了得網管理_規模化知識型組織：科技服務企業的成長動力學

內容簡介

中國經濟正面臨產業升級的挑戰，升級的關鍵在於從人力密集型經濟轉向知識密集型經濟，即越來越多的人力密集型企業開始轉向知識密集型企業，這就需要重新探索組織設計、業務管理、人員發展等領域以提升效率。本書分為4大部分：1. 從梳理科技服務組織價值創造模式和歷史淵源開始，分析業務模式，討論新業務孵化，再延伸至化和生態策略。2. 科技服務組織的組織設計，演進變革和處理各種矛盾衝突的相關原則。3. 分析公司運營的幾大關鍵指標，並專門探討知識型組織的兩個核心要素，經營時間的投資組合，知識工作者的安排與流動。4. 知識型組織的知識管理、勝任力和人員發展，以及知識經濟中的領導力。

目錄
推薦序一
推薦序二
推薦序三
前言
緣起：
科技服務企業的模式1
價值創造模型2
服務環2
供應環3
創新環4
思想領導力環4
科技服務企業的業務類型5
規劃轉型業務5目錄
推薦序一
推薦序二
推薦序三
前言
緣起：
科技服務企業的模式1
價值創造模型2
服務環2
供應環3
創新環4
思想領導力環4
科技服務企業的業務類型5
規劃轉型業務5
協作共創業務8
流程運營業務12
紅皇後假說：
業務算法化18
主動算法化22
復雜問題體繫化24
專業問題產品化28
程序問題自動化29
算法化的組織障礙30
2號引擎：
孵化新業務32
創新的邊界34
業務活動的邊界35
客戶旅程的邊界36
資產的邊界36
2號引擎：新興業務的生長37
S1：孵化38
S2：驗證42
S3：突破43
艱難的新生44
萬物生長：
迪士尼的邏輯48
科技服務的價值創造模型51
Thoughtworks的以科技為核心52
從高績效到新科技的埃森哲54
演變中的拓撲：
生態策略64
生態拓撲66
價值流組織68
賦能組織72
復雜子繫統組織73
平臺組織73
知識流轉和創新75
生態成熟度模型78
被動78
啟蒙79
結構化80
持續定位81
是時候RE-ORG了：
用結構解決問題83
定位問題和驅動力85
客戶響應力88
服務組合的創新和拓展90
可擴展的運營平臺93
分組和分層95
軍隊和雨林：
網絡層級組織與演進100
自組織網絡模式103
網絡化層級組織107
復雜演化繫統113
低摩擦演進118
端水的藝術：
平衡多維組織的張力121
多維組織的張力122
總部和地區之間122
市場和服務線之間124
服務線和服務線之間125
前端和運營職能部門之間125
自主驅動和全局優化126
平衡的抓手127
整合客戶價值130
動態人員配置131
運營貼近業務價值132
一個信念繫統：
組織文化134
一體化公司135
協作的信念繫統137
倡導協作的敘事140
擁抱悖論143
執行悖論144
歸屬悖論145
組織悖論147
切脈問癥：
關鍵指標149
毛利率152
單價154
團隊杠杆158
人員利用率161
賬期：銷售變現天數165
附錄：基於成效的模式169
時間的回報：
運營時間組合174
該填工時表了175
價值鏈中的時間176
規劃和方案178
執行和驗證179
延展和創新184
時間組合策略185
個人策略185
組織策略188
市場與計劃：
人員配置與流動191
人纔撮合195
生人安排195
市場撮合196
資源計劃200
團隊模式204
間的流動206
“乘風”流程案例210
讓奶與蜜流淌：
知識管理212
隱性知識轉化213
社會化215
外顯化218
組合化219
內隱化219
組織機制的三個考量223
組織文化的考量223
組織結構的考量224
激勵機制的考量225
憑什麼“能”：
勝任力模型227
模型陷阱231
通用性陷阱231
相關性陷阱232
全面性陷阱232
核心勝任力234
場景勝任力237
專業能力241
步入混沌：
丈量成長的路徑245
職業發展247
Cynef?in框架249
清晰域250
繁雜域250
復雜域251
混沌域252
AC（Aporetic or Confused）域253
人員發展裡程碑253
M1：專業基礎253
M2：專業核心254
M3：業務負責254
M4：業務伙伴256
能力尺度257
變革抓手258
立德、立功、立言：
思想領導力261
思想領導力策略263
立德264
立功265
立言266
思想領導力的類型269
衡量效果273
發展阻礙273
長期和短期274
組織和個人274
內生和外生275

前言

前言
中國經濟面臨轉換增長動力、產業升級的挑戰，升級的關鍵在於從人力密集型轉向知識密集型的經濟模式。知識型組織在各行業不斷湧現，並且規模不斷擴大。企業領導者日益認識到現有管理手段的效力正在削弱。讓幾十個或者上百個高學歷的聰明人在一起工作和創造，似乎還算一件容易的事情。一旦規模再上一個臺階，很多問題就浮現出來。這些問題管又不好管，不管又不行，管松了缺乏凝聚力，管嚴了扼殺創造性。提升知識工作者的生產力成為組織的挑戰，企業需要新的思路應對這一挑戰。
在各種知識型組織裡，科技服務企業是一個頗具吸引力的研究對像。科技的快速發展和深度應用重塑著商業格局，遭遇熊彼特式創造性顛覆的可能性無處不在。不僅科技產品企業加碼研發投資，進入數字化轉型的傳統企業對科技的投入也堪比科技企業，以加速業務創新，提升數字化客戶體驗，增強業務彈性和敏捷度。科技服務不僅僅是一個快速擴張的行業，其他行業的很多大型企業內部也都存在著不斷壯大的科技服務組織，承載著其數字化業務前行的動力。作為一種知識型組織，大規模科技服務組織在某種程度上代表了現代組織模式的發展方向。前言
中國經濟面臨轉換增長動力、產業升級的挑戰，升級的關鍵在於從人力密集型轉向知識密集型的經濟模式。知識型組織在各行業不斷湧現，並且規模不斷擴大。企業領導者日益認識到現有管理手段的效力正在削弱。讓幾十個或者上百個高學歷的聰明人在一起工作和創造，似乎還算一件容易的事情。一旦規模再上一個臺階，很多問題就浮現出來。這些問題管又不好管，不管又不行，管松了缺乏凝聚力，管嚴了扼殺創造性。提升知識工作者的生產力成為組織的挑戰，企業需要新的思路應對這一挑戰。
在各種知識型組織裡，科技服務企業是一個頗具吸引力的研究對像。科技的快速發展和深度應用重塑著商業格局，遭遇熊彼特式創造性顛覆的可能性無處不在。不僅科技產品企業加碼研發投資，進入數字化轉型的傳統企業對科技的投入也堪比科技企業，以加速業務創新，提升數字化客戶體驗，增強業務彈性和敏捷度。科技服務不僅僅是一個快速擴張的行業，其他行業的很多大型企業內部也都存在著不斷壯大的科技服務組織，承載著其數字化業務前行的動力。作為一種知識型組織，大規模科技服務組織在某種程度上代表了現代組織模式的發展方向。
在科技服務行業的整個歷史發展進程中，行業的邊界一直處於一個模糊且快速變化的狀態，以此為主題的論述較少。而且，這個行業發展的早期和軍方、政府項目密不可分，即使是在企業之間，很多重要項目也因涉及商業機密，經常是一副遮遮掩掩的樣子。本書嘗試以科技服務行業中的咨詢、設計、軟件開發等類型的企業為背景，分析以學習、創造、應用知識為主要價值創造手段的業務，著重關注其規模化成長中的原理和實踐。這一背景的選擇還和當前的兩個趨勢有關。
一是互聯網紅利的消失。在粗放式管理的年代，高速野蠻生長可以掩蓋管理的缺陷，隻要抓住市場機會，很多能力和資源都可以通過資本買來。現在，快速發展中遺留下來的問題逐漸暴露，大型科技組織的精細化管理被提上日程。
二是產業數字化的發展。越來越多傳統行業中的領先企業，在自身數字化轉型成功之後成立了科技公司，開始對外輸出數字化的能力。其中銀行業走得較快，各大銀行成立了金融科技公司，拓展產業互聯網的機會和布局。同時，互聯網公司開始進入企業服務領域，面對跟消費者市場完全不同的業務模式，需要重新思考組織模式。
從這兩個趨勢中我們看到，不管是科技服務企業、大型互聯網公司、科技產品企業的研發組織，還是企業內部的科技服務部門，大量的知識密集型組織在規模化的進程中都面臨著一繫列矛盾，挑戰著策略制定者和領導者的智慧、耐心和魄力。
本書第1章介紹了科技服務企業的價值創造模型和幾種業務類型，之後我們把觀察到的挑戰分為幾個主題來探討。
規模化業務的生長（第2章到第5章）。信息不對稱的大幅衰減對服務提供者提出了更高的要求。一方面客戶自己的學習能力得到了提高，他們對新技術、新方法更加了解，更進一步的是，客戶更加容易對服務商的能力進行橫向對比。“一招鮮”的時代已經一去不返，服務商必須不斷重新證明現有業務的價值，重新發現要解決的高價值問題。
增長的壓力驅動組織在孵化、拓展新業務的道路上一路狂奔，但無化努力不斷消耗著組織寶貴的資源，磨損組織的特色，使其在客戶和資本面前失去了吸引力。服務商一方面要設計創新機制，平衡當前主營業務和孵化業務的資源配置，抓住市場中浮現出來的機會，防御新興顛覆者的進攻；另一方面要從組織的稟賦和使命感出發，來思考化的企業原理，避免陷入“什麼賺錢就做什麼”的誤區。
作為產業生態的一部分，組織要尋求不同形式的聯盟來滿足以客戶為中心的場景化需求。競爭與合作盤根錯節，左右逢源的處境似乎可遇而不可求。企業應該運用一個思考框架來分析和設計企業在不同生態拓撲中的定位。
結構復雜度（第6章到第9章）。組織結構相關的問題牽一發動全身，是走循序漸進的演進路線還是暴風驟雨式的變革路線？調整的目標和考量維度有哪些？我們需要釐清高優先級的戰略訴求。業界湧現出各種鼓勵創新、提升響應力的組織模式，但是這些管理大師推崇的扁平組織、網絡組織是否真的可行？現有的證據多源於小型企業和初創公司。要重塑規模化組織的韌性，與其試圖設計一個完美的結構，不如建設一個更加開放包容的演進機制。
知識型組織的領導們經常陷入各種悖論。全局優化還是自主驅動，運營管控還是創新空間，出現了衝突到底怎麼辦？組織中存在的信念繫統、交互繫統、邊界繫統，就是我們尋求平衡、適時干預的抓手。
組織的集體效能（第10章到第13章）。如何優化以人的時間和注意力為主要生產資料的經營活動？這首先體現在單位時間創造價值、人員利用率、團隊杠杆等知識型組織所關注的指標上。敏捷的人員配置機制是我們平衡供需、優化效率的條件；合適的團隊模式是減少知識損耗、維持高績效狀態的前提。其次，既然時間是如此重要的稀缺資源，組織要像精明的投資者一樣，把員工的時間看作投向一個個投資組合的資金，制定符合企業風格的投資策略。
知識型組織的成效依賴於專業人員的知識、經驗和主觀能動性。傳統行業中產生規模效益的主要途徑，如精細的專業分工、批量重復的工作，對復雜知識活動的效果有時不僅無益，反而有害。促進集體的知識創造和轉化需要組織文化的考量、組織結構的考量、激勵機制的考量。
員工成長（第14章到第16章）。人纔是知識型組織的主要競爭要素。人們希望通過合適的機會增加閱歷，磨煉技能，還希望擁有影響組織和業務的可能，而不是僅成為巨大機器上的一顆螺絲釘。組織雖然也有類似的期望，但要使其實現，依賴於能否準確衡量員工的能力。不少公司的勝任力體繫都淪為裝點門面的形式。我們尋求更能引起員工共鳴的方式，使之能夠促進匹配公司戰略的員工行為。
思想領導力是知識型組織品牌的重要組成部分。知識工作者輸出的文章、書籍、演講、視頻等內容外化為組織的影響力。但為什麼有的組織不時會出現頗具影響力的內容，而有的組織則即使重金激勵，也仍然無法持續輸出？組織可以從立德、立功、立言三個維度考慮提升影響力的建設成效。
本書不提供包治百病的藥方，因為這個領域並不存在這樣的藥方。讀者自己的學習、經驗和判斷比任何書籍中已有的知識都更加重要，而本書的目的是提供思路和選項，幫助讀者拓寬視野，完善管理工具箱，更重要的是激發讀者自身的靈感和行動。本書面向的讀者群體包括咨詢、設計、軟件類企業，各行業科技服務企業，大型企業的科技部門，大型產品和互聯網企業研發體繫的中高層管理者，還有對知識密集型業務的策略、組織設計、組織發展等話題感興趣的學習者和研究者。

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