前 言 初遇扎克伯格 
序 言 每天都像“創業天”
章 亞馬遜：傑夫·貝佐斯的創新文化 
亞馬遜的科幻作家007 
傑夫·貝佐斯的機器人員工011 
放手018 
後尤達時代022 
堅持標準028 
那篇文章030 
輸出033 
第二章 臉書：馬克·扎克伯格的反饋文化
脆弱的臉書039 
建立反饋文化042 
通路044 
臉書的創業天048
從共享到私享 051 
“硅谷中國特色的公司” 053 
深入機器內部 058 
自動化薪酬繫統 065 
新的輸入項 066 
臉書的下一輪創新 073
第三章 谷歌：桑達爾·皮查伊的協作文化

集體智慧 077 
工具欄項目一戰成名 082 
Chrome 的開發之路 085 
轉變之路 090 
分拆092 
人工智能的回答 094 
徹底重塑095 
抗議 101 
大罷工105

第四章 蘋果：蒂姆·庫克和蘋果難題 

精益求精的完善文化116 
完善者思維模式118
筒倉心態和保密原則121 
“恰到好處的樣子” 124 
HomePod潰敗1276
操控132 
信息繫統與技術問題136 
對峙140 
280 號州際公路之旅145

第五章 微軟：薩提亞·納德拉和微軟的東山再起 
納德拉的創業天 153 
民主式創新 158 
無約束等級結構 167
協作170 
微軟的新十年 176

第六章 凝望黑鏡 
永陷黑鏡 181 
“反烏托邦已經降臨” 182 
意義的侵蝕186 
從世界末日到迪士尼樂園？ 192

第七章 未來的領導者 
有點新意總沒有壞處198
新教育體繫201 
關愛203 
關注人工智能207
一個深思熟慮的創新案例210
一路向前213 
注釋 217
致謝 223

每天都像“創業天”
2017年3月，在亞馬遜的全體員工大會上，容光煥發、信心滿滿的傑夫·貝佐斯站在數千名員工面前，他面前有一大沓便條，這些都是員工們事先提交的問題，他拿起了其中一個便條，並以略帶失望的表情說道：“好吧，我認為這是一個非常重要的問題——第二天（DayTwo）會是什麼樣子？”
在過去的25年裡，貝佐斯一直鞭策自己的員工，要求他們每天工作時都把它當作是亞馬遜的“創業天”。現在，亞馬遜的估值已經接近1，員工人數也以每年約10萬名的速度不斷增長，因此一位（或許是滿懷希望的）員工提出問題，希望貝佐斯想像一下“第二天”的情景。
“‘第二天’是什麼樣子？”貝佐斯問道，“一旦進入‘第二天’，你就會停滯不前，緊隨其後的就是被邊緣化，再接下來就是充滿折磨和痛苦的衰落，並終走向死亡。”
會場上爆發出一陣大笑聲。對於參加大會的數千名亞馬遜員工來說，親眼看到貝佐斯手撕他們這位勇闖亞馬遜“第三軌道”1的不知名同事是一大樂事。掌聲中，貝佐斯略作停頓，露出了一絲笑容，然後以下面這句話結束了會議：“這就是為什麼我們要做到每天都像‘創業天’。”
“創業天”的口號在亞馬遜隨處可見。公司的一座重要建築物以之命名，公司博客以此為標題，貝佐斯每年致股東的信中也反復出現這一主題。盡管它很容易被解讀為一個要求大家永不停歇地工作的命令，在因驅使員工努力進取而聲名狼藉的亞馬遜更是如此，但它其實擁有更為深遠的含義。
亞馬遜的“創業天”原則是指像一家初創企業那樣進行創新，而不是受制於既有的遺產。它坦率地承認，得益於人工智能和雲計算的進步，今天的競爭對手能夠以創紀錄的速度開發出新的產品，因此好全力創建未來，哪怕這意味著以犧牲現在為代價。這與曾經在我們的經濟中占據統治地位的通用汽車（GM）和埃克森美孚（Exxon）等企業巨頭的經營理念背道而馳，後者的做法是發展核心優勢，然後獨善其身，並不惜一切代價保護這些核心優勢。依賴現有業務不斷壯大已不再是一個好的選擇。在20世紀20年代，《財富》500強公司的平均壽命為67年。到了2015年，這些公司的平均壽命已經降為15年。“第二天”是什麼樣子？它看起來很像死亡。
以在線圖書銷售起家的亞馬遜一直信守著“創業天”的口號，它縱情於創新業務，幾乎完全無視它們可能對自己現有的收入來源形成挑戰。該公司目前仍然是一家書商，但也是包羅萬像的產品交易中心，幾乎囊括所有你能夠想像到的產品。同時它還是一個蓬勃發展的第三方市場、一個的倉儲運營中心、一個制作奧斯卡獲獎影片的電影工作室、一家雜貨電商、一家雲服務供應商、一個語音計算操作繫統服務商、一個硬件制造商，以及一家機器人公司。在每一次成功創新之後，亞馬遜都會歸零，重新回歸創業天，開始尋找下一個創新點。
“我擁有大量亞馬遜股票，”馬克·庫班1在2019年7月告訴我，“根據它今天的表現，我擁有的亞馬遜股票實際價值可能高達1。而我之所以持有這些股票，是因為我將亞馬遜視為世界上偉大的創業公司。”
環顧當今的科技巨頭，你會發現他們都有著相似的發展路徑。
谷歌初隻是一個搜索網站，但後來發明了瀏覽器擴展程序StayTuned、瀏覽器Chrome和谷歌語音助手，並孵化了領先的移動操作繫統安卓。每個谷歌的新產品都會挑戰其現有產品。但是通過反復回到創業天的狀態，谷歌一直保持著領先地位。
這家公司從推出在線目錄開始，通過新聞訂閱來完成重塑，它在今天再度創新，從廣播共享轉向好友共享，將重心從NewsFeed（信息流）轉向FacebookGroups（一繫列更私密的小型網絡），並將即時通信置於戰略核心位置。盡管社交媒體是所有行業中變幻無常的一個行業，臉書目前仍然保持著領先地位。
曾經一度，微軟不斷創新的時代似乎已經結束。這家公司曾經嚴重依賴Windows業務，以至於幾乎將未來拱手相讓。但隨著史蒂夫·鮑爾默（SteveBallmer）將微軟的領導權交棒給薩提亞·納德拉，微軟重新回到了創業天。它擁抱了雲計算這一對Windows等桌面操作繫統構成威脅的技術，並再次成為全球市值的公司。
蘋果在史蒂夫·喬布斯的領導下開發出iPhone，這款智能手機讓Mac這樣的臺式電腦和iPod這樣的便攜式音樂播放器變得不那麼必要，但它同時也為蘋果公司多年的成功奠定了基礎。今天，蘋果迎來了它的Windows時刻。它必須拋棄以iPhone為本的觀念，重塑公司，並投入語音計算時代的競爭。
在亞馬遜位於西雅圖的南湖聯盟（SouthLakeUnion）辦公區，一座的建築被命名為“重塑”（Reinvent）。對於全球成功的一家公司而言，這是一個頗為奇怪的選擇。不過，在當今的商業世界中，第二天或許就意味著死亡，因此這個詞是活下去的關鍵。
創意與執行
經營一家創新型公司需要的不僅僅是華麗的演講和內部信息傳達，它需要重新想像經營企業的方式。得益於人們工作方式發生的革命性改變，這一點終於有可能成為現實。
目前的工作可以分為兩種類型：創意性工作（ideawork）和執行性工作（executionwork）。
創意性工作的核心是創造新生事物：想像出新的事物，搞清楚你如何將它們創造出來，然後放手去做。
執行性工作的核心則是在這些新事物被構想出來之後開展具體工作來實現它：訂購產品、輸入數據、結賬、維護。
在工業經濟中，幾乎所有的工作都是執行性工作。一位公司創始人先想到一個點子（我們做點什麼吧！），然後招募員工專門負責落實執行（他們會在工廠裡制造這些東西）。然後，在20世紀30年代末，我們開始從一個由生產主導的經濟轉變為一個由創意主導的經濟，我們稱之為“知識經濟”。
在當今的知識經濟中，創意固然重要，但我們的大部分時間還是花在執行性工作上。我們開發新的產品或服務，然後花時間執行它，而不是接著構想出其他產品。例如，如果你的企業銷售女裝，那麼每一個設計都需要大量的執行性工作來實現：定價、采購、庫存管理、銷售、營銷、運輸和退貨。同時，為了實現這些流程，還需要大量額外的輔助性工作，包括人力資源、合同和會計等基本職能。
繁雜的執行性工作使得擁有一項核心業務的公司幾乎不可能發展另一項核心業務，克萊頓·克裡斯坦森（ClaytonChristensen）將其稱為“創新者的窘境”。那些曾經做過嘗試的人幾乎總是鎩羽而歸，發現他們不可能同時維持多個業務。俄亥俄州立大學的經濟學家內德·希爾（NedHill）教授以冰箱和機車為例向我解釋說：“在過去，通用汽車（GM）不僅制造汽車，還制造許多其他產品，就像一條八爪魚一樣觸手繁多，卻根本無法對其進行管理。”
由於深陷執行性工作當中難以自撥，今天的公司致力於完善而非創新。這些公司的領導者可能也希望發揚創新文化，但他們沒有足夠的精力。因此，領導者們隻能從上至下地提出一套有限的想法，其他所有人則全都致力於對其加以執行和完善。
但是現在，經營一家擁有創新文化而非完善文化的公司突然成為可能。人工智能（AI）、雲計算和協作技術的進步，使得以更少的執行性工作來支持現有企業成為可能，這有助於企業將本不存在的創新想法變為現實，並維持這些新業務。工作軟件爆炸式增長的浪潮使公司變得更有效率，而人工智能的發展則正在將工作效率推向極致。專家表示，人工智能將解放人類，使他們能夠開展更多“創造性”或更“人性化”的工作。但更準確地說，人工智能使他們能夠做更多的創新性工作。我相信，這正是科技巨頭成功的關鍵因素。
在大力推動新一代促成科技（enablingtechnology）不斷向前發展的同時，科技巨頭已經找到盡可能減少執行性工作的方法，從而為新創意的湧現騰出了空間，並成功將這些創意變為現實。因此，它們的文化支持創新，而不是完善。它們消除了阻止創意在公司內部流動的障礙，並將那些創意變為現實。這一點從理論上講很簡單，但實踐起來則很復雜，而這正是它們獲得成功的原因。
工程師思維模式
這項技術已經成為科技巨頭內部的常規做法，而且這種技術已經使用多年。這些公司擁有世界上領先的企業人工智能研究部門，因而它們不僅在產品中，而且在工作場景中也應用了機器學習。這項技術與其他先進的工作場景工具一起，大大減少了其員工承擔的執行性工作，從而使他們擁有更多時間去想新點子。
為了將這些新點子變為現實，科技巨頭們還不得不重新思考如何運營一家公司。由於背負著大量的執行性工作，今天的眾多公司通常會從高層傳遞下來一些想法，然後專注於兜售這些想法。這就是為什麼“富有創見”仍然是對今天的首席執行官們的終極贊美。一家公司的成功通常取決於公司及公司的核心管理層所提出的構想。
不過，貝佐斯、扎克伯格、皮查伊和納德拉並不以富有創見而見長，他們更像促進者。作為亞馬遜、臉書、谷歌和微軟的掌舵人，他們的使命是把員工提出的想法，而不僅僅是自己的構想，變成現實。他們已經為此搭建了繫統。這些首席執行官都是工程師出身，而不是全球領軍公司中常見的銷售或財務背景的領導人，而他們搭建的繫統正是源自他們的工程師背景。我認為，他們所建立的創新性文化的核心可以稱為工程師思維模式。
工程師思維模式是一種思考問題的方式，而不是一種技術能力，這種思維模式支撐了一種建設、創造和創新的文化。它基於工程師慣常的工作方式，但並不局限於公司內的任何崗位或級別。工程師思維模式主要有三大應用：
民主式創新
工程師一直需要創新。他們的工作是創建，而不是銷售。采用工程師思維模式的人會意識到，創新性的想法可以來自任何地方。他們建立了將這些構想傳遞給決策者的途徑，並開發出相應的繫統，以確保這些構想一旦獲得批準，即可獲得成功。
在下一章中，我們將探討傑夫·貝佐斯如何建立一個旨在激發民主式創新，並使亞馬遜永遠擁有創業天活力的繫統，從而使其員工迸發出無窮的創造力。
無約束等級結構
工程師型思維的組織天然就是扁平化的。盡管他們也有等級制度，但人們覺得自己有權直接找到級別的人，明確說出自己的想法。這是對傳統組織的一種背離，在傳統組織中，向領導鏈上端的人提出自己的想法往往會被視為不尊重等級制度。
在第二章中，我們將深入臉書，探索扎克伯格如何通過他的反饋文化將想法從等級制度的束縛中解放出來。在臉書，員工會直接將想法提交給扎克伯格，而扎克伯格會對此進行處理，擇其可行者付諸實踐。我們還將研究，他的反饋繫統在2016年總統大選前是如何崩潰的，當時臉書公司被操縱大選的企圖打得措手不及，雖然它本應能夠預料到這種情況。此外，我們也將研究扎克伯格如何引入新的“輸入項”，以努力修復這個問題。
協作
工程師的工作通常是某個重要項目的組成部分，如果他們負責的這一小部分出現問題，將會導致整個項目毀於一旦（你可以設想電網的運作情況）。這使工程師成為促進合作的高手。他們需要定期與其他小組進行溝通，以確保工作同步。這種心態非常適合把公司的不同部門凝聚在一起，共同創造新事物。
在第三章中，我們將深入谷歌內部，一睹桑達爾·皮查伊是如何將公司各部門的人凝聚在一起，共同進行創新的。我們將特別關注打造谷歌助理（GoogleAssistant）時的協作，這一協作涉及谷歌的多個部門，例如搜索、硬件、Android和人工智能團隊。不過，皮查伊使用的先進協作工具在確保員工可以共同工作的同時，也導致了谷歌內部出現小團體主義、相互攻擊和更普遍的各執己見，谷歌公司及其員工仍在學習如何應對這些問題。
在第四章中，我們將審視蒂姆·庫克領導下的蘋果公司，公司的運營停留在了圍繞一個富有創見的領導者建立的企業文化層面上。相對而言，蘋果是一家缺乏民主式創新、無約束等級制度、自由流動的協作以及有效內部技術的公司。它被卡在了“第二天”，隨著iPhone銷售放緩，它將不得不做出調整。
在第五章，我們將深入微軟內部。在微軟，薩提亞·納德拉摒棄了他的前任史蒂夫·鮑爾默的做法，正借助工程師思維在公司內部開啟一個創新時代。他是一個絕佳的案例，表明本書闡述的繫統所具備的優勢。
工程師思維模式並不僅僅局限於那些會寫程序的人。畢竟，這是指一種思維模式，而不是指一繫列電腦技能。它也不僅僅局限於科技業的巨頭。小型公司同樣可以有效地應用這種思維。但就目前而言，科技巨頭在這一方面仍處於遙遙領先的地位，尤其是相對於其科技業的同行。例如，網飛（Netflix）也建立了反饋文化，但這種文化並不能激勵創新；特斯拉（Tesla）的構想來自頂部的創始人；而優步（Uber）的文化也是出了名的問題重重。
本書將解鎖工程師思維模式，描述這種思維模式如何成為貝佐斯、扎克伯格、皮查伊和納德拉建立起的繫統的基石，幫助他們推動想法的產生並付諸實踐。這種思維模式很快將成為全球成功企業的標準。通過閱讀科技巨頭的故事，你將了解世界企業是如何應用這種思維的，從而為你提供一個可以應用於自己工作場景的模型。我衷心希望你會發現有些經驗值得一學。
世界正在加速運轉
隨著我不斷和那些沉浸在工程師思維模式的人展開對該思維模式的討論，我越來越清晰地認識到當今商業世界的現實。蘇加爾·帕特爾是一位訓練有素的工程師，他曾成功帶領數據存儲公司IsilonSystems完成了22.整體出售。在與他的一次談話中，他闡述了以下幾點：如果你是今天的一名企業家，並且試圖將你的想法推向市場，你要做的就是說服500位風險投資家中的一位，讓他相信這是一個好點子，然後你會得到錢來將它變成現實。但如果你身處一家傳統公司，有一個想法，那麼需要先告訴你的上級，如果他喜歡這個想法，他會報告給他的上級，如果他的上級也喜歡這個想法，他就會報告給他的上級，直到這個想法傳達到層。在整個過程的任何環節，隻要有人說了“不”，這個想法就會消失在公司的泥沼中。而在這一漫長的彙報中，一個創業者則可能已經把想法付諸實踐了。
“我在公司裡一直在思考，我應如何確保那些有機會成功的想法能夠有機會出頭。”帕特爾說道，“任由它們通過等級鏈層層上報顯然是死路一條。”
圖3為世界銀行發布的一份研究報告，列出了從2005年到2017年開辦新公司所需的成本和時間。在這12年裡，上述兩個因素都減少了一半以上。在讀到這篇文章時，我想起了帕特爾的例子。如果說在過去，缺乏讓好想法出頭的繫統是一個缺陷，那麼到了今天，它已經會威脅到企業的生存。一方面，傳統公司受到初創公司的威脅，後者目前能夠比以往任何時候更快、更便宜地進入市場。另一方面，它們也受到一些既有公司的威脅，這些公司能夠像初創企業那樣運作，通過內部技術剝離執行性工作，並將組織內部生成的創意付諸實踐。
我相信，本書的問世恰逢其時，因為我們正處於一個變革的時代，無論是工作、領導力，還是整個商業世界的基本面，都正在發生劇烈變化。我希望閱讀本書的你，不管在公司內部處於什麼位置，在讀完本書後都能更清晰地了解未來的發展方向以及你應如何做出應對。毋庸置疑，本書中提到的多位首席執行官在過去多年來一直飽受公眾詬病，這種詬病的根源是人們對其公司的規模和所擁有的權力，以及其對上述兩者的濫用感到不安和懷疑。這一點恰恰說明，以負責任的態度來實踐他們所采用的方法極其重要。不過，我希望通過閱讀他們的故事，你會發現這些方法並不神秘，而是可以為我們所用。而如果它們能夠被廣泛地加以謹慎使用，也許我們會發現，我們所處的經濟環境將更加平衡。