全球**的人物原本隻不過是一個普通的知識員工而已,但他們通過“嘗試做一些真正能改變世界的事”後,改變了自己,也改變了這個世界。同樣的,德魯克由於擁有對人類的關心情懷,因而產生了莫大的熱情與能量,*終他發明了“管理學”,彼得·F·德魯克編著的《卓有成效的變革管理》深入研究了德魯克管理思想精粹內容。
序言 領導變革與創新的七大機遇第1章 變革的時代知識的本質就是不斷的變化世界經濟動蕩的原因最重要的變革是什麼領袖在經過30年後……如何保持領導地位管理核心是……最容易墨守成規的組織你了解企業生存的危機嗎“常態”隻是昨日的現實如何掌握明天的資源如何開創未來第2章 未來在談未來之前,先要……有些事隻能預卜,但不能預言未來學的問題了解未來的兩個方法已發生的未來是……人口的變化最難改變如何察覺新的事實預測未來是自找苦喫諾貝爾獎得主的感言誰可以改變歷史如何擁有創業家的眼光真正的成就“十拿九穩”的概念一定失敗不為未來做準備,就準備出局偉大與否的關鍵第3章 創業精神商業活動不斷變革的原因規避風險的風險創業家會試圖……創業家的定義創業家在尋找什麼成功創業家的共通點創業不一定代表著“高風險”創新是不浪漫的創新者都很保守為什麼創業會有風險創新與創業精神是什麼主管最該做什麼事第4章 變革的原動力今天的創新,成就明日的地位如何管理變革為什麼要成為變革的原動力為什麼會抗拒變革企業的基本理念是什麼未來的管理者最關心什麼如何成為變革的原動力絕對不說“總會賣得出去”之類的話每隔三年,改變一次現在的方法是否可行清除附在船體的籐壺企業體重控制創新的同時,必須放棄如何防止被淘汰“改善”的目的是什麼成功變革的良機第5章 促成變革的組織結構創造革新的組織企業該如何創新企業最應該設計的組織形式創新的第一個問題給一流的人纔最佳的機會一流資源要分配給重要的機會創業型結構是什麼新方案就像嬰兒,需要細心照顧誰應該負責新事物新事業就像小孩子創新型企業支持什麼沒有人是“出師”的報告的焦點要放在哪裡變革者的兩套預算如何讓預算發揮功效第6章 創新的基本創新就是……賣冰箱給愛斯基摩人報紙或保險也是創新美國最有成效的創新是……創新和營銷是一樣的每個企業都有三類創新真正能用的創意不多除了天分,創新需要什麼對顧客的洞察力創新是從小規模開始的創新的目標要遠大創新,不隻是為了未來創新與市場的關繫創新要讓普通人接受創新的考驗是什麼三次試驗不成就該另起爐灶用現實考驗創新全新事物的自然法則設定創新目標的困難是……如何評估創新第7章 創新的風險風險不是行動的根據創新的最大風險是什麼創新型組織與管理型組織的差異何謂風險什麼是“企業不能承擔的風險”關於新事業,人們總是會問……必須承擔的風險不能不承擔的風險創新者的特質第8章 創新的機會誰可以享受繁榮創新流程的管理應有的心理素質不要因改變而帶來滅毀創新不等於改變善用改變的人不怕競爭變局是無法管理的需要了解現實改變的原因嗎創新實務的要件如何找出創新的機會創新常是偶然的發現創新機會的七項來源第9章 意料外的成敗不要抗拒意外的成功不接受意外成功的原因誰能獨占利益意外的成功不是沒條件的刻意地尋找意外事件在失敗中找機會把失敗視為機會如何處理意外的失敗對手的成敗是你的機會外在的意外第10章 不一致與結構變化正確看待“不一致”高層主管通常看不到的行業獲利與經濟現況不一致帶來的創新生產者的抱怨就是機會從“理所當然”變成標準程序創新的三個前提產業與市場結構是很脆弱的我做哪一行你的傲慢,我的機會利用趨勢得到機會人口結構的變化是絕佳機會衝擊與前置期不能漠視人口重心的變化不要隻閱讀統計數字換個描述方法“杯子半滿”與“杯子半空”認知,無法量化第11章 新知識和觀念新知識不是創新的可靠來源知識創新必須一次就做對輕視“非尖端知識”的下場創新是一場淘汰賽非高即低的遊戲——高科技誰能期待名利雙收風險最高的創新是……創意好的創新該受到賞識第12章 新事業的管理無法管理就無法生存新事業成功的要因如果……失敗的原因總是如出一轍新事業最應該關心什麼成長需要養分以保守的態度預測現金流量新事業必須知道的事創辦人的責任是建立管理團隊如何建立團隊讓局外人來質疑第13章 成化是成長或是虛胖企業該成長多少應該維持適當的規模從哪裡看出企業的規模上的錯誤成長是會轉移的成長策略的第一要務是……任何組織都需要挑戰性目標最實在的目標是什麼如何遇上成長機會衰退中也有成長機會簡單纔好多角化VS致性收購帶來什麼為什麼要收購售讓是一種營銷問題第14章 公共機構的創業精神換人也無法解決問題僅依靠預算辦事的弊害任何因素都有否決權公共服務機構不能更好的原因永遠不要說“完成了”公共服務機構的任務必須很明確目標必須是可以實現的不應該把失敗當成努力的理由以走入歷史為目的變革是機會,而非威脅
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