前言：讓分析與解決成為你的強項
Part 1從發現問題到想出解決策略
第1章如何掌握問題
問題的本質就是“有了落差”
問題分成三種類型
哪個問題先解決？決定優先級
第2章如何解決恢復原狀型問題
恢復原狀型問題有兩大課題
還可以用差異分析找原因
真的是這個原因嗎？如何確定因果關繫
第3章如何解決防範潛在型問題
防範潛在型問題的兩大課題
由下而上法
由上而下法
危機管理是防範潛在問題，不是緊急處理
第4章如何解決追求理想型問題
追求理想型問題的課題：終目標要明確
實踐理想：如何解決規劃性課題
你能選定一個“明確”的理想嗎？
第5章如何以“分析”發現問題
“發現問題”是很重要的能力
SCQA分析，幫你發現問題、設定課題
自己找問題，實踐SCQA分析
向客戶做提案時的應用竅門
第6章如何掌握問題的本質，制定替代方案
問題背後的問題：課題的本質是什麼？
如何理性評價各種替代方案
萬一隻有一個解決提案，怎麼辦？
用於執行的行動計劃
Part 2情境分析，提升決策質量
第7章情境分析反應快，篤定預測風險高
篤定的預測──總遇上不願面對的真相
情境分析──預想幾種可能發生的故事
第8章說未來的故事：制作環境腳本
從“結構”來掌握環境因素
掌握各類風險因素的重要度
制作環境腳本
殼牌公司的情境分析事例
第9章結合腳本和替代方案
用環境腳本評價各替代方案
制作腳本／行動矩陣
評價企業的投資，用淨現值來分析
第10章解決策略的選擇順序
剔除超出容許範圍的解決策略
思考環境腳本各狀況的發生幾率
考慮風險和報酬，再選擇行動
Part 3麥肯錫的強項：分析
第11章分析要合乎邏輯，其實很簡單
分析與解決的基礎：邏輯思考
邏輯不憑感覺，而是有具體主張和論述
以對方的立場檢視自己的邏輯
第12章“分析”的本質
以MECE的概念分析
活用現成的架構，進行分析
第13章如何分析策略、產業、組織、營銷
思考事業戰略的“3C”
適用於業務分析的“五力”
思考組織策略的“7S”
擬定營銷策略的“4P”
將促銷策略用MECE分解
第14章如何分析
顯示獲利模式的“商業繫統”
分析消費決策流程的“AIDMA”模型
保全品牌名聲的“道歉啟事”架構
第15章矩陣分析：從個人職業發展到公司成長
分析事業組合的“PPM矩陣”
用“產品．市場矩陣”思考成長策略
檢討企業並購的“企業價值創造矩陣”
協助職業生涯規劃的“職業生涯矩陣”
第16章解決問題的心理素質
3種想法，會害你無法“平常心”
“死腦筋思考”的問題點
用“期望思考”找回正面心態
後記：解決問題的能力，決定你的待遇

讓分析與解決問題成為你的強項
這是一本專為商務人士設計，以提升分析問題與解決問題能力的指南。
無論你是一般職員或是高層管理人員，無論你在此組織中擔任什麼職務，分析與解決問題的技術已是置身商場不可或缺的核心技術之一。本書在邏輯思考的基礎之上，建構出一套體繫，從理論和實務兩方面來說明解決問題的技巧，以及在背後支撐它的分析技術。
本書的舉例範圍廣泛，從日常生活中的大小事到企業策略都包含在內。我希望從“認識解決問題的本質”這個觀點起步，然後擴大應用範圍。撰寫本書的目的，是希望初學者看了簡明易懂，高手看了很有收獲。
本書提出的解決問題手法，分為五個步驟。
①發現問題，並將問題分類
②將問題轉化成具體的課題
③找出課題的替代方案。
④用適合的標準，評估每項替代方案。
⑤出的解決方案，並采取行動。
由於所采取的行動將影響未來，而且解決方案的效果很容易受到環境變化的影響，因此特別提出“情境分析”這種評估解決方案的手法，以強化第四個步驟。
發現問題為關鍵
步驟本身很簡單，但解決問題的路途卻很遙遠。特別是發現問題以及設定課題的過程非常重要，其原因在於，如果我們連問題的存在都沒發現，等於尚未站在思考解決策略的起跑線上，而且在發現問題的同時，我們還要確實掌握問題的類型，纔能夠確定解決問題時的核心課題領域。設定課題以及限定分析領域的結果，決定了我們所界定的解決策略範圍。簡單講就是，能否順利解決問題，取決於課題設定的優劣。
在實務上，我們要處理的課題多半是已被決定的具體課題。但有時候，這個課題不一定值得我們撥出寶貴時間去解決。還有另一種情況是，我們在沒有獲得客觀事實的狀況下，便被要求要主動發現問題。無論是面對課題時囫圇吞棗、隻顧拼命找出解答，或是在被交付課題之前完全不采取任何行動，采取這兩種態度的人都稱不上是明智的問題解決者。
在本書的前半段，我根據這五個步驟，解說問題的本質、分類、解決過程，幫助你掌握“問題解決技術”的全貌。在後半段，我說明“情境分析”的技術，希望借此提升解決問題的質量。後，由於分析力對於解決問題很重要，因此我介紹能增強分析力的架構。而且，我從“解決問題不僅是一種技巧，同時也是思考事物的方法”這個觀點，進行歸納，介紹能培育出分析問題與解決問題能力的正確心態。
本書能夠順利完成，重要的養分來自我在麥肯錫公司從事管理顧問工作的經驗。透過分析發現問題，進而解決問題，向來是麥肯錫公司的強項。我有幸能和東京與紐約辦公室的同仁共事，這段歷練是我極為寶貴的財富。
在信息顧問公司擔任危機管理顧問所累積的經驗，也幫助我完成本書。當然，在賓州大學華頓商學院取得企業管理碩士（MBA），在阿爾伯特?艾利斯（Albert Ellis）研究機構接受的心理治療訓練，以及在石油公司與投資銀行從事的業務，都是本書的重要參考依據。此外，我在經營事務所和指導眾多企業研修上的實際經驗，也是撰寫本書的材料。
雖然篇幅有限，但是我希望能透過本書將這套技巧分享給讀者。讀完本書後，一定能夠大幅提升分析問題與解決問題的能力。
後，我要向日本經濟新聞社的堀江憲一先生和其他職員致謝，他們對於本書的執筆及出版，幫助甚多。
內文連載
問題分成三種類型
1.從目的區分：恢復原狀型和追求理想型
一般而言，問題可以區分為兩種類型：以恢復原狀為目標，以及以提升現狀達成理想為目標。這種分類方法是用目的來區分問題類型。“恢復原狀型”是指恢復成原本的狀態，遇到這種類型的問題時，要將原本的狀況視為期待的狀況。恢復原狀型問題的思考方式是，現狀與過去的狀況之間出現落差，要從落差中找出問題。例如：
“市場占有率與去年同期相比少了5%。”
“手表電池沒電，因此不動了。”
“營銷費用在近近幾個月逐漸攀升。”
“因憂郁癥而長期停職的員工人數，比去年多出一倍。”
“自行車的輪胎破了。”
如果這些狀況被視為問題，那麼說出狀況的人便是發現了恢復原狀型的問題。其原因在於，我們可以推測，他們將惡化之前的狀況假定為期待的狀況。因此，解決這種問題時，必須將現狀恢復成以前的水平。簡單地主產，就是恢復原狀。
以上述的例子來說，手表沒電了，就去鐘表行換電池。想修好自行車的破胎，隻要去自行車行拜拖老板修理即可。但是，其他的問題就沒那麼簡單。如果以為恢復原狀是比較容易解決的問題，很可能會喫到苦頭，因為形成問題的原因很復雜，其中包含了自己無法掌握的復雜因素，例如環境的結構性變化等。
2．追求理想型的目標在於提升現狀
追求理想型問題之所以發生，是因為現在的狀況未滿足期待。因此，追求理想型問題的思考方式是，雖然目前沒有重大損害，但由於現狀未滿足期待的狀況，於是把它視為問題。例如：
“明年的目標是，希望營業額可以成長7％。”
“我想住更高樓層的房子。”
“我希望能擠進大學生想進入的世界500強企業工作。”
“在處理事務工作上，我希望能再減少3個小時。”
“我希望能在近期內購買新型的車子。”
以上的例子都是目前沒有立即的損害，但是這些想法都認為現狀不如理想，並將其視為問題。這些例子將理想與現狀的落差視為問題，屬於追求理想型問題。
這個類型的困難之處在於，你的理想狀況設定在哪個位置。設定得太高，有些人可能還沒開始努力就放棄了。反過來說，設定得太低，則無法激發出挑戰的激情。
3．用顯在或潛在的觀念來區分問題
除了用目的來區分恢復原狀型和追求理想型這兩種問題，還可以將“顯在或潛在”這種時間上的觀點，當做問題分類時的切入點。所謂“顯在型問題”，是指眼可見其形、或大或小、已發生不良狀態的問題。如果我們現今觀察到的問題，例如“營業額減少”“成本攀升”“離職率上升”等，出乎原先的預料之外，那麼這些已發生不良狀態的問題都稱做顯在型問題。
另外，所謂潛在型問題，是指現階段並未發生損害，但未來可能顯在化的問題。舉例來說，從歷史的角度來看，日本的銀行業在戰後很長一段時間裡，將相關規定和業務領域界定得很明確。都市銀行、長期信用銀行、信托銀行、地方銀行，以及其他與地方關繫密切的中小金融機構等，全都嚴格規定，在各自的領域中經營a。對於置身業務的企業而言，回顧歷史可以發現，金融自由化所造成的區域屏障消除，以及全球化所引發的激烈競爭，都是過去的潛在型問題在現今顯在化了。
潛在型問題未必都會像上述的例子一樣，影響整個業務。舉例來說，某家公司打算在室外舉辦創業紀念派對，當天可能會發生諸多潛在型問題，例如“主賓突然無法出席”“下雨”“出席者過多（或過少）”，等等。
4．結合目的和時間，將問題類型化
根據上述分析，我們可以根據問題的目的和發生時間，將問題區分成三種類型：恢復原狀型、防範潛在型、追求理想型。
①恢復原狀型問題：在大多數的情況裡，不良狀態已全部顯在化，因此恢復原狀型問題也等於顯在型問題。
②防範潛在型問題：因為是目前並無大礙、但將來會發生不良狀態的問題，所以若以目的做區分，可視為恢復（維持）原狀型問題。
③追求理想型問題：其目標在於提升現狀以達到理想狀況，因此從“現狀並無大礙”的觀點來看，它與以時間軸做區分的防範潛在型問題相同。不過，它與防範潛在型問題不同的是，即使置之不理，將來也未必會發生重大不良狀態。
5．釐清問題類型，便能設定課題方向
如同上述，根據目的和時間的類型所構成的組合，問題大致上可區分成三種類型。當然，隨著問題的範圍大小不同，同一個問題也可能包含多種類型。比方說，你當初以為某個問題隻是單純的恢復原狀型，後卻變成追求理想型。
舉例來說，平常用於通勤的自用小客車時常引擎熄火。熄火本身屬於恢復原狀型問題。另外，即使解決了熄火的問題，車子本身會越來越老舊，往後還可能發生其他的故障，因此未來有可能發生防範潛在型問題。考慮到這一點，問題的發展或許會演變成是否干脆換一輛新的高檔車？如此一來，追求理想型問題也跟著出現了。
哪個問題先解決？決定優先級
1.根據緊急性和重要性決定優先級
如果我們鎖定的問題很多，應該從哪一個問題開始著手呢？其實，“總之哪一個都行，先做比較重要”的想法效率差。我們首先要決定優先級，然後開始解決問題。
一般而言，在分辨事情的優先級時，比較有效的方法是從“緊急性”和“重要性”這兩個標準入手。若從結論來說，就是優先處理高重要性且高緊急性的問題。相反地，影響小且不緊急的問題可以後處理。不過，在有待解決的問題當中，要是有能輕易解決的問題，好盡快處理。
其實，這個手法也可以應用於日常生活中。舉例來說，做菜時，假如鍋中的油突然起火，我們立刻將火撲滅，因為若擱置不管，就會釀成火災。所以，以鍋中著火的油來說，為了繼續做菜，它屬於恢復原狀型問題；另外，若擱置不管會釀成火災，於是它也屬於防範潛在型問題。
同樣地，我們假日在家自己動手做木工時，如果手指不小心被電鋸切斷，應該立刻跑去醫院（這時候，別忘了先冰鎮斷指的手指，一起拿去醫院）。這些問題一定是優先於“替不動的手表更換電池”的。
2．不緊急但重要性高的問題，容易忽略
如果遇到上述的緊急狀況，隻要不是陷入恐慌，大概沒有人會弄錯問題的優先級。另外，這時候，我們可以直覺地判斷，眼前先處理的課題並非分析原因，而是緊急處理。
但是，我們所踫到的問題通常不容易判斷出性質。因此，要從緊急性和重要性來判斷問題的優先級。
以“選擇結婚對像”這個問題為例。就重要性來說，這個問題可以排進人生大事的前幾名，但一般而言，它並非需要立刻做決定的高緊急性問題。在這種情況下，你或許會優先處理另一個問題：修理壞掉的廁所門。可是，如果不注意，很可能就一直延後處理“選擇結婚對像”的問題。
這就是高重要性、低緊急性問題的特征：存在著一拖再拖的危險。由於這種問題不需要立刻做決定或是采取行動，因此你雖然一直將它放在心上，但總是被一些低重要性且高緊急性的問題纏身，結果就忽略了處理高重要性且低緊急性的問題。
以個人的層面來說，這種問題包括了前面提到的選擇結婚對像，或是留學、考執照等，而全家出遊或許也是其中之一。以企業來說，在既有的事業蒸蒸日上之際，容易忽略了開發新事業、拓展新市場、研發新商品。然而，當發覺這些事情的重要性時，很可能為時已晚，因此一定要留心。
3．防範潛在型問題，預防和應對並重
評價問題的重要性時，要緊的是不但要辨別出目前的不良影響，還要看出今後會擴大的可能性。已經顯在化的不良影響程度越大，則越緊急。假如目前的不良影響很小，而且沒有惡化的趨勢，就可以延後處理。
此外，我將在後面的內容中詳述，對於防範潛在型問題，有兩種策略非常重要：一種是避免將來產生不良影響的“預防策略”，另一種是使顯在化的衝擊降到的“發生時的應對策略”。而且，在采取這些策略之前，必須弄清楚還有多少緩衝時間。
舉例來說，很少人會在十幾歲時擔心老後的事，但相對地，超過55歲還沒想好養老的對策，麻煩就大了，好立刻著手。另外，即使計算機現在沒有任何問題，也好盡快將計算機中的數據備份。同樣地，在地震發生之前，平時就應該在能力範圍內做好預防措施。
如果對於防範潛在型問題的預防策略與發生時的應對策略，沒有一定程度的了解，就無法從緊急性和重要性的角度，來決定問題的優先級。因此，好在初期階段，便在可理解的範圍內判斷防範潛在型問題的優先程度。

……