篇  企業文化——阿裡巴巴人力資源管理的基石
      第1章 企業要想生存，必須有一個強大的使命 / 003
          讓天下沒有難做的生意 / 005
          促進開放、透明、分享、責任的新商業文明 / 006
          延伸閱讀 馬雲：使命需要想明白三個問題 / 010
          HR實操指南 如何培養員工的使命感 / 012

      第2章 願景是企業發展的動力之源，是員工內心的篤實信仰 / 015
          分享數據的平臺 / 017
          幸福指數的企業 / 021
          做一家經營102年的企業 / 024
          延伸閱讀 馬雲：談未來十年 / 026
          HR實操指南 如何統一團隊願景 / 030

      第3章 價值觀是一種不可動搖的信仰 / 033
          客戶：客戶是衣食父母 / 035
          團隊合作：共享共擔，平凡人做非凡事 / 038
          擁抱變化：迎接變化，勇於創新 / 041
          誠信：誠實正直，言行坦蕩 / 043
          激情：樂觀向上，永不放棄 / 047
          敬業：專業執著，精益求精 / 051
          延伸閱讀 馬雲：靠價值觀打天下 / 054
          HR實操指南 HR判斷人纔價值觀的三個關鍵和四個誤區 / 056

第二篇  招聘與培養——阿裡巴巴人力資源管理的武器
      第4章 人纔招聘：簡歷和能力都不是重要的，價值觀纔是 / 061
          阿裡巴巴人纔招聘的三大戰略 / 063
          阿裡巴巴的招聘方式 / 065
          業務領導衝到一線，招聘HR退居二線 / 067
          用領導者的個人魅力來吸引人纔 / 070
          延伸閱讀 馬雲：聘請員工要找合適的而不是天纔的 / 073
          HR實操指南 招聘人纔的核心——用“心”招 / 075

      第5章 新人培訓：優秀人纔是培訓出來的 / 077
          重視新人培訓，促進新人成長 / 079
          把“準獵犬”培訓成真正的“獵犬” / 081
          將軍都是先從士兵做起的 / 084
          延伸閱讀 馬雲：建言新同事 / 087
          HR實操指南 如何做好新人入職培訓 / 090

      第6章 留纔策略：讓阿裡人笑著工作 / 095
          用完善的薪酬制度和優厚的福利待遇留纔 / 097
          用強大的晉升體繫留纔 / 100
          用快樂的企業文化留纔 / 104
          延伸閱讀 馬雲：經常出現一年以上的員工離職，怎麼辦？ / 107
          HR實操指南 留人時，HR應該注意的細節問題 / 109

      第7章 干部培養：20%外聘，80%內養 / 113
          管理者提升：提升“腰部力量”和“腿部力量” / 115
          輪崗制度：總監以上的干部要隨時調整 / 119
          干部內養：從內部尋找和培養替代自己的人 / 123
          延伸閱讀 馬雲：致員工的一封信——這是年輕人的時代 / 126
          HR實操指南 輪崗制度都有哪些好處？ / 129

第三篇  員工關繫管理——阿裡巴巴人力資源管理的法寶
      第8章 員工管理：員工是企業的財富 / 135
          關心和尊重員工 / 137
          沒有好的制度，是管理的大災難 / 140
          用人的突破在於信任人 / 143
          延伸閱讀 馬雲：HR必須是生態鏈的思想 / 147
          HR實操指南 如何做到尊重員工 / 149

      第9章 有效溝通：會溝通，管理就成功了一半 / 151
          換位思考，站在員工的角度去溝通 / 153
          很多時候，引導比命令更重要 / 156
          成功的管理者都需要主動傾聽 / 160
          延伸閱讀 馬雲：員工表現不好，老板要先自我檢討 / 163
          HR實操指南 有效溝通的七個基本原則 / 164

      第10章 團隊建設：如何將你的隊伍培養成一支“鐵軍” / 167
          提高執行力是團隊建設的重中之重 / 169
          向“西遊團隊”學習，提升團隊凝聚力 / 172
          阿裡巴巴政委體繫及落地方式 / 177
          延伸閱讀 馬雲：不提倡團隊建設，很難有梅西、C羅 / 180
          HR實操指南 HR必知的團隊建設策略 / 181

第四篇  激勵機制與績效考核——阿裡巴巴人力資源管理的燃料
      第11章 激勵機制：沒有好的激勵，企業談何盈利 / 187
          領導激勵：馬雲的員工激勵之道 / 189
          軟性激勵：營造開放的文化氛圍 / 194
          股權激勵：用股權刺激員工的興奮神經 / 198
          延伸閱讀 馬雲：2010年工資調整方案和獎金分配原則以及KPI的一些看法 / 202
          HR實操指南 影響員工激勵效果的四個情感驅動力 / 205

      第12章  績效考核：以價值觀為導向，做好業績考核 / 209
          量化考核員工的價值觀 / 211
          271績效考核——用“末位淘汰制”考評用人指標 / 215
          延伸閱讀 馬雲：阿裡人超額完成指標，發放特別紅包 / 218
          HR實操指南 績效考核的常見誤區 / 221

附錄
          阿裡巴巴人力資源歷任領導的講話 / 225
          彭蕾：HR要接地氣 / 226
          關明生：從“獨孤九劍”到“六脈神劍” / 234
          鄧康明：復盤在阿裡做人力資源的心得 / 239

序一  阿裡巴巴HR管理，你學得會
      2017年10月，阿裡巴巴股價突飛猛進，市值升破470，一舉超越了世界大電商平臺亞馬遜！
      2018年1月，一條來自美國《華爾街日報》的消息再次震驚了中國整個商界：在全球六家領先的互聯網巨頭之中，中國的阿裡巴巴集團有可能到2020年實現1市值！這也就意味著，到2020年，阿裡巴巴將超越其他五大巨頭，即蘋果、Alphabet（谷歌重組後的傘形公司）、亞馬遜、臉書和騰訊，成為全球市值的獨角獸企業。
      阿裡巴巴的強大有目共睹，然而登頂全球市值，還是令人歡欣鼓舞，倍加期待。
      那麼，阿裡巴巴究竟是怎樣一家企業，是什麼造就了它今時今日的輝煌？原因有很多。比如，處於互聯網發展的風口，領導人馬雲的個人能力和魅力，超前的經營模式，不斷地顛覆和創新，等等。在眾多原因之中，強大的人力資源管理體繫無疑是占據核心地位的。從阿裡巴巴創立伊始，馬雲的一段話就充分表現出他對人力資源的高度重視。馬雲說，“盡管今天我們什麼也沒有，但我們要先做一個約定——我們這群人隻能做連長和排長，以後我們的軍長、團長，要從外面請更厲害的人，帶領我們往前走。”
      2001年，在GE（通用電氣）工作了25年的關明生加入阿裡巴巴，他為阿裡巴巴量身打造了一套與國際先進企業接軌的績效管理體繫，真正為阿裡巴巴的人力資源管理奠定了兩大基礎：其一，認同並符合企業的價值觀；其二，具備符合阿裡巴巴業務發展的技能、潛力和業績表現。此後，價值觀考核被納入阿裡巴巴人力資源管理體繫，並采用“2-7-1”法則來考察員工的業績表現。對價值觀考核的重要性，阿裡巴巴前首席人力官彭蕾有著一針見血的詮釋：“我覺得價值觀考核就像一根繩子，在我們隊伍規模快速擴張的時候，抓住這根繩子，我們纔得以保持阿裡巴巴文化的凝聚力，纔能在激流險灘中不被衝散，我們的價值觀績效考核，其實就是在不斷地把價值觀融入、滲透到公司的文化血脈中。”
      2003年的“非典”之後，阿裡巴巴的B2B業務發展速度極為迅猛，跨區域發展已經成為一種趨勢，人力資源卻有些捉襟見肘，沒有足夠的人手來支持一線團隊。馬雲和阿裡巴巴其他高層都開始思考，如何保證一線團隊成員的價值觀傳承，同時在人力資源培養方面提供強大的支持。
      2004至2005年，兩部軍事題材連續劇《歷史的天空》和《亮劍》開始熱播，這兩部電視劇中的政委角色都給觀眾留下了極為深刻的印像。事實上，在一個將軍和他帶領的軍隊快速成長的過程中，總有一些既能打仗又懂政策的人擔任著幕後英雄的角色。這兩部電視劇也成為阿裡巴巴政委體繫的靈感來源。馬雲曾將幾十張這兩部電視劇的DVD發到阿裡巴巴管理層手中，要求他們深入地學習和總結。與此同時，當時主管阿裡巴巴人力資源的鄧康明也正在思考同樣的事情——在B2B部門的一線銷售團隊中設置一個既懂業務又代表企業政策，還要能肩負價值觀輸出重任的角色。馬雲的靈感，鄧康明的想法，使這套人力資源管理體繫終被命名為“政委體繫”。
      2005年是阿裡巴巴發展為關鍵的一年，“淘寶網”“支付寶”先後誕生，阿裡巴巴網絡有限公司也在這一年成功上市。在這承前啟後的一年裡，為了適應迅速擴張的員工規模，更好地進行人力資源管理，進而提升企業的核心競爭力，阿裡巴巴增加了在人力資源管理上的投入，開始制定完善的人力資源戰略。
從阿裡巴巴的主體結構來看，2005年之前，隻有一個阿裡巴巴；2005年，阿裡巴巴收購了雅虎中國；2006年阿裡巴巴又做了一個比較大的拆分，形成集團式結構；2007年，阿裡巴巴的各部分變得獨立，逐漸形成事業部，隻是還比較松散。2007年以前，阿裡巴巴的人力資源都是集中管理的。從2007年開始，各事業部都開發了自己獨特的人力資源管理功能，同時，通過集團統一的e-HR平臺開展員工檔案管理、薪資管理、績效管理、福利和休假管理等方面的工作，整個阿裡巴巴集團的人力資源管理工作流程實現了規範化和自動化，各種統計分析報表自動生成，明顯提高了人力資源管理的精確性和工作效率。
      2007年，阿裡巴巴人力資源管理已經成型，此後進入發展的完善期和成熟期。時至今日，阿裡巴巴已經建立起一套具有鮮明特色的人力資源管理體繫，如價值觀考核，政委體繫等，在國內外企業界掀起了一陣學習的熱潮。
      但令人遺憾的是，關於阿裡巴巴人力資源管理，還沒有太多可供學習的優質內容。網絡上雖然有一些阿裡巴巴人力資源管理的知識，但大多比較零散，不夠繫統；在已出版的圖書中，雖然也有解讀阿裡巴巴人力資源管理的圖書，但資料過於陳舊。
      鋻於此，為了幫助更多讀者真正了解和學習阿裡巴巴人力資源管理的方法，我們在采訪多位阿裡巴巴人力資源高管拿到很多一手資料，翻閱研究阿裡巴巴歷年來的內刊和相關專訪後，精心編寫了這本全新的《阿裡巴巴人力資源管理法》。
      在編寫本書的時候，我們有針對性地選取了阿裡巴巴人力資源管理中實用、核心的部分，以人力資源管理常見的四大模塊——企業文化、招聘與培養、員工關繫管理、薪資激勵機制與績效考核為主線，對阿裡巴巴人力資源管理進行了深入的研究和解讀。
      同時，我們還針對人力資源人員，在每章末尾補充了HR實操指南，使讀者既能夠把握阿裡巴巴人力資源管理的核心內容，又能與人力資源管理實踐相結合。此外，我們又在附錄部分選取了阿裡巴巴人力資源部門歷任領導彭蕾、關明生、鄧康明的講話，以饗讀者。
      後，受作者敘述角度和專業經驗上的限制，本書可能還存在一些不足之處，敬請讀者朋友批評指正。

篇  企業文化——阿裡巴巴人力資源管理的基石

      企業文化的建設，其實就是從根子上解決人員管理的問題。馬雲曾經說：上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。為什麼阿裡巴巴的員工很難被挖走，而自己企業的員工卻將跳槽當成家常便飯？為什麼阿裡巴巴的員工主動加班加點，而自己企業的員工一到下班就準點走人甚至遲到早退？答案就在於企業文化。企業的人力資源要想真正完成管理升級，從普通升級到優秀，從優升級到卓越，就必須高度重視企業文化的建設。本篇分享的是阿裡巴巴人力資源管理的三大文化基石，解密阿裡巴巴使命、願景與核心價值觀，通過對標學習，來熟悉文化在企業中的落地與實施。

第1章
企業要想生存，必須有一個強大的使命

      什麼是企業使命？企業使命是指企業對自身和社會發展所做出的承諾，是企業存在的理由、目的和價值，是企業的事業定位和價值取向。人力資源管理的一個主要任務就是激勵和組織人力資源去實現企業使命。
      一個清晰的使命，能為企業確立基本的發展目的、經營思想、經營領域和管理原則等。使命不是企業具體的戰略目標，甚至不是具體的存在，也不一定表現為文字，但卻時刻影響著企業領導者的決策和人力資源管理者的思維。
      從人力資源管理的角度來講，企業使命體現了企業所有員工的行為共識，是激發和引導員工持續為企業的發展努力奮鬥的源動力。因此，想要更好地理解阿裡巴巴的企業文化和人力資源管理，我們首先需要了解阿裡巴巴的企業使命。

讓天下沒有難做的生意
      使命感是由企業所擔負的使命而產生的一種發展原動力，是企業經營深層次的目的，從人力資源的角度講，企業的使命感是決定員工行為取向和行為能力的關鍵因素。
      任何一家企業，既有權利從社會中贏得利益，也有義務承擔社會責任，並將此社會責任貫徹於整個企業的管理和經營工作中。使命感不僅僅是企業統一思想與行動、凝聚人心、提升效率、節約成本、激勵員工鬥志的重要力量，更是企業的血液、基因和品格。
      通用電氣的使命是“讓世界亮起來”；迪士尼公司的使命是“讓世界快樂起來”，豐田的使命是“通過汽車創造美好生活”……正是因為有著明確的使命感，纔使得這些企業取得了舉世矚目的偉大成就。
      阿裡巴巴也是如此。
      所以阿裡巴巴要成為一流的企業，就要跟著使命感走！
      阿裡巴巴的使命——“讓天下沒有難做的生意”。
      2003年，阿裡巴巴的主營業務B2B已經發展得很好了。下一步該如何走，馬雲陷入了迷茫之中。這是因為，站在的位置上，往往容易失去方向感。第二、第三還可以跟著走，但是完全沒有可以參照的對像。使馬雲從迷茫中擺脫出來的正是強烈的使命，“讓天下沒有難做的生意”。通過這個使命，馬雲做出了一繫列指引阿裡巴巴發展方向的重大決定。
      2007年，阿裡巴巴在中國香港上市前夕，馬雲向社會重申了阿裡巴巴的企業使命，希望通過上市，讓客戶富起來，這也是對“讓天下沒有難做的生意”的一種詮釋。在阿裡巴巴為上市準備的招股說明書中也顯示，阿裡巴巴計劃拿出籌集資金的60%用於收購和發展B2B業務，為那些從事“中國制造”、利潤微薄、沒有實力進行海外營銷的中小企業提供更低成本和更高效率的對外貿易平臺。
      “讓天下沒有難做的生意”，這一偉大的使命不僅解決了眾多中小企業的問題，也為社會創造了很多就業機會，阿裡巴巴因此受到了眾多客戶的尊重。

促進開放、透明、分享、責任的新商業文明
      2010年3月22日，在首席人力資源官、支付寶CEO彭蕾的主持下，阿裡巴巴召開了2010年次組織部大會，在這次大會中，阿裡巴巴集團對未來十年的使命做了新的定義。擔任新定義闡述與講解的是時任阿裡巴巴集團參謀長的曾鳴。在曾鳴所演示的PPT中，頁清楚地寫了一行大字“使命：促進‘開放、透明、分享、責任’的新商業文明”，這個新使命讓現場的組織部成員感到極為新鮮，心裡不約而同地產生了一種興奮感。很明顯，這個新使命對阿裡巴巴來說是一次重大的變化，在重新定義企業使命後，阿裡巴巴的整個經營管理包括人力資源管理，都受到了不同程度的影響。
      在新使命的闡述與講解中，曾鳴表示：盡管大家都已經十分熟悉也很喜歡“讓天下沒有難做的生意”這個使命，但是它已經無法全面涵蓋整個阿裡巴巴下一步要做的事情。這個使命用在阿裡巴巴B2B公司還是很準確的，但是對於整個阿裡集團來說顯然已經不適用了。因為阿裡巴巴現在有一個更振奮人心的選擇，那就是：在這樣一個時刻，阿裡巴巴有機會去承擔歷史賦予的更大的使命——推動新商業文明的形成。
      在由阿裡巴巴發起的《新商業文明宣言》中，對於這個新使命是這樣詮釋的：
      新商業文明讓商業回歸人。人將成為商業的主人，所有的商業運作都將圍繞著人而進行，都將為滿足人的個性化需求而存在，商業將重新煥發出人性的光輝。
      新商業文明讓商業回歸生活。生活的邏輯將支配商業的邏輯。不是在競爭中爭奪機會，而是要在生活中進行選擇和創造。
      新商業文明讓消費者成為經濟生活的主人，讓小企業也成為幸福的源泉。以消費者為中心的時代，將逐步取代以廠商為中心的時代；小企業乃至個人，將成為經濟發展的重要主體和經濟活躍的重要動力。
      毫無疑問，新商業文明的形成，不僅將實現個人數據、商業平臺和公用計算之間的平衡，更將實現個人願望、企業目標和社會責任之間的平衡，促進物質消耗和環境保護之間的平衡。
      在傳統的商業社會中，企業隻是單獨的個體，它們為了獲取的盈利，以特定的方式與客戶和供應商互動，這屬於一種零和遊戲，對商業文明沒有太大的影響。阿裡巴巴相信互聯網正在改寫這一遊戲規則。互聯網促使信息流通，讓世界各地的小企業可以實時合作，更讓它們有機會與掌控市場的大企業看齊。阿裡巴巴相信，互聯網可協助中小企解決它們長久以來在采購、銷售、管理及融資方面的問題，還可以讓它們通過網上協作，與大企業一同享受規模經濟所帶來的效益。
      在新商業文明裡，生產商、供應商、分銷商及客戶等價值鏈中的不同人士，都有著緊密的關繫，可謂環環相扣。互聯網為他們創造了更多的機會，讓他們共享勝利果實，從而獲得雙贏的結果。那些著眼於短線利益的商人、壟斷市場的企業、封閉消息的中間人、無恥的生產商及行騙的人，終將被市場淘汰；隻有那些目光遠大、樂於在商業生態繫統中分享和合作，懂得為客戶、員工及環境著想的人，纔會取得成功。
      在新的使命下，阿裡巴巴攜手廣大中小企業、創業家及消費者，通過互聯網及阿裡巴巴的多個平臺，共同促進新商業文明，主張企業對新思維持開放態度、提升運營透明度、主動分享知識和資訊，以及對主要利益相關者負責。
      這樣看上去，新使命的確很美好，也很有意義。可是，在剛提出來的時候，卻不是所有的阿裡人都能予以理解和認可的，反對者不在少數。馬雲對此想得很通透，他表示，促進新商業文明、實現新的使命一定是要付出巨大成本的，甚至會犧牲很大的利益，但阿裡巴巴從建立起就從來不會因利益而妥協。馬雲倡導並鼓勵全體阿裡人，一定要走“堅持原則、堅持理想、堅持使命”的發展之路。馬雲指出，阿裡巴巴必須再上一個高度：“假如沒有高度，阿裡巴巴即使聚集了很多的資源，也隻是一家企業。假如我們還停留在簡單的企業層面上，很有可能會被淘汰掉。任何企業都必須適應未來的時代，我們必須要學會判斷未來。”