約翰·P.科特（John P.Kotter）

哈佛商學院終身教授、“領導變革之父”、哈佛商學院松下幸之助教席組織行為學教授、演講家、多部暢銷書作家。他與“現代管理之父”彼得·德魯克（Peter F. Drucker）、“競爭戰略之父”邁克爾·波特（Michael E.Porter）、“顛覆式創新之父”克萊頓·克裡斯坦森（Clayton M.Christensen)等管理大師並駕齊驅的知名管理專家。他經常為花旗集團、百事可樂、通用電氣等公司提供演講和咨詢服務。2008年，他被哈佛商業評論中文網評為“對中國當代商業思想和實踐有著廣泛影響的六位哈佛思想領袖之一”。2001年他，被《商業周刊》評為“領導大師人”（Number 1 Leadership Guru）。其作品已被翻譯成120多種語言在世界各地出版，總銷量超過200萬冊。代表作有《領導變革》《變革之心》《冰山在融化》《緊迫感》《總經理》等。

中信出版“領導變革之父”約翰·P. 科特繫列珍藏版

《新規則》

《企業文化與績效》

《變革的力量》

《領導力要素》

推薦序1

推薦序2

部分 領導與管理

章 管理與領導的差異

管理的計劃和預算過程會關注從數月到數年不等的時間跨度，強調細節，重視風險消除以及手段的合理性；而領導的定向過程通常會關注更長的時間跨度，強調全局，重視風險計算以及人的價值觀。管理範疇下的組織和人事注重專業化，並且強調遵循和服從；而領導範疇下的聯盟則注重整合，使一群人團結一致向正確的方向前進，並且強調責任擔當。管理範疇下的控制和問題解決通常側重於約束、控制和預見性；而領導範疇下的激勵和鼓舞側重於授權、擴張，並不時制造驚喜來振奮人心。

第二章 領導力的商業運用：NCR案例

變革給各種不同群體帶來了實在的利益。員工獲得了更多升職機會，工作做得好並從中贏得更多自尊；客戶獲得了更符合實際需求的一繫列產品；供應商增加了額外的業務；公司淨收益劇增，令人頭疼的麻煩事大大減少；甚至母公司的股東們也從子公司的盈利中獲得了更好的股票價格。

第二部分 領導力過程的本質

章 方向

大範圍地搜集關於經營活動或者行業的信息，尤其是從客戶處搜集。向傳統想法提出挑戰，並分析得出能夠回答經營活動或者行業中基本問題的方案，再根據對問題的理解得出多種方案並進行驗證，甚至可以試用其中一些選項，後選定一個好的方向（同時具備需求和可行性）。確定方向是一個不斷變化的動態過程，沒有真正意義上的終止。

第二章 聯盟

大量溝通、單一信息多次重復、關注所有相關個體和群體，這是領導力的一個重要、也是經常被忽視的方面。聯盟通過至少在兩方面授來幫助解決無力感的問題。，當一個清晰的發展方向傳達到整個企業的時候，職級較低的員工就可以采取行動而不會輕易受到諸多責難；隻要他們的行為和願景一致，上級就不可能對他們橫加指責。第二，因為大家目標一致，個人提議之間的衝突導致計劃擱置的可能性將減少。

第三章 激勵

滿足人們的基本需求，包括成就感、歸屬感、自尊心，以及讓員工覺得自己獲得認可，能掌握自己的命運並實現自己的理想。采用的方式有：（1）通過強調傳達對像在實現願景中過程中的核心價值，反復而明確地闡述願景；（2）讓員工參與到關於如何實現願景或是部分願景的決策；（3）通過指導、反饋、樹立行為榜樣和大量的熱情來支持員工工作；（4）公開真誠地認可並獎賞員工取得的所有成功。

第三部分 領導力結構

章 多重角色

大獲成功的日本公司通常會讓一個能力非凡的人擔任總裁， 但公司大部分領導工作不是由個人主導的，而是依靠中層群體的群策群力。數以千計的員工發揮了一定的領導作用，但每個個體所起的作用很有限，完全不能和歐美模式下的領導力相媲美。然而，正是這些微領導力彙集成的一個整體，幫助這些公司成功渡過石油危機、保護性貿易立法等重重難關，而上述危機無疑會摧毀許多美國和歐洲的大企業。

第二章 復雜商業環境的協同：寶潔公司案例

密集的非正式網絡中，人們彼此信任，有很多有效的溝通渠道，誰扮演何種角色以及角色之間的衝突，生成了一個不斷包容和適應的過程。通過這些渠道形成的願景將是相互關聯、彼此兼容，而非相互疏離、彼此對抗的。

第四部分 領導力的形成

章 遺傳因素與童年經歷

歸納起來，這四個特征（智商、內驅力、心理健康和正直）以及其他相似的措辭表明了重要職位領導的要求。其中一個特征更為突出並不意味著某個領導者具備更強的領導力，而是這四個特征都達到一定程度的要求。盡管這些主要特質看起來平凡無奇，卻很少有人能夠四者兼備。

第二章 職業經歷

人們在成年後的確會發生變化，特別是處理復雜任務和情況的能力會有很大提升。大體來說，個別具體事件即使對人有影響也不會太大，但一二十年累積的經歷則會對人產生極為顯著的影響，特別是對領導力的培養。

第三章 企業文化

企業文化的重要性至少表現在以下三個不同方面。，它會影響高管們是否尋找並培養有領導潛力的人纔；第二，它決定了公司是否鼓勵具備條件的員工發揮領導力；第三，它甚至有助於確定一家公司是否具備非正式網絡， 以協調多重領導措施，產生凝聚力。

本書是一項針對管理行為的研究成果，該研究始於筆者的一篇關於大都市市長管理方式的博士論文1。而相關研究分別側重以下幾個方面：塑造管理者行為方式的環境因素2，高管的職業生涯3，管理工作的組織架構4，權力以及影響5，成功總裁6 的個人經歷和行為方式，企業在管理層級7 內為培養領導力所做的集體努力。

這項研究始於1986 年8 月，目的是回答我在上本書中懸而未決的問題，即領導力的本質以及領導和管理之間的關繫。其中根本的問題是：領導真的不同於管理嗎？如果答案是肯定的，那麼到底應該如何區分這兩者？為了解決上述問題，我們分兩個階段搜集資料，並采用了一繫列常規研究方法，即以采訪為主，由調查問卷和檔案資料來輔助支持，觀察法次之。

在階段的研究中，我們先是在1986 年夏天設計了總體調查方案，然後在當年10 月和次年6 月之間實施調查。我們的調查對像是近200 名高層管理人員。他們的背景各不相同，來自12 家不同行業的成功企業。他們中有的人填寫了長達10 頁的調查問卷，有的人接受了詳細的采訪。但無論是問卷調查還是采訪，我們都向調查對像繫統地提出了各種問題，如領導和管理本身，他們所知道的在領導或管理或兩方面都表現卓越的人的情況，他們的管理層伙伴在應對領導和管理方面挑戰時的表現，在未來5~10 年，他們的企業要贏得持續繁榮所需要的管理方法。

第二階段的研究從1987 年6 月開始， 到1988 年10 月完成。在此期間，我們從各種環境中找出了大量事例，被實地觀察者們譽為“高效商業領導寶鋻”8。在一些企業的協助下，我們對每個事例都進行了詳細的研究。這些企業包括：美國運通公司（American Express）、大西洋裡奇菲爾德公司（ARCO）、康尼格拉公司（ConAgra）、數字設備公司（Digital Equipment Corporation）、肯德基公司（Kentucky Fried Chicken）、伊士曼柯達公司（Eastman Kodak）、玫琳凱化妝品公司（Mary Kay Cosmetics）、（美國）全國現金出納機公司（NCR）、百事可樂公司（Pepsi-Cola）、寶潔公司（Proctor & Gamble）和賽仕軟件公司（SAS）。每一個案例研究都同時兼顧了事實和觀點。換句話說，我們不僅注重具體發生了什麼、是什麼時間發生的，也注重這些事實所傳達的“有效領導力” 的觀點。此外，我們進行了相當廣泛的資料搜集，包括1 000 多頁的文件、137 次訪談以及對調查對像和其所處環境的長約40 個小時的繫統性觀察（詳見附錄）。

從1988 年下半年開始到1989 年年底，我們對從上述兩個階段的研究獲得的信息進行了分析。在此期間，我的研究助理詹姆斯·利希（James Leahey）給予了我超乎尋常的幫助。這項研究的分析部分致力於回答階段提出的兩個問題：，您認為您所認識的人中誰在企業管理方面表現卓越？請盡可能詳細具體地描述其“高效管理”的表現；第二，您認為您所認識的人中誰具備卓越的領導力？請盡可能詳細具體地描述其“高效領導”的表現。就這些問題，我們獲得了約200 份答卷，並提煉出這些冗長回答的主題。隨後，我們又對其餘問卷資料做了進一步的分析。我們通過第二階段的案例來驗證並精煉階段的研究成果，終我們完成了這份手稿。

所有這些工作使我意識到，在復雜的機構中，領導力是一個日益重要卻又令人困惑的話題。這一點可以通過探究領導與管理之間的關繫來進一步闡明。由於現代人對管理的理解要遠勝於對領導的理解，而管理與領導本質上又迥然不同，因此通過這兩者的比較將有助於釐清領導的職能、領導力的形成過程、構成以及起源。

陳春花 北京大學王寬誠講席教授，北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長

大型企業必須設法轉變成一個靈活且具有適應性的組織，它既要有小企業快捷的運營效率，又要保留大企業的資源優勢。方向就是減少管理層級、官僚主義、內向關注和辦公室政治，路徑就是企業改組、削減成本、流程再造。當然，*根本也*難的就是企業文化的改變。有更多的變革，就會要求更強有力的領導，這也意味著領導者必須保有自我驅動的力量，以應對復雜多變的環境。

鄭毓煌 清華大學經濟管理學院教授、博士生導師

由於商業環境發生了重大變化，領導力在今天的變革時代被賦予了新的意義，其重要性顯著提升。在《變革的力量》一書中，科特教授進一步闡釋了領導與管理的不同，並提出領導和管理都是非常重要的，那種認為領導“好”而管理“壞”的觀點是明顯錯誤的。同時，他也闡述了企業家應該如何打造自己在領導和管理兩個維度上的能力的問題。與市面上的那些所謂的暢銷著作不同，哈佛商學院科特教授的這一繫列作品均出自其嚴謹的實證研究。我希望這套優秀作品能夠惠澤更多中國人，特別是中國的企業家、創業者和職場人士。

羅家德  清華大學社會學繫教授、博士生導師

科特的思想無疑是復雜繫統觀點下的管理學的先鋒，他率先看到了領導力與管理的不同，管理追求的是短時間內效益、強調手段有效性、專業性，側重於規劃與控制。而領導力追求的是長時段、更全局的利益，團結人群、找到方向、強調激勵與責任擔當，側重是的放權與創新。後者無疑是變革時代成功的關鍵。科特更進一步指出領導力的本質是定方向、建聯盟、講激勵，讓我們看到合作的重要，關繫的作用，以及激發人們自我組織、自我發展的關鍵力量，這些正是復雜繫統適應外界大變化時不可或缺的因素。

趙繼成 財經評論員、趙繼成頻道創始人、彭博商業周刊中文版前總監

很多人都好奇，領導力是如何產生的？看看我們周圍成功的企業家，有的強勢如獅子，有的低調至塵埃，有的如計算機般理性，有的性情耿直毫不掩飾。科特教授在千差萬別中總結了領導力的四個共性特征：內驅力/精力，智商，心理/情緒健康，正直。成功的領導者，這四個特征缺一不可，如果隻是某一個特征極為突出，而其他特征不達標，也會削弱領導力。而且，盡管四個特征看起來平凡無奇，但很少有人能四者兼備。科特教授的這個發現，對領導力的培養和塑造提供了啟發與指引。

如今大家都認為管理能力主要是成年後在學校裡或工作中習得的，而領導力則難學得多，而且對領導力的起源尚無定論。有人認為是基因和早年生活經歷造就了領導者，有人認為是後期的生活經歷發揮了重要作用。多年來很少有問題能像“領導力是天生的還是後天習得的”這樣引起如此激烈的爭論。

我們幾乎不可能肯定且準確地說出領導力的根源，然而評估我們在這一領域的已有認知意義重大，因為任何提升企業組織領導力的嘗試，都或多或少地基於一些遺傳和童年經歷塑造領導力的假設。這些假設越符合實際，那麼提升領導力的舉措將越成功。

20 世紀70 年代後期，我較為深入地研究了一群來自各個行業的成功高管們，他們在9 家不同的公司擔任與亞當森、格斯特納和邁耶等人類似的職務1。超過兩年的時間裡，我長時間觀察了每位高管在工作中的表現，與他們進行面對面談話，對他們進行測試，采訪他們的同事，也得到了相關的公司文件。

盡管這些高管們采取的措施和做法差異甚大，本質上卻存在一些相似之處，工作表現卓越的人之間更加如此。具體來說，他們會安排好自己的日程，包括一繫列聯繫松散的短期計劃、中期戰略和長期願景。他們建立員工直接向他們彙報的工作架構，向員工傳達計劃和願景，廣泛建立合作關繫，拉攏可以提供幫助的各界人士，從而搭建起完成日程安排所需的資源網絡。必要時他們會多措並舉，如通過組織人員和活動或鼓勵員工再創新高等方法積極對資源網絡中的人員施加影響，從而保證計劃順利完成。總之，正如其他關於高管工作的深度研究報告中所描述的2，領導行為極其復雜，與傳統的管理大相徑庭。

借用本書的表述，這些高管的工作集管理、領導和其他方面於一體。其他方面主要指有利於他們進行管理、領導並獲得晉升的事情。以上所有方面深度交融，例如，一個人不可能前15 分鐘履行管理職責而後半個小時開展領導工作。相反，在一次5 分鐘的談話裡，他可能會先試著了解活動是否按照計劃進行（管理範疇下的控制過程），收集與逐漸成形的願景相關的信息（領導範疇下的定向過程），答應幫某人一個忙（其他方面），並贊同實現某個目標的一繫列步驟（管理範疇下的計劃）。結果在外人看來，他們的工作既不像管理，也不是其他熟悉易辨的活動。管理者自身也覺得難以描述和解釋他們的行為。

這些行為雖然復雜，但考慮到他們的工作性質和要求就沒那麼難理解。他們的工作要求之一就是要持續帶來短期效益，滿足各個重要利益相關方的需求，為此他們需要進行管理。此外，他們的工作要求他們幫助所在企業適應不斷變化的競爭環境、技術和市場，為此他們需要領導員工。但他們的工作本身不能自動賦予他們有效領導或管理的能力，尤其是領導力，所以他們需要建立並維繫個人權力的基礎。完成這一切可能需要每周投入100 小時或更多時間，於是他們尋求更為高效的方式，學習在單一或相互關聯的活動中同時履行多重職責。所以說，管理、領導和權力形成的各個方面深度交融、聯繫緊密。

分析他們能夠很好完成這一切的原因後，不難發現其實背後有大量相關的個性特征，正是這些個性使得他們可以從事領導工作3。例如，他們幾乎都有很強的社交能力和一繫列興趣愛好，在商場上交友甚廣。這些個性特征幫助他們盡快搜集信息以確定企業發展方向， 有效傳達願景以達成聯盟，並在激勵員工過程中強調正確的主題。

在高管們的共同個性中，約有1/3 可追溯到遺傳因素或早期生活經歷。一個典型的例子就是超常的智力，這在復雜環境中對領導過程的定向來說是極為有益的財富。其他共同點則明顯與青春期之後的經歷有關，典型的例子是良好的業績記錄，這有助於建立個人威信並迅速達成聯盟。

這項研究很有趣。通過第3 章到第5 章描述的領導過程，以及對本書案例中提及的參與這些過程的領導者進行分析，不難發現一些相似之處。世界上諸如亞當森、格斯特納和尼科洛西之類的領導者似乎具有15~20 個共同點，其中4 個大概是在早期生活中就已經大致產生或定型。

或許成年之前已經形成的顯著特征與內驅力、雄心和精力有關。那些扮演大領導角色a的領導者往往具有異常旺盛的精力。他們樂意身先士卒地完成重大任務，總是能影響和帶動身邊的人。這種內驅力往往源於較高的對自身的要求，他們不滿足於現狀，力求繼續取得更大提升（日本人稱之為“Kaizen”）。隻要與吉姆·亞當森和簡·卡爾森這類人待上一段時間，外人就能感受到他們永不停息的雄心壯志。即使表面看來不太明顯，但熟悉他們的人總會談及這種特質4。

渴望干出一番成就的旺盛內驅力對大領導角色來說至關重要。原因很簡單，像卡爾森等人，工作時間長、問題多，需要付出多年的持續努力纔能實現與領導相關的種種變革，這令人精疲力竭。很難想像，如果領導者不具備強大的內驅力，如何能夠長期做到長時間工作，而且還要處理各種棘手問題。

精力也受成年後經歷的影響。當人們讀李·亞科卡的本書時5，會情不自禁地想到他在克萊斯勒公司大獲成功的部分驅動力源於被亨利·福特二世炒了魷魚後所受的刺激。然而大多數時候，對大多數人而言，內驅力在人生的早期階段可能就已經形成。如盧·格斯特納早在孩提和青年時期，但凡認識他的人都稱贊他的決心和干勁。基因遺傳可能也會發揮一些作用，但孩子與父母以及其他親近的人之間的關繫必然也起著重大作用。

第二個相關特征是某種形式的智商。目前關於智商的本質引發了很多爭議，因而我們隻能保守地判斷，在重要職位上顯示出卓越領導力的人雖然很少是天纔，但他們的某種智商的確超乎常人。有的人在這方面表現得很突出，如邁耶和格斯特納的超常纔智能夠很快給人留下深刻印像。有的人則表現得較為含蓄，如瑪麗·凱習慣隱藏她的鋒芒。

智商在定向過程中尤其重要。眾所周知，在這一過程中要接觸大量不同信息，篩選出相關內容，這無疑是一項考驗認知水平的復雜任務6。

智商的形成當然是童年受教育的結果，但從生物學角度看， 也受遺傳因素和產前護理的影響。比如說一個人10 歲時表現出中等偏下的智力水平，但到了40 歲智商超乎常人，這是不符合常識的（基於所有合理的測試方法，而不是基於一次智商測試或一繫列學業成績判定）。

另一個共同特征是心理或情緒健康。像鮑勃·克蘭德爾和洛德·庫克這樣的人幾乎沒有什麼心理負擔，除了偶爾產生的自戀、偏執或高度不安全感7。這使得他們在和世界聯繫，尤其是和人交往的過程中，盡可能地避免了曲解和麻煩。從某種意義上說，情緒健康可能是人際交往能力提升的基礎。一旦失去了這種基礎或者基礎太薄弱，圓滑的社交能力就很難在後期形成。

心理健康在領導過程中的三個方面都很有用，因為這些方面都有人際交往的因素8。而且，在激勵他人時更是尤為重要，因為需要準確解讀他人的感受和價值觀。心理健康在定向過程中必不可少，要求決策者不帶任何曲解。縱觀歷史，許多偉大領袖都是因感情用事而遺恨千古。

心理健康在一定程度上可以從生物學角度進行解釋。精神病是由體內化學物質失衡導致的，因此可能和遺傳有關。心理健康也受早期生活經歷的影響，弗洛伊德的大量著作論證了童年經歷是如何讓人形成持續終生的神經防御模式的。

領導者的另一個重要特征是正直，至少有兩個理由可以說明它的重要性。很多人特別擅長判斷一個人是否重視他人並關心他人的幸福，他們隻需觀察這個人的所作所為及其帶來的後果即可。如果一個人的品性被人質疑，那麼他將很難與他人達成聯盟。因為別人不會相信這個人說的話，並且不願服從他的領導。

正直品質還有助於確定良好的發展方向，對於有強大內驅力的人來說尤其如此。野心勃勃、干勁十足但卻缺乏正直品質的人， 會選擇一條能帶來發展、成就和榮光的道路，但他們終逃脫不了失敗的阨運，因為他們沒有滿足重要利益相關方的合理需求。強大內驅力有其陰暗面，缺少正直品質會將領導過程引向邪路。

正直的品質受一個人成年後的主要經歷影響，周圍的人和環境會改變一個人。但和其他三個品質一樣，其根源可以追溯到早年的生活經歷。一個人童年時接觸的重要成年人（包括父母甚至小學老師）所秉持或流露的價值觀，會對其產生非常重要的影響。

歸納起來，這四個特征（智商、內驅力、心理健康和正直）以及其他相似的措辭表明了對重要職位領導的要求。其中一個特征更為突出並不意味著某個領導者具備更強的領導力，而是這四個特征都得達到一定程度的要求。比如智商是普通人2 倍或心理更健康的領導者不一定具有更強的領導力。但若4 個特征之一未達到要求，就會削弱領導力（見表8–1）。

還有一些更多的相關特征，但不是很多，確切地說應該是很少，比人們想像的還要少得多，而且平淡無奇。表8–1 中列出的任何一項特征都平淡無奇。表中缺少的一項倒是多數人希望看到的，也更具神秘感：非凡的個人魅力。盡管一些擔任大領導角色的人的確擁有很強的個人魅力，但多數人並沒有。本書中提到的所有人中，也僅有一兩個人具備這種魅力。

上述未提到的還有幾種品質，我們經常會將其和遺傳因素或童年經歷聯繫在一起，但事實上它們大多是在成年時形成的。一個很好的例子是冒險意識。毫無疑問，早期生活經歷造就了我們看待風險的態度。然而職業經歷和企業文化卻會對人產生更深刻的影響。比如一個成年人的每次冒險之舉都會被雇主懲罰，謹小慎微卻獲得嘉獎，長此以往，這個人就會變得不願意冒險。

盡管這些主要特質看起來平凡無奇，卻很少有人能夠四者兼備。世界上往往是高智商人群有心理問題，心理健康的人內驅力不夠， 而正直的人又智力平平，諸如此類。盡管很難估計，但很有可能50 個人中沒有一個人能滿足所有4 項標準9。如果真是這樣，則證實了一個常識，即很少有成年人具有像卡爾森那樣擔任大領導的潛力。不過，這並不能證實“領導是天生的，而非後天培養的”這一理論，因為畢竟並不是所有領導工作都像卡爾森擔任的領導角色那樣。