2014年，當*在美國上市，超過10000名員工成為千萬富翁時，全球為之側目，它的成功就像它的名字一樣，近乎神話。

但很少有人知道，幫助*走出*的谷底，熬過世紀之交互聯網寒鼕的，是一支被命名為“中國供應商”的隊伍。這是**早盈利的項目，後來被馬雲稱作阿裡的“鐵軍”。*集團的諸多高管，彭蕾、戴姍、蔣芳、孫肜宇、蔡崇信……，出自這支“鐵軍”。

互聯網江湖中的眾多顯赫人物，也從這支團隊走出，程維（滴滴打車創始人兼CEO）、干嘉偉（前美團網COO）、呂廣渝（前大眾點評COO）、陳國環（前趕集網COO）、張強（去哪兒網COO）……國內O2O戰場，一度成為“鐵軍內戰”。

早在2008年，馬雲就說，將來要出版一本關於阿裡“鐵軍”的書，“給那些想創業的人讀”。後來，他不止一次說到，“有鐵軍在，整個阿裡的精氣神就在”。

一支如此彪悍、如此具有超強執行力的隊伍是如何塑造出來的？他們強大的銷售能力來自何處？他們鐵一般的團隊凝聚力來自何處？馬雲如何培養和帶領這支隊伍？阿裡價值觀和六脈神劍，如何在這支隊伍中運用並強化……本書深度采訪了眾多阿裡和鐵軍的重要人物，從馬雲，到一線的員工，從阿裡內部，到離開鐵軍如今在互聯網呼風喚雨的其他人物，並依據大量全新的一手資料，展現阿裡鐵軍的人事物及其演變，展示他們如何用阿裡的價值觀和鐵的紀律打造一個互聯網地堆天團，成為日後馬雲口中的中國電商“黃埔軍校”，讓阿裡鐵軍的文化和執行力進化、裂變與復制……

前言 / VII

章  凜鼕已至：馬雲做了一個決定

“十五年陳” / 3

收縮 / 6

大裁撤 / 10

“遵義會議” / 15

直銷團隊 / 19

第二章  “百年大計”：鐵軍有了“靈魂”

“一百大” / 25

培訓課 / 28

新軍 / 33

102 年公司 / 37

六脈神劍 / 41

第三章  征途：要麼死，要麼做出成績來

偉業網絡 / 49

永康之戰 / 51

“火州” / 55

南下 / 58

前言

20 世紀末，當馬雲帶領阿裡巴巴站在互聯網經濟的起跑線上時，形勢看起來並不是特別有利。太多人已經注意到這個時代風口，而馬雲和阿裡巴巴並未顯出特別的優勢。

今天，阿裡巴巴已經成為中國、賺錢也有影響力的互聯網公司。它的成功在很大程度上就像它的名字一樣，近乎神話。

現在阿裡巴巴主要的營收仍來自電商。阿裡巴巴電商業務主要在早期的淘寶基礎上拓展而來。淘寶於2003 年成立，在此之前，阿裡巴巴已經開展了自己的其他業務，其中一個叫“中國供應商”。

“中國供應商”作為阿裡巴巴早盈利的項目，幫助阿裡巴巴走出的谷底。很少有人知道支持阿裡巴巴熬過世紀之交互聯網寒鼕的，並不是嚴格意義上的“互聯網”團隊，而是阿裡巴巴的“地面部隊”。這支“地面部隊”—“中國供應商直銷團隊”， 被馬雲稱作阿裡的“鐵軍”。

當我們次走近這支團隊， 對它仍知之甚少。“ 中供鐵軍”的知名度與它在中國商業史中本應有的位置相比，顯得過於低調。

早在2008 年，馬雲就說將來要出版一本關於“阿裡鐵軍”的書，“給那些想創業的人讀”。後來，他幾次說道，“有鐵軍在，整個阿裡的精氣神就在”。

除了曾經為阿裡巴巴做出的貢獻，太多互聯網江湖中的顯赫人物從這支團隊走出，程維、干嘉偉、呂廣渝……國內O2O 戰場，一度成為“鐵軍內戰”。當然，還有阿裡巴巴集團的諸多高管，也出自這支“鐵軍”。

世紀初，互聯網的機會固然多，“中國供應商”背靠的卻是因中國加入世貿組織而迸發出強大活力的民營中小企業。這是當時中國為強勁的風口。門戶網站風光一時，卻終失去後勁。在相近領域與阿裡巴巴競爭的對手，要麼業務形態嚴格來說還是傳統媒體和會展的基因，要麼在經營管理上犯了致命錯誤。天時地利俱備，阿裡巴巴以“中國供應商”突圍成功，絕非偶然。

還有人和。中供早期的銷售，都經歷過殘酷的淘汰競爭，但內部競爭同樣殘酷的企業並不止這一家。是什麼讓鐵軍與眾不同？

阿裡巴巴大概是對價值觀和企業文化為看重的中國企業。鐵軍文化又是阿裡巴巴企業文化中非常醒目的部分，保留了早期阿裡巴巴文化完整原始的“原漿”，或者說，阿裡味兒濃。

鐵軍文化，用其建設者之一俞朝翎的話說，“要講誠信，要講敬業，要講團隊的合作，要講擁抱變化”，就是創業的文化。

鐵軍文化中突出的，是超強執行力和有情有義。超強執行力來自對規則的強力堅守。馬雲曾經講過一個故事：在創業初期，曾經有兩個員工給客戶回扣，盡管他們的業績占整個團隊的50% ，但是馬雲自己下手，“咔咔把兩個人裁掉”了。類似的故事，在中供數不勝數。采訪中，有已經做到區域經理的，和上司個人交情很好，業績出色，就因為內部原因，直接走人。

另一方面，如果沒有“有情有義”，很多“高壓線”就未必能被完全接納；高強度競爭伴隨的，就不一定是對團隊的忠誠。情義帶來的歸屬感、安全感和信任感，不是利益捆綁能替代的。

“ 超強執行力”和“有情有義”，是鐵軍文化的基因。它們的父本，是阿裡巴巴價值觀導向、使命感導引、客戶至上準則、102 年公司願景。它們的母本，是直銷的工作場景，是中國中小企業的鮮明氣質。

作為鐵軍曾經的成員，滴滴CEO （首席執行官）程維對鐵軍文化的觀感是，在對“人”的琢磨上，阿裡巴巴已經做到了極致，沒有其他公司可以相比。他的意思或許可以理解為，鐵軍文化的長處，在於激發人的潛能，成就人。

眼下的阿裡鐵軍，無疑也在一個轉型變化的節點。B2B 的春天已經來臨，阿裡巴巴生態圈大業方興，鐵軍的升級轉型正在路上，那已是另一個大故事的起點。

無論時代如何變遷，鐵軍文化中核心的部分—清教徒式的自我要求，對於成功的渴望，對於回報社會、創造價值的執著，那些向上的、某種意義上也是美好的精神—在眼前這個“大眾創業”的時代，仍然重要而稀缺。謹以此書獻給所有為阿裡鐵軍付出過青春、汗水與智慧的人們。

“火州”

2001 年，當時還在阿裡巴巴上海辦事處的吳敏芝並不知道，自己未來會成為溫州區域經理。她於2000 年在上海加入阿裡巴巴，除了看好互聯網行業的未來，一心想的，其實是可以有機會回到家鄉杭州工作。

阿裡巴巴的員工更習慣稱呼擔任阿裡巴巴B2B 事業群的吳敏芝為“敏芝”。

即便在以說話風格簡單直接著稱的中供鐵軍，敏芝的坦蕩和直率也令人印像極為深刻。

在不那麼公開和正式的場合，她會談到自己“並不算典型的銷售”。她幾乎沒有獨自做過陌拜，事實上，當中供初要求陌拜時，敏芝甚至覺得這麼做有損公司形像而動念離職。中供極為標志性的“隊呼”，她也經常讓團隊中其他男士代替領呼。

敏芝經謝世煌推薦在上海入職時正是2000 年底，當時在上海的工作，並不定位於銷售，不用考勤，上班可以聽音樂，沒有業績的考核，有空就穿著套裝約別人見面聊一聊。“互聯網公司”似乎就是自由開放的代名詞，員工可以穿短褲，穿T 恤，可以穿拖鞋，甚至可以帶寵物上班。

可惜好日子沒過幾天，阿裡巴巴隨即開始全面收縮，在上海的阿裡巴巴員工也被要求賣“中國供應商”產品，增加了業績考核，而且考核非常嚴厲，三個季度達不到4.業績，會被直接淘汰（那時還沒有“免死金牌”）。終，在上海的8 位員工，隻剩下了敏芝。

敏芝自嘲好幾次都屬於搭末班車的人。開始業績考核後，本來就要被淘汰了，三個季度的後一周，離4.的業績還差40，是靠幫一個服裝公司做了banner 廣告（網站頁面的橫幅廣告）， 拿到40錢纔留下來。2001 年底，她做出了自己好的一次業績，而“別人做得不太好”，結果就變成了銷售冠軍。

後來，當團隊要求陌拜，敏芝想離職的時候，李琪和李旭暉把這位新晉的銷售冠軍叫到辦公室，問她想不想去做區域經理。當時阿裡巴巴在全國不過幾個區域。這個轉折與敏芝的銷售冠軍經歷以及入職阿裡巴巴前短暫的管理經驗關繫很大。

敏芝在杭州做了半年區域經理，她的前任干嘉偉升任當時浙江大區的總經理。半年之後，輪崗，她調任溫州區域經理。

杭州是阿裡巴巴的大本營，而溫州是新開區域。擔任溫州區域經理的經歷，為敏芝日後的管理之路打下了很好的基礎。她開始習慣在沒有資源的情況下獨立開拓市場，激發團隊潛能。很多年後，她回憶當時的場景，還會想起作為一個區域經理，如何為一件小辦公用品去市場比價，因為辦公經費實在太少，而且也沒有行政人員，一切都要自己想辦法。

當時的條件差到什麼程度？在溫州，敏芝有一件自己覺得“做過丑陋的事情”。某個月，辦公室電話費用特別高，疑似有銷售在辦公室打長途。這筆費用對當時的阿裡巴巴而言是很高的。敏芝從電信局把電話單拉出來，讓銷售一個一個自己“認領”，誰打的，自己付掉就完事兒。既不能讓員工覺得可以“揩公司的油”，也要講清楚為什麼，公開透明地來處理，不造成更大壓力，讓團隊也不至於反感。

這些經歷養成了敏芝柔中帶剛的管理風格。在鐵漢柔情的鐵軍，敏芝一直強調管理要公開透明，要達成共識，還要讓被管理的人感受到尊重。“為什麼今天中供執行力那麼強，很多時候是在背後做了大量工作。一個5 秒鐘的決策，可能花了5 個小時去思考。如果不去做前期的準備工作，一個決策沒有人會執行，或者陽奉陰違。執行力強並不是強壓去做，沒有人願意被強壓，都要把後面的原因說清楚。”

阿裡巴巴B2B 事業群1688 銷售服務總經理楊猛是2002 年初到溫州的，他對敏芝的管理風格的印像是“當面罵，背後誇”，價值觀踐行比較好，而且對細節特別敏銳，小到員工敲門開門這樣的事，她也會發現問題。

當時，後來帶隊創立淘寶的孫肜宇分管中供寧波、溫州等幾個區域，每個月都會到一個區域，除了正常的團隊溝通，也會請大家喫一次飯，晚上唱個卡拉OK 。這些做法對敏芝影響很大，在那種特別苦的情況下，管理者會想很多辦法讓大家開心，都是很草根的一些做法，但管用。敏芝也會經常張羅大家聚餐，多數情況下AA 制，一頓飯就10錢，很便宜。敏芝陪訪時，會請銷售員喫飯，但有時錢的面條，或者炒一兩個菜錢。那時敏芝的工資也隻有40，傭金基本上拿不到，都不富裕。

但敏芝也絕不是不溫不火的管理者。恰恰相反，她剛到溫州時，因為溫州團隊業績很一般，敏芝說，不能這樣下去，“溫州要改成‘火州’”。改名後的“火州區域”果然“火”起來，業績突飛猛進，敏芝也因此在兩年後成為中供三個大區的“省長”之一。

在溫州待過的中供銷售，對敏芝另一個記憶深刻的印像，是她經常激勵團隊的一句話：“拼搏一年，圓你一輩子的夢想。”有人後來對敏芝表示感謝：“還好那時候逼了我一下，拿到了足夠多的股票；如果再逼我狠一點，那時候可能就拿2 萬股的股票了。”

到幾年之後，大家纔知道，敏芝的這句話確實在很多人身上成為現實。