前 言
好領導總能說出對的話
明明對下屬說過“你需要有更強的意識”，下屬卻遲遲沒有改變。
明明告訴過下屬“你隻要為團隊付出，自然會得到更好的評價”，下屬還是隻顧自己。
本來想給下屬提建議，結果說著說著，卻偏離了本意。
“不管講多少次，下屬依然故我。”
“我說東，下屬卻往西，真令人頭疼。”你是否也有過類似的體驗？
“以為自己已經講清楚了，可下屬並沒有聽進去。”這種溝通上的問題每天都在發生。
我每年舉辦超過100場針對企業經營者、管理者的培訓、演講，內容包括人纔培養、團隊建設，服務對像覆蓋大企業、商業機構乃至政府機構，參加者逾3萬人。
在舉辦研修班或進行咨詢服務的過程中，我親眼看見不少管理者為“面對下屬如何把話講好”而感到苦惱。
語言既可以是武器，也可以是兇器。
恰當的話語能夠提高下屬的積極性，使他們快速成長。
相反，管理者不恰當的發言會導致其與下屬之間的信任關繫遭到破壞，類似的事例可謂數不勝數。
再者，隨著新冠肺炎疫情的擴散，領導者的發言成了全世界的焦點。
有的領導者講話條理分明，令人心服口服；有的領導者含糊其詞，不知所雲。因此，越來越多的人意識到“講話”的重要性。
這些場景表明，隻有會說話、能夠打動人心的領導者，纔能贏得下屬的追隨。
講話水平的差距體現了領導者的實力之差，這麼說也不為過。因此，領導者必須錘煉自身的語言。
不過，語言盡管重要，卻不是講了就足夠了的。
即使同樣的內容，也需要根據接受方的實際情況，使用不同的話語、不同的方式進行表達。
在管理者看來，經常出現以下類似的“錯位”：
“我明明是為下屬好，下屬卻覺得我的話很刺耳。”
“我隻是循例提醒一下，下屬卻覺得遭到了嚴厲批評。”
管理者在說話前，有必要從客觀的視角模擬一下，看看自己的話會給他人帶來什麼樣的影響。
管理者也在為環境的變化而感到苦惱
在瞬息萬變的環境中，商業模式的生命周期變得越來越短，人們對成果的追求也越來越求“短平快”。
過去，新員工進入企業後，就算在一段時間內沒辦法成為戰鬥力，企業從長遠考慮，也不會過於苛責，這是當時的風氣。但是，如今的企業已經失去了這種從容。
這是一個事事講效率、講結果的時代。這是一個追求“短平快”的時代。
再者，對勞動方式改革的提倡，也要求人們在較短時間內完成工作。於是相應地，人們在單位時間內的工作量不減反增。倘若管理者緊抓一線工作不放，不將工作授權給下屬，不僅自己的時間會變得越來越少，承擔的責任也會越來越重。
還有困擾管理者的“職權騷擾”問題。人們經常在新聞報道中對“某某騷擾”之類的說法有所耳聞。
過去認為對的行為，現在卻行不通了。什麼可以做，什麼不可以做，標準也越來越模糊。因此，管理者有必要更多為下屬考慮。
在這樣的環境下，管理者在對下屬講話時，用什麼樣的話語，纔能讓下屬明白，並且采取恰如其分的行動，成了一個難之又難的問題。
管理者的一句話往往能成為下屬成長的催化劑
我平日一直強調，隻要管理者幸福，組織中的成員就會幸福。
管理者的工作很辛苦，責任也越來越大。
但從另一個角度看，管理者擔負著讓整個組織運轉的職責，是一份極具價值的工作。
請務必用你的話語栽培下屬，給下屬、團隊帶來幸福。
比起鍛煉商業技能，搭建運作機制架構，管理者的一句話往往更能給下屬支持，帶來勇氣與干勁，成為一劑“催化劑”，推動下屬成長。
優秀的管理者麾下必定有優秀的下屬。
還有，本書的39個“管理者的煩惱”，是我從企業實際案例中精心挑選的。
第1章針對“做事緩慢”的下屬，第2章針對“出錯多”的下屬，第3章針對“妨礙工作進度”的下屬，各章圍繞一個主題，講述了改善的方式、方法。
這幾章闡述的“做事緩慢”“出錯多”“妨礙工作進度”，是讓大多數管理者頭疼的3個問題。可以說，隻要這3個問題得到解決，管理者在管理下屬過程中的苦惱幾乎都能得到消除。
第4章、第5章介紹的是如何應對“令人提心弔膽”及“對休假有顧慮”的下屬。這些問題都來自近年來我和管理者經常談及的話題。
想了解大致內容的讀者請先瀏覽目錄。我在目錄中將“管理者的煩惱”與“解決方法”一一對應，進行列舉。
當你看到某些內容時，或許會產生“真的有這種事嗎”“我們公司可不會出現這麼低級的問題”之類的想法。不過，它們全是企業管理者在實際工作中遇到的問題，為了保護這些企業，我對案例做了部分調整。
本書建議使用的話語，有助於管理者聽取下屬的心裡話，從而給下屬提供支持。這些都是我平時在教學中傳授的話語。如果各位管理者能將這些話語當作武器，活學活用，我將感到十分榮幸。
