導言企業沒有成功，隻有成長
第一章創業階段/ 3
創業階段的成長特征/ 3
創業成功的三要素/ 8
創業階段的組織：胚胎組織/ 13
願景型領導：講故事的能力/ 20
創業階段的企業風險/ 21
第二章機會成長階段/ 25
機會成長的含義/ 25
什麼是機會/ 27
如何將外部機會轉化為現實增長：營銷拉動/ 32
機會成長階段的“?以奇勝?”/ 36
機會成長階段的組織特征：領導人驅動的激情團隊/ 38
機會成長階段的企業風險/ 41
以組織能力建設為主題的管理整合/ 44
第三章繫統成長階段/ 49
繫統成長的含義/ 49
繫統成長階段的企業戰略：復制成功/ 51
企業技術進步：從模仿到創新/ 53
繫統成長階段的組織特征：高能組織/ 56
繫統成長階段的企業風險/ 60
以體制變革為主題的管理整合/ 62
第四章分蘗成長階段/ 69
分蘗成長的含義/ 69
分蘗成長的戰化的邏輯/ 71
分蘗成長的關鍵：新業務的發育/ 76
分蘗成長階段的組織特征：分合組織/ 79
分蘗成長階段的企業風險/ 84
以組織範式轉換為主題的管理整合/ 88
第五章重構成長階段/ 97
重構成長的背景：外部環境的挑戰/ 97
重構成長的含義/ 101
重構成長的戰略路徑之一：重選一片海/ 104
重構成長的戰略路徑之二：改變目的地和航線/ 107
重構成長階段的組織特征：疊加組織/ 114
重構成長階段的企業風險/ 118
第六章華為成長全景案例/ 123
華為的成就/ 123
華為成長階段劃分/ 130
創業階段（1987～1992年）：一半是被逼，一半是理想/ 133
機會成長階段（1993～1997年）：亂中迎戰大風口/ 142
繫統成長期（1998～2010年）：追趕，走在成為世界第一的路上/ 150
分蘗成長期（2011—）：三大業務齊頭發展，搏戰“?雲管端?”/ 166
重構成長（2013—）：進入無人區的探索/ 175
華為成長全景案例小結：讓變革成為常態/ 187
第七章美的成長全景案例/ 195
美的的研究價值/ 195
美的成長階段劃分/ 201
創業前期（1968～1979年）：艱苦探索的歲月/ 204
創業期（1980～1992年）：“?借?”出來的創業成功/ 206
機會成長期（1993～1996年）：抓住歷史性機遇/ 212
繫統成長期（1997～2002年）：無意中的分權式組織先驅/ 215
分蘗成長期（2003～2011年化擴張，全面進軍白色家電/ 225
重構成長期（2012—）：新老交班再出發/ 235
美的成長全景案例小結：順勢而為的奇跡/ 249
附錄學界關於企業成長階段的研究/ 253
錢德勒的“?錢氏模型?”/ 253
格雷納的企業成長模型/ 255
弗拉姆豪茨與蘭德爾的企業成長七階段模型/ 258
愛迪思的企業生命周期理論/ 261
楊杜的企業成長“?三性模型?”/ 263
後記/ 265

導言 企業沒有成功，隻有成長
企業成長的含義
企業成長是企業從小到大、從弱到強的過程。從可量化的指標看，成長表現為經營業績、資產規模的持續增長;從組織能力角度看，成長是指競爭力的提升。如果把企業看作生命體，成長是企業與環境的互動，是持續不斷的選擇，是機能變化、適者生存的演進。按照資本市場的邏輯，成長表現為企業價值的增值;企業成長性越強，企業價值的估值就越高，投資者獲得較高收益的可能性越大。
影響企業成長的主要因素有三個，我們將其概括為“一心二門”。“一心”即心之所願，是企業成長的使命和願景。缺了這“一心”，企業成長就失去了動力之源、牽引之力。“二門”之一是戰略，即企業成長的方向、邏輯和路徑;而另一扇“門”則是組織，即戰略目標的責任主體和實現目標的支持力量。戰略和組織兩個因素合起來，回答了企業如何成長的問題，
企業成長的階段劃分
企業成長是一個漫長而艱辛的航程，通常需要經歷若干成長階段。管理學界對企業成長階段的研究，比較著名的有格雷納的“五階段”模型、愛迪斯的“企業生命周期”理論等(詳見第八章)。出於為中國企業成長提供管理解決方案的目的，需從動態角度提出一個基於本土企業實踐、適用面廣、解釋力強、具有實用意義的企業成長階段模型。這樣的理論建構，有利於我們分析、判斷企業成長過程中所處的階段，以及各階段典型、共性的特征和問題，有利於我們提出針對性強的對策和方法。
在研究華為、美的等中國領先企業成長過程和成長經驗的基礎上，我們提出了五階段成長模型(如圖 0-1所示)。
績效
管理整合
二次管理整合
三次管理整合
-時間1.創業階段2.機會成長階段 3.繫統成長階段4.分成長階段5.重構成長階段圖 0-1 企業成長的五個階段(包括三次管理整合)
圖 0-1中，橫軸代表時間。它有起點無終點，意味著企業成長是永無止境的(當然，不斷有企業在不同的階段退出或消亡)。縱軸代表績效。它可以用銷售及利潤規模、資產規模等指標來衡量，也可以是數字化指標背後的企業能力和優勢評價(隻能定性)。五個階段的劃分標準，是企業不同階段的主要成長特征及成長動因。創業階段，企業為生存而探索機會;機會成長階段，企業主要依靠外部機遇而成長;繫統成長階段，企業成長有了組織、能力以及整體繫統的支撐;分蘗成長階段，企業在技術、顧客以及其他資源的基礎上，按照相關原則業務;重構成長階段，企業在原有主業老化的背景下，重構戰略和組織，通過變革實現成長--在新的起點上二次創業、重新出發，
用戰略關鍵詞概括這五個階段，那就是:機會、機會、能力、能力、機會一能力。
企業成長中的三次管理整合
企業成長五個階段中，除了成長之初的創業階段和二次創業的非封閉最後階段(重構成長)，其餘三個階段都會在過程中產生、積累各種風險及其背後的管理問題，因此需進行管理整合--組織架構、文化、流程、體制、機制等的調整變革，以及團隊建設、人纔培養、領導力提升等。有些優秀企業邊“成長”邊“整合"，成長曲線和整合曲線並行，即“邊開車邊修車”。但更多的企業，在快速成長的時候，通常會忽視風險及管理問題(有些問題在企業高歌行進時也暴露不出來或不能充分暴露出來)。隻有當成長停滯、增長乏力時，纔會發現問題積累多、深、久。如果不著手處理和解決，就無法超越所在階段、邁入新的航程，甚至有可能退出。因此，三個主要成長階段後期，都需進行管理整合。第一次管理整合，以組織能力建設為主題;第二次管理整合，以體制變革為主題;第三次管理整合以組織範式轉換為主題。它們的基本目的和宗旨在於激發組織活力，增加組織能量，促使組織重生。
關於本書
本書的目標讀者是企業各級管理者、管理學研究者以及其他對企業管理感興趣者。
按照理論和實踐相互印證的分析方法，全書在結構上分為兩篇。上篇分析說明企業成長模型中的五個階段(包含三次整合)，既有特征概括、事實描繪，又有策略建議。這是全書的原理部分，其以適用、實用為導向。下篇是華為、美的兩家優秀企業成長過程的全景案例介紹。這是基於企業成長階段模型對華為、美的成長經驗的整體和繫統研究。
本書是施煒主持的《中國企業成長導航》課題的研究成果之一。該課題是開放式的，目前仍在進行之中。參與者有:彭劍鋒、施煒、苗兆光夏驚鳴、陳明、王祥伍、邢雷、郭偉、曹朝霞等。本書中的企業成長模型由施煒在課題討論中率先提出(首創)，苗兆光在框架基礎上做了補充和細化。課題開始時苗兆光所做的基礎研究，對課題成果的產生起了重要作用。如果以人名對本模型命名的話，可稱之為“施煒一苗兆光企業成長模型”
本書由施煒、苗兆光合作完成。兩人的分工是:導言、上篇(第一章至第五章)--全書的原理部分，由施煒撰寫;下篇(第六章、第七章)-全書的案例部分，由苗兆光撰寫。附錄“學界關於企業成長階段的研究由苗兆光編寫。