完全是新手的）經理，憑借其出色的專業技術能力，登上了領導者的位置。然而在領導位置上，他卻無法勝任。為什麼，因為領導者需要另一種新的責任，一種與他人合作的人際關繫技巧和動員能力。

作為咨詢師與督導，我們兩個人在一起合作了大約７５年，在這段漫長的職業生涯中，我們遇到過成千上萬個“拉裡·帕克斯”。他們掌握的精湛技術能力為他們贏得了廣泛的贊譽和更高的地位。但是他們缺乏高超的用人技巧，可能因為他們過於“溫和”、過於“感性”、天生優柔寡斷。領導能力培訓班旨在培養開發這些能力，或者對人們身上的缺點進行補救。但是“拉裡·帕克斯”們參加了這樣的培訓班之後，卻沒有達到預期效果：他們學會了誇誇其談，卻沒有真正吸收領導能力的精華，待其返回工作崗位後，他們通常有這樣的感覺：工作能力綽綽有餘，領導能力卻捉襟見肘。

本書的主人公拉裡，由於獲得了了解—成長—主人翁意識的經驗，並將其作為領導信條，因此學會了說到做到。我們的經驗表明，這個信條對於各個組織機構的經理們都將起到有益的作用。無論規模大還是小、私人性質還是國家所有、生產部門還是服務部門、私營行業還是公共領域、地方機構還是跨國機構，拉裡的信條都具有普遍的價值。為什麼這樣說呢？因為拉裡信條中所蘊含的三個原則反映了人類行為的基本原則———不同機構中的領導者都可以實施這個信條，真理是不受特定組織形式制約的。
在咨詢和培訓過程中，我們經常會遇到一些問題。為了應對其中一個常見的挑戰，我們寫了《領導者該做什麼？》這本書。這個問題就是：一名新上任的（或者不完全是新手的）經理，憑借其出色的專業技術能力，登上了領導者的位置。然而在領導位置上，他卻無法勝任。為什麼，因為領導者需要另一種新的責任，一種與他人合作的人際關繫技巧和動員能力。

作為咨詢師與督導，我們兩個人在一起合作了大約７５年，在這段漫長的職業生涯中，我們遇到過成千上萬個“拉裡·帕克斯”。他們掌握的精湛技術能力為他們贏得了廣泛的贊譽和更高的地位。但是他們缺乏高超的用人技巧，可能因為他們過於“溫和”、過於“感性”、天生優柔寡斷。領導能力培訓班旨在培養開發這些能力，或者對人們身上的缺點進行補救。但是“拉裡·帕克斯”們參加了這樣的培訓班之後，卻沒有達到預期效果：他們學會了誇誇其談，卻沒有真正吸收領導能力的精華，待其返回工作崗位後，他們通常有這樣的感覺：工作能力綽綽有餘，領導能力卻捉襟見肘。

本書的主人公拉裡，由於獲得了了解—成長—主人翁意識的經驗，並將其作為領導信條，因此學會了說到做到。我們的經驗表明，這個信條對於各個組織機構的經理們都將起到有益的作用。無論規模大還是小、私人性質還是國家所有、生產部門還是服務部門、私營行業還是公共領域、地方機構還是跨國機構，拉裡的信條都具有普遍的價值。為什麼這樣說呢？因為拉裡信條中所蘊含的三個原則反映了人類行為的基本原則———不同機構中的領導者都可以實施這個信條，真理是不受特定組織形式制約的。

當你讀完這本書之後，我們希望它能夠幫助你“走出了叢林”，當你滿足了團隊成員對“了解”、“成長”、“主人翁意識”的需要之後，你會更加相信它所蘊含的力量與潛力。同樣可以理解，你可能仍然心存疑惑：在我的公司裡，如何真正把這些思想應用到工作當中？如何規劃出靈活的策略與技巧，從而能夠充分利用其力量與潛力？在拉裡的故事中，我們提供了一個例子：在一個團隊內部，建立一種回顧性的展望。拉裡讓他的成員們想像一個理想的未來，一起達成共識，然後規劃出能夠達到期望值的策略。拉裡不斷展開相關討論，從而使策略能夠滿足了解—成長—主人翁意識的各種需要。但是拉裡自己也說了，“我不是說這是惟一的辦法，能使我們的工程起死回生，步入正軌，甚至也不是好的辦法。這隻是我近悟出來的一種辦法。我敢肯定，還有其他辦法有利於我們大家共同了解、一起成長，培養主人翁意識”。我們都知道確實還能找到其他辦法，而且總能找到一種辦法，比其他辦法更適合你本人的情況。對你來說，重要的是能夠從戰略和策略庫當中找到適合你自己的。在後面的內容中，我們提供了一些小訣竅，有助於你發現並運用各種策略，滿足你所在的組織對了解—成長—主人翁意識的需要。我們的目標是在一個可能的範圍內進行論述，而不是一一羅列方法（那樣的話，至少可以另外寫一本書了）。我們為各種方法提供了不同的例子，按照我們的經驗，這些例子需要你們認真領會，因為它們都是有可能為多數的領導者和組織機構帶來化利益的例子。

但我們也希望讀者能思考這些小訣竅及原則背後所蘊藏的含義，它們將會激勵你和你的團隊找到一種更適合你們自身特殊需要的方法。

我們把這些小訣竅分為三個部分：了解的訣竅、成長的訣竅、培養主人翁意識的訣竅，每一部分都以一個提出的問題開始。

在優秀的領導能力當中，了解、成長、主人翁意識是三個鮮明的特征。一種策略可以同時滿足兩個或者三個特征，但實際上，在當今的組織機構中，一項策略價值多少可能就在於它如何滿足更多的而不是單一的需要。例如拉裡回顧性展望練習就同時滿足了三個特征。

如果你們已經發現，某些策略非常有助於發揮了解、成長、主人翁意識的力量，那麼，不妨向我們提出有關這些策略的建議，同時也讓我們分享你們的成功故事。作為本書作者，我們期待讀者們的來信。

了解的訣竅

問題定義：我對自己正在努力創造的未來有一個清晰的遠景目標嗎？我的團隊成員擁有與我相同的觀點嗎？

問自己“我們將變成什麼樣子”？有時候，在解決問題時，問一問“我們將變成什麼樣子”能夠讓我們聯想到與過去不相關的一些片斷。如果你思考的是“將是什麼”而不是“現在是什麼”或者“過去是什麼”，你將可以更好地利用你的團隊活力和創造力。挑出一個重要的時間段（１～２天），為它的未來設想出一個特定的情節，並制定出相應的計劃，促使該特定情節變成現實。不要想當然地認為，因為你擁有遠景目標，你的團隊就一定會擁有和你一樣的想法。請你與你的成員們一起討論、辯論、闡述使其成為一種普遍性的觀點。

看到辦公室的外面。你的組織面臨著哪些機遇和危機？內部優勢和弱點各是什麼？你將如何使自己在眾多競爭者當中脫穎而出？

以戰略性的眼光而不隻是以戰術性的眼光思考。領導者千萬不能隻關注短期目標和操作上的問題，即使有些人就是因為解決了這一類問題而當上領導者的。你應該讓你的團隊成員參與到策略制定、實施的環節當中，而你，應當把注意力集中到更遠大的戰略藍圖上。

調查每一項假設。不可輕視任何一項假設，因為你和你的團隊都要在這種情況下展開工作，因此需要仔細對其進行審查。在反復審查的過程中，你就有可能找到一條新的道路，或者確定出優先順序。請你問問自己：“還有更好的辦法嗎？”

召開公開論壇。如果團隊成員對有關組織機構、目前狀況、未來發展等提出了任何能影響到目標的問題，都要尋求時機予以解答。好的論壇是面對面的，你也可以讓他們通過電子聊天繫統或者實時通訊來進行溝通、交流。保證所有的成員都願意提出問題，而不必擔心受到不公正待遇。回答要盡量公正、準確。

公開數據。如果你把某些數據作為評判標準，那麼，團隊成員知道這些數據嗎？他們明白為什麼會選擇這些數據作為標準，這些數據是如何進行轉化的嗎？完成集體目標並做出個人貢獻之後，他們有成就感嗎？

準備問題庫。對公司為什麼要以這種方式，而不是那種方式做事，員工們肯定會有自己的疑問。請團隊成員把與此相關的問題提出來。你要積極尋找恰當的答案，如果有必要，可以與其他部門溝通交流。待找到答案之後，就要開誠布公，與大家共同就此主題進行討論。把問題看做是學習與共享的良機。

與上司保持一致。寫下你心目中對你的成功影響力的十件事情，並賦予這些事情以特定的含義與價值。然後安排一次與老板的面談，把自己的想法說出來，並與他或她的看法相比較、權衡。在讓你的團隊了解你的想法之前，首先應做到心中有數。

與你的成員一起制定遠景目標。召開會議，告訴你的團隊成員，對於根本性的工作業績（結果），你正在努力促使其發生什麼樣的變化。按照“起始／結果”的形式把你的期望一一列出來，要能體現出基本的量與質的衡量標準———比如，銷售額從今年的“X”上升到兩年後的“Y”，從無望到希望等。

把遠景變成目標。當構想出你期望的“結果”之後，請團隊成員對這樣一個問題做出決定：大家需要做出什麼樣的改變，纔能在客戶、員工、銷售與市場、公司運作、文化、戰略六個方面達到目標。一旦集體討論出需要發生的變化（即“起始／結果”），並確定了三到六個重要的變化，你的隊伍就形成了一個近期目標。這些戰略優先權應當保證每個人都齊心協力朝一個方向努力。

表達你的核心價值觀。大多數成功的組織機構是以一套核心價值觀為基礎運行的，核心價值觀包括可持續增長、自覺節約、卓越的專業能力等。這些組織機構中的領導人並不隻是擁護這些導向性價值觀，而是把它們融入到招聘、定位、培訓、業績考核，以及日常管理當中。利用民意調查、重點團隊、面談等方式，你就可以確定，這些核心價值觀是否正指引你的團隊開拓前進，是否還規範員工們的行為，使其行為，時刻體現出這些價值觀。

成長的秘訣

問題定義：我的團隊成員對我們的集體、對公司以及對他們自己來說，都比一年前變得更有價值了嗎？

在工作中成長是工作的一部分。發展是工作中固有的一部分，而不是另外附加的。培訓應當是一種受益行為，而不是一種負擔。員工們應當善於尋找機會參加培訓，老板們應當把開展培訓作為一項職責。確保這種培訓符合實際、合時合宜，也就是說，所有的培訓與發展都應當與特定而明確的工作需要緊密聯繫。

與公司的培訓人員做朋友。技術培訓是必需的，但是僅僅掌握專業技能，無論對領導還是員工來說，都是遠遠不夠的。還記得那些曾經和你一起參加培訓的人員嗎？請在平時與他們加強合作與交流，這樣纔能確保你的團隊成員不斷提高人際交往能力，從而真正提升員工們對於他們自己、對於你、對於集體以及整個組織的價值。

不要讓你自己或者任何一名團隊成員變成不可或缺的一員。想像一下，假如你正在加勒比度假，因連續一個星期的颶風而被迫滯留，既不能返程，又無法通信。在這種情況下，你的團隊還能一如既往正常工作嗎？請確認一下，有哪些重要的知識掌握在你一人手中，同時也是其他人需要了解的。然後，請及時采取措施，讓這種知識成為集體共享的資源。任何一個人暫時的離開就能使整個集體陷入混亂無序嗎？（是什麼原因造成了你沒有安排自己或者他人的培訓？）

謹慎用人。當你選用、提撥他人時，不僅要考慮到你需要達到什麼目標，而且還要考慮到你的員工需要接受什麼樣的挑戰、正在面臨什麼樣的挑戰。作為一名領導，當你的需要與該人的需要和動機契合一致的時候，你就等於抓住了一次重要的機會。請記住：用人既不是濫用手中的權力，也不是放棄自己的權力。

每天都要定下步調。你可能認為自己單槍匹馬，沒有能力改變整個企業的文化環境，但是你確實希望依靠自己每天付出的努力、說出的每一句話，來加強企業文化建設。請記住，你的團隊成員視你為榜樣。因此，請注意，你發出的每一個指示都體現著你的價值觀與行為。

平衡你的培訓內容，接受平衡能力的培訓。無論是你本人所接受的培訓，還是你為員工們安排的培訓，都應當包含人際關繫技能和專業技能兩個方面。不要以為你隻能在兩者當中選擇其一。對領導者、經理人、未來經理人而言，兩者缺一不可。在大量的專業技能背後，無不是人與人之間的交往行為，這是人們表演的舞臺。請確保你做出的業績考核以及評價也同時包含了這兩個方面的目標。

對你的業績考核進行評價。在做業績考核時，你是否為自己不得不求助於“數字”而深感不快？如果是這樣的話，考慮接受一次培訓吧。培訓主題是關於如何提供不受威脅的、建設性的反饋信息。努力掌握這種技巧是一位優秀領導者的表現。（實際上，使你感到不愉快的工作內容通常是在暗示你需要接受這方面的培訓了。）

把業績鋻定變成訓練過程。不管你的組織是如何評價員工的，業績鋻定不隻是為了與員工們就其工作表現達成認同。業績鋻定的作用，應當是訓練員工如何做得更好———如何“更上一層樓”。在如何促使員工“成長”方面，你花費的時間多嗎？創造一個“學習型”的工作環境。團隊成員們應當感覺到，工作為他們提供了一個提高自身技能和知識的機會。他們應當覺得有機會“充電”，而不是漸漸地“腦子生鏽”了。一開始就要選用聰明人，但還應當為他們創造環境，使他們能變得更聰明。確保你的員工知道，公司為他們的繼續教育一如既往給予支持。

從一個部門圖書館做起。為公司訂閱一些期刊報刊、一般的商業、新聞雜志。增加一些管理類的書籍、錄音帶、錄像帶，以便大家能帶回家去。

建立一個“牛皮紙袋圖書俱樂部”。每周邀請員工們聚餐一次，談論大家近讀了什麼書。你可以選一本與你工作有關的、以某個領域的領導能力或創新能力為內容的書展開討論，也可以就一篇新聞文章、培訓課程或者一次商務研討會的筆記進行討論。看看某個星期新聞雜志的封面，集體討論一個事件或者一種發展趨勢將會如何影響到你的工作方式。

關於培養主人翁意識的戰略秘訣

問題定義：我的團隊成員在工作中是被我雇傭的人手，還是像我的商業伙伴？

帶領團隊成員一起決策。生產進度、預算、消費、庫存管理、後勤等問題，都適合納入策略計劃的討論當中。召集全機構範圍的集體會議，商討有效的方法。雖然不可能找到完美的計劃，但是依靠整個集體的團結一致、齊心協力，將會彌補不完美的計劃並確保計劃達到預期目標。

不要試圖獨自尋找解決辦法。依靠集體智慧，而不是一個人的智慧去解決問題。為團隊成員提供工具和有用的建議，讓他們知道如何尋找、選擇解決辦法；創造有利條件，方便他們尋找解決辦法；然後幫助他們獲得必要的資源，以順利實施解決方案。但要確保解決方案來自你的成員。

征求並善於采納建議。當團隊成員親自參與到改善生產方法和生產效率的過程中後，他們就真正開始掌握生產方法、控制生產效率。請你的團隊向你提出建議，以使產品質量更優、生產效率更高、生產成本更低。組成一個專門委員會，對這些建議進行評定，並獎勵提出有用建議的員工。

讓團隊成員擁有自己的目標。一旦員工有了真正屬於自己的工作之後，他們的主動性、積極性往往會更高。人們傾向於根據他們在生產過程和生產結果中所付出的勞動量來衡量各自的工作。在進行鋻定和培訓時，鼓勵大家為他人樹立榜樣，對未來確立自己的目標，並對他們的進步予以肯定。

物質獎勵與非物質獎勵相結合。為了鼓勵員工並肩協作，而不是為你一個人工作，你需要想出辦法，既能塞滿他們的錢袋，還能充實他們的頭腦。請你的團隊一起探討創造回報和發放獎賞的方式。然後和你的領導一起審查，找到好的方法。一定要把人纔留住。

公開肯定成員的成績。無論是獎勵還是簡單的答謝方式，隻要你對員工的成績公開表示認可，不僅能顯示出你的關心，而且還是在向大家傳達這樣一個信息：你贊賞這方面的出色表現，希望他人以此為榜樣。這樣，其他人都會以此作為努力的目標。

幫助員工滿足其客戶要求。暫且不管我們應當怎樣去形容一名員工的工作，但有一點是毫無疑問的，那就是，所有員工都必須讓其客戶———無論內部還是外部的客戶感到滿意。通過團隊建設行動、與職能交叉項目的團隊進行合作，不斷縮小團隊成員與客戶之間的距離（無論是生理上還是心理上的）。

和同事共進午餐。當你的重要外部客戶光顧的時候，你可能會和他們共進午餐。那麼，如法炮制，邀請你的一位重要的內部客戶一起喫午飯，怎麼樣？當然，還要帶上你的其他一些成員一同前往。

適當地展示自己。在公告板上貼出公司的文章時，不妨也把客戶來信或電子郵件貼出來。用公司的產品照片或者正投入使用的某些設施來裝飾牆壁。設計一個“紀念品展櫃”，專門陳列客戶送來的紀念品或者產品樣本。張貼一幅地圖，標出所有你的項目覆蓋的地方。為成員們提供機會，以便能有一個“展示”他們工作的空間。

找到可以誇耀的機會。請你的員工想像一下，假如他們正向自己的孩子或父母解釋他們目前從事的工作，那麼，讓他們感到驕傲的是什麼？什麼樣的集體成就能夠使他們樂於向家人炫耀？你如何纔能讓自己引以為榮的成就對大家產生積極的影響？

我們常常會發現自己像拉裡·帕克斯那樣“迷失在叢林中”。迷了路之後，如果僅僅反省自己是如何走進去的、隻想找到一隻替罪羊、或者一味譴責自己的愚蠢決斷，都是無濟於事的，因為，我們還是走不出去。從某種意義上說，我們必須像拉裡那樣，找到一條出去的路。希望我們強調的這些思想會對你有所幫助

祝願你的人生旅途一帆風順。

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