前言
章  培訓要有用，更要有效
培訓效果不佳是誰的責任 003
培訓如何上接戰略 010
培訓如何下接績效 018
第二章 建構主義，為教學賦能
馴獸、砌牆、澆花，你愛哪一種 033
不一樣的世界觀、知識觀和教學主張 042
活用建構主義，賦能教學實踐 049

第三章 行動學習，讓工作更容易
對行動學習的五次認知迭代，大大拓展了應用空間 065
四句話講透行動學習的精髓要義 073
行動學習的五大應用 080
推廣行動學習的三大策略 088

第四章  五星教學，讓課堂更精彩
五星教學的五個角各有重點、難點、關鍵點 095
輕松化傳統教學為五星教學 109
實戰中常見的問題及對策 114
喫透五星教學的五大思想精髓 120
三浪教學比五星教學更易操作 125 

第五章 課程開發，精雕細琢精品課
課程開發是典型的病構問題 133
根據教學內容，確定教學策略 138
用五星教學框架設計教學過程 145
形式創新無極限，結構梳理有基模 155
課程開發也要敏捷迭代 165

第六章 學習項目，促人改變的繫統工程
從知到行的螺旋迭代循環 175
確定學習項目的成果框架 183
學以致用、以用促學，培養復盤師 185
以戰代訓、訓戰結合，培養客戶經理 190
內化於心、外化於行，促進高管進化 194
有機整合多種學習方式 201

第七章  內訓師培養，組織學習有保障
內訓師的成長階梯 207
內訓師的知識體繫 214
內訓師的核心能力 217
內訓師要保持的狀態 219
有機結合三種學習內容 223
幫助內訓師發展個人風格 231
繫統化培養專家型導師 234

參考文獻

企業培訓要做到“上接戰略，下接績效”是我 10 年前提出的口號。我已經不止一次地驗證了這 8 個字背後蘊含的能量，在培訓工作遇到困難的時候，我就反復念誦“上接戰略，下接績效”，一會兒就來了靈感。我甚至感覺這 8 個字是我激活創造性的法門，總能引領我的思維方向。也許“上接戰略，下接績效”是一個很難實現的培訓理想，但非常值得堅持。
2020 年對大多數人來講都是很特別的一年，突如其來的疫情打亂了很多人的節奏。我也難得一段清閑，正好可以干平時顧不上的重要不緊急的事情，就索性貓在家裡寫書，40 天時間裡竟寫完兩本書近 30 萬字。本書聚焦培訓要出實效的策略和方法，解決“怎樣做培訓纔更有效”的問題，另一本《上接戰略 下接績效：組織學習新範式》聚焦組織學習的戰略定位，解決“做什麼培訓更有價值”的問題，兩本書自成套繫。
本書內容分為七章。
章探討培訓如何纔能做到“上接戰略，下接績效”，討論了造成培訓效果不佳這一頑疾的根本原因，其中既有定位不準、職責不清的問題，也有從業者動力不足、能力不夠的問題，歸根結底，是要繫統化思考新時代的組織能力提升應該如何改變的問題。在新的時代裡，組織必須靈活高效地調整戰略纔能適應快速多變的商業環境，而戰略的調整必然意味著保障戰略有效執行的組織能力也要適應性調整，因此，隻有把學習融入戰略制定、變革推進、業務開展、文化建設等工作場景中，纔能真正做到上接戰略。同樣的道理，隻有敢於直面實際問題的培訓內容和做重在轉化的培訓，纔能真正做到下接績效。
第二章探討的建構主義和第三章討論的行動學習是做“上接戰略，下接績效”培訓的重要基石。建構主義是基本信仰。每個人都有自己認知世界的地圖，知識是基於個體經驗的主觀建構，學習是學習者將外來知識與自己已有知識經驗結合的主動消化過程。因此，學生永遠是學習的主體，任何能力都是學生自己主動探索的結果，老師的作用無非是啟發學生富有成效地思考。學習的社會化也是建構主義的核心主張，課堂本質上是為促進學習發生而臨時搭建的社會繫統，同樣的內容，不同的人學到會有不同的反應，同學們彼此交換各自的反應，能夠相互促進新知和自己舊知經驗的結合。建構主義教學主張下的課程更敢於直面問題，更強調課堂的互動對話，更重視學生的吸收轉化，教學效果也能夠當堂檢驗。行動學習則是建構主義教學主張落地的基礎方法，其本質是社會化的經驗學習。第三章介紹了我對行動學習的五次認知迭代過程，每有理解升華，必有拓展應用。行動學習是能夠廣泛運用到方方面面的基礎原料，它作為一種基礎的工作方式，能夠運用到多種場景中。行動學習也非常值得作為基本工作技能在整個組織中推廣普及，推廣策略在本書中也做了討論。
第四章的五星教學和第五章的課程開發也是如影隨形的關繫，五星教學如同演出，課程開發如同編劇。五星教學是有效的啟發思維、組織互動和促進轉化的教學框架。第四章介紹了我對五星教學的理解和應用，從認知心理學和教育心理學的角度深度剖析了五星教學的思想精髓和常見誤區。把握了思想精髓就能夠窮神知化地靈活運用。在五星教學的基礎上，我改進發展出更簡單、有效、易學習的三浪教學。值得一提的是，我對五星教學從初小心翼翼地模仿到後融會貫通地發展應用的過程，也是主動建構個人版本的理解，將通用理論轉化成自己獨到套路的學習過程的經典實例。關於課程開發，我寫過《精品課程是怎樣煉成的》一書。在實踐中，我對課程開發也有過多次的認知迭代和應用升級，比如把課程開發理解為特殊的病構問題，對態度、知識、技能的教學策略也有了很大的升級，更加強調用敏捷迭代的方式快速把解決實際問題的經驗萃取成課程、再在實踐中持續優化的方式。還記得曾在《上接戰略 下接績效：培訓就該這樣搞》一書前言中寫道：建構主義 精品課程開發 五星教學 行動學習 = 所向披靡。而今回顧，這個等式依然成立。建構主義是基本信仰，行動學習是基本方法。有問題沒有答案，就用行動學習的方式群策群力找答案；問題解決了，就從經驗中萃取知識，開發成精品課程，再用五星教學授課，幫助學生吸收轉化。培訓工作不就這些事兒嗎？
若想更進一步，你也許會發現培訓的目的是讓人改變，而人的改變並非上一堂課就能實現的。人的有效改變是一個復雜的繫統工程，要用學習項目的方式，用較長周期、多種手段繫統化地促成。這就引出第六章的話題：學習項目的設計與開展。這一章介紹了我在多年實踐基礎上發展的從知到行的螺旋迭代循環模型。不能形成有效的閉環是培訓沒有效果的深層次原因，而學習項目就是要繫統化地整合理論學習、社會學習和經驗學習三種學習方式，用多種手段幫助學生建立從知到行的閉環。本章列舉了幾個我親自操刀的學習項目，有快速入模的新員工培養、以用促學的復盤師培養、以戰代訓的客戶經理培養，以及立體精進的高管進化培養項目。這些經過實踐驗證的學習項目可以作為基礎模板，學習項目設計者隻要能夠依葫蘆畫瓢，效果也會很好。
第七章介紹了內訓師的培養。我堅持認為，企業大學要不遺餘力地培養內訓師，內訓師的水平決定了企業大學的辦學水平。本章也是用解決問題的思路展開，一開始就介紹了內訓師的成長階梯，以方便內訓師評估自己的現狀和確定未來成長的目標；繼而介紹了內訓師的知識、能力和狀態；後介紹了內訓師如何綜合運用理論學習、社會學習和經驗學習方式，把自己塑造成有獨特風格的專家型導師。在本章的後有一個案例，詳細介紹了我開班六期的專家型導師訓練營學習項目的設計方案。
本書所涉內容都是我在教學實踐中頻使用的知識和方法，也是我的專家型導師班所授內容的大部分。感謝曾經來到我的課堂上同修的同行們對本書熱情洋溢的推薦。感謝我的團隊和家人對我工作一如既往的支持。感謝時代光華的任宏博先生和太井玉女士在本書出版過程中的支持。論寫書，我是比較高產的，因為我喜歡用輸出的方式倒逼自己轉化，寫書也是重要的學習方式，每一本書都隻代表寫書那個當下的認知水平，書和課一樣都要與時俱進地迭代。如果你要問我的哪一本書寫得好，我想答案永遠都是：下一本。認真走過的人生沒有彎路，努力走過的人生沒有遺憾。倉促成書中難免錯誤與不足，卻恰恰給讀者留下批評和探討的空間。我更渴望與讀者朋友們建立良性互動，大家可以通過我的公眾號“田俊國講壇”給我留言，讓我們一起在實踐中持續發展更好的方法，讓培訓真正落地。
田俊國
2020 年 7 月於北京

田老師通過實踐案例研討及歸納總結，釐清了企業大學運行的內在機理。
             ——清華大學繼續教育學院黨委書記  刁慶軍
相信經過多次迭代的培訓落地新方法，一定會惠及更多企業和企業培訓人。
——中銀大學常務副校長、中國銀行教育發展部總經理  章 林
看了田老師的書，我對學院的定位完全清晰了，那就是：上接戰略，下接績效。
——中國石油管理干部學院院長  謝文虎
田老師是實戰型資深專家，該書也是非常實戰、實用、有實效！
                                     ——方太大學執行校長 高旭升
願各位通過這本書學到自己想學的東西，悟到道理，讓企業培訓落到實處。
——銳捷網絡股份有限公司內銷售部總經理兼訓練部總經理   張  毅
田老師所傳授的不僅是指導意義極強的方法論，背後還傳遞著和諧、獨立、滋養的“陪伴式成長”領導理念，思考精進的獨到哲學。
——光大大學執行副校長  蔣  欣
田老師言行一致，知行合一的教學風範，深刻詮釋了教育的涵義。
                 ——諾亞控股人纔發展中心總經理 羅國凱
此書上接戰略，下接績效，以獨特的企業大學建設模式，引導企業培訓卓有實效。
——中廣核大學（黨校）高級培訓經理  孫 樂
 田俊國老師學養俱佳，並對培訓行業有深刻的洞察，這讓他的書具有極強的思想性和啟發性。
——首都機場集團公司管理學院副院長  李一平
田老師從實戰角度給出了企業培訓的主導思想、工具方法，以及內訓師隊伍建設方案，本書是企業培訓組織者的必選之書。
                     ——北京祥龍大學 副校長  黃鳳文
在田老師的新作中，不僅能讀到戰略績效連接的方法路徑，其見解更有令人拍案稱是。
——鄭州農商銀行行長  董金泉
這是一本輔導企業大學讓培訓落到實處，收獲實效的寶典，值得所有企業管理者和培訓經理擁有。
——拜耳作物科學（中國）有限公司培訓總監   宮艷卿
組織學習要對準企業戰略，有效推動績效提升。田老師的智慧和內功有助於我們打通任督二脈。
——立邦長潤發商學院院長  周 燁

大多數“一把手”認為組織能力是制約企業發展的重大瓶頸，同時對本組織的培訓工作不滿意，認為其效果不好或針對性不強。2008 年，我剛履任用友大學執行校長的時候，審視了當年的培訓計劃，感覺 70% 的培訓都可以不做，因為我看不到它們跟組織戰略與員工績效之間的關繫，感受不到其明顯的價值。當時我就感到，上不接戰略、下不接績效的培訓完全可以省去不做。企業培訓要“上接戰略，下接績效”，這一旗幟鮮明的口號是十年前我提出的。後來我結合自己在用友大學的實踐寫成《上接戰略 下接績效：培訓就該這樣搞》一書，七八年來銷量逾十萬冊。
培訓沒什麼效果似乎已經成為企業界普遍的共識，培訓人一直在苦苦追尋培訓如何纔能做到上接戰略、下接績效。顯然，這個問題的答案是與時俱進的，不斷有理論指導下的實踐湧現，也有力量持續把實踐總結升華為新的理論。因此，這個話題值得再次深入討論。

培訓效果不佳是誰的責任
先來探討造成企業培訓效果不佳，對戰略和績效貢獻不大這一現像的深層次原因。企業是一個有機體，培訓效果不佳不單單是培訓部門的責任，原因很多，重要的我認為有下面幾個。
1. 受限於不合時宜的定位
傳統的培訓工作屬於人力資源管理的一個板塊：“選、育、用、留”中的“育”。人力資源管理這個概念本身就帶著強烈的工業化時代的印記，其前提假設是：勞動力是生產要素，是員工完成某項任務的工具。根據繫統工程的思想，我們可以把工作分解得很細，把每個崗位職責定義得很清楚，這樣，培訓工作的目的就是要培養合格的員工，使其能夠勝任某個崗位的能力要求。假如商業環境不改變，幾十年如一日，培訓這麼做倒也沒什麼問題。
問題是，面對技術的日新月異、新商業模式的異軍突起、商業環境的迅速變化，組織再也不能依靠不變的能力體繫應對快速多變的環境。美國學習型組織研究大師雷格 • 瑞文斯指出，一個有機體要想生存下來，其學習的速度必須大於或等於其環境變化的速度。反過來說，如果學習速度跟不上時代的變化，就約等於等死。無論你是誰，曾經有多牛，現在在多麼顯赫的位置，決定你的未來的永遠是你的思想是不是領先於時代。思想落後的時候，就是走向失敗的時候。引領時代的永遠是那些思想超前的人。
在互聯網飛速發展、人類智慧高度凝結的今天，幾乎每天都會出現“新大陸”，它們引領著社會潮流，引導著消費者的消費習慣，影響著員工的行為方式，企業的管理層能對此置若罔聞嗎？在這個加速變革的時代裡，組織和個人隻有不斷學習、持續創新，纔能夠生存和發展。在快速轉型的組織裡，以崗位勝任力模型為中心的培訓模式將會徹底失敗！在商業環境快速變化的今天，處在競爭前沿的企業，業務在持續不斷地轉型，對崗位的要求也需要與時俱進。
再者，隨著人工智能的發展，簡單重復勞動的實施者遲早會被機器人取代。因此，在未來的組織裡，勞動力單純作為工具的假設已經不合時宜了。
管理咨詢大師拉姆 • 查蘭曾在《哈佛商業評論》撰文，呼吁把培訓從人力資源管理中拆分出來，引起強烈反響。他的主張不無道理，培訓工作應該推動整個組織的學習！崗位培訓隻是其中一小部分，組織與時俱進所需要的業務規劃能力、解決問題能力、體繫化能力、推動變革能力、領導力等，需要齊頭並進。如何確保組織的各部分和整體的學習能力都大於環境變化的能力？
這就是近些年來，社會上一浪又一浪地掀起企業大學熱的深層次原因。領導層很清楚，能力是制約組織發展的瓶頸，為了繫統、全面地解決組織發展過程中的能力問題，纔動議成立了企業大學。企業大學當然不是把原來的培訓部換個名頭，前者在定位上應與後者有重大不同。企業大學不但要為組織培養各個崗位所需的合格人纔，更重要的是，要讓組織具備持續適應商業環境所需的各項能力，如領導者的認知迭代、解決現實問題、推動變革的能力等。
2. 培訓部門隻管培訓，不問效果
瞬息萬變的市場環境讓企業老板、業務主管陷入焦慮，但企業培訓負責人依然在按部就班地開展培訓，毫無新意。究其根源，還是職責分工使然— 培訓部門隻管培訓，不問效果。事實上，很多企業的培訓部門扮演的是“課程販子”和“高級接待”兩個角色，工作內容無非是四處打聽哪些課程好、哪些老師牛，花錢請老師來講課；布置教室，為學員們服務。我曾經問一名培訓主管：“你們每年花掉的培訓費，給組織留下了什麼？”他的回答連自己都不能滿意。有的培訓主管這樣自嘲他們的工作：“企業就好比一個處於亞健康狀態的中年人，聽說人到了中年要補鈣，又聽說某家藥廠生產的補鈣產品好，我們就買這種產品來喫。”很多企業發展不錯，不差錢，市面上流行什麼課程就采購什麼課程，基本不考慮這些課程對組織能力提升的貢獻，也不問學員學習完會有什麼實際改變，對業務會有什麼樣的促進。試想，這樣的培訓，又會產生什麼實際效果呢？
3. 從業人員專業能力不強
無論是需求方還是供應方，培訓從業者普遍專業能力不強是不爭的事實。我前不久應邀擔任一個全國學習項目設計大賽的評委。大賽上多數參評項目都停留在憑一腔熱情和樸素感覺制造培訓很有效的作秀階段，能闡述到教學目標分類等專業術語的沒有幾個。我發現，很多培訓從業者，甚至是資深人士，都沒有繫統地學習過認知心理學、教育心理學、教學設計原理、教學方法等教育工作者的必修課，也沒有把近三十年來人類借助科學手段對自身大腦的研究成果用於教學實踐。他們不研究相關學問，既不關心學生學習過程的認知規律，也不深挖不同內容的教學策略，光憑自己的伶牙俐齒和書上得來的淺薄知識授課，簡直相當於要織一雙手套，卻不知道手長什麼樣子。
4. 業務領導沒有承擔起責任
包括公司首席執行官（CEO）在內，幾乎所有的業務部門主管在年度工作計劃中，都會用相當大的篇幅描述能力提升計劃。然而，在實際業務開展中，業務領導鮮有把員工成長當成業務可持續發展的先決條件，把培訓當成業務順利開展的重要手段的。羅伯特 • 卡普蘭教授的平衡計分卡很清晰地揭示了一個道理：要想讓財務指標好看，就得讓客戶滿意，要想讓客戶滿意，則需要高效可靠的內部流程和員工的持續學習成長來支撐。員工成長是業務持續增長的根基，和業務發揮是陰陽互補的關繫，孤陰不生，獨陽不長，隻重視當期業績而忽視在開展業務的同時培養員工，業績增長將難以持續。然而，相當比例的業務領導者並不認為員工的能力提升是自己的重要職責，反倒在績效不好的時候常常以人員能力不足為由為自己開脫。
某公司半年銷售業績不佳，總經理問銷售總監是什麼原因。銷售總監解釋說是因為培訓不夠。總經理就把培訓部經理找來說：“員工培訓不夠，你們要抓培訓。”於是培訓部經理立刻抓培訓，去問銷售總監銷售部門需要哪些課程。銷售總監本來就是拿培訓不夠當借口的，根本沒想過需要什麼課程，隻能隨便說什麼溝通技巧、陽光心態、拜訪技巧之類自己熟悉的課程主題。
然後，培訓部門開始認真組織培訓，找了市面上好、貴的老師來講。銷售部門的員工報名時很積極，很快就報了七十多人，可是到了培訓那天，隻有二十多人到場。培訓部經理就問銷售總監是怎麼回事，銷售總監說：“你們這些搞培訓的，真是站著說話不腰疼，也不看現在是什麼季節，銷售員都在外面簽合同收款呢，哪兒還顧得上什麼培訓？”如果你是培訓部經理，聽完這番話你會不會窩火？
團隊建設和能力提升是一個慢火煲湯的過程，付出的努力很難反映在當期績效上。培訓就是為組織的遠期績效負責的。我在用友大學校長崗位上干了十多個年頭，能感受到能力提升的長效效應。有一年我看到集團對成員企業的績效完成情況排名，又核查了之前三年各成員企業組織、參與培訓情況的數據，發現企業當期績效完成情況與前三年對培訓重視程度的相關度非常高。那些能夠持續獲得高績效的企業領導者，一定是團隊建設和能力提升方面的高手。
5. 員工學習勁頭不足
業績壓力很容易讓員工把注意力聚焦到當期業績上而變得急功近利。員工早已被工作搞得精力透支，哪裡還有精神來學習？早在2013 年我就發微博說：一個人要是每天都要付出全部精力纔能做好本職工作的話，我認為他遲早會不勝任這份工作。任何人的工作都不應該滿到沒時間學習的程度，一個人全然把精力放在當下的苟且，就很難有美好的未來。谷歌公司要求員工把 80% 的精力投入到工作上，留 20% 的精力嘗試自己想做的事情。我認為對憑創造力工作的精英一族而言，這樣安排是合理的。
曾經有一位資深的區域機構總經理向我訴苦，說做分支總經理就是一條不歸路。我問他為什麼，他說：“分支機構無非是總部完成業績的工具，是總部安插在地方上的提款機。分支機構總經理年年完成任務纔能保住位置，一旦馬失前蹄，就隻能灰溜溜地‘下課’了。”我說：“換一個角度，也可以這樣理解——分支機構是一個學習平臺，分支機構總經理拿著老板的錢，借老板的地盤，學習經商和管理團隊的本領。真要是把本事學到手，何患被‘下課’？”員工的職業觀不改變，很容易重業務而輕學習，在課堂上缺乏內在動機，再好的課程和老師也無濟於事。我常常問那些應付培訓的員工：“若干年後，你從公司離職，什麼東西你能帶走，什麼東西你帶不走？真正重要的、能帶走的唯有你的軟實力，你卻常常把全部精力放在表面重要的績效指標上。”並非績效指標不重要，而是個人成長和當期績效一定要均衡配比。
工作即學習。面對快速多變的商業環境，不學習根本應對不了當下的和未來的挑戰。唯有把學習和每一天的每一項工作都緊密地結合起來，纔能兼顧績效和成長，做到可持續地優秀。