章  “鼕天”一定會來臨
  節  向員工傳遞危機意識
  第二節  繁榮背後要小心危機
  第三節  活下來，纔會有出路
  第四節  熬過寒鼕，纔算成功
  次“鼕天”
  第二次“鼕天”
  第三次“鼕天”
  “現金為王”是硬道理。第二章  自我批判的精神
  第—節  自我批判：進步的利器
  第二節  任正非的自我批判精神
  第三節  不能自我批判的干部將免職
  第四節  各部門的自我批判
第三章  失敗與成功哲學
  節  艱苦奮鬥，改變命運
  第二節  “墊子文化”
  第三節  失敗：寶貴的財富
  第四節  沒有成功，隻有成長
第四章  團隊憂患意識
  節  向太平意識宣戰
  “市場部集體大辭職”
  “7000人集體辭職事件”
  第二節  歸零：瓦解“工號文化”
  第三節  頻繁的崗位輪換
  第四節  非“終身雇傭制”
  第五節  “堡壘從內部攻破”
  第六節  直面員工憂郁癥
第五章  敬業、犧牲與奮鬥
  節  敬業精神
  第二節  犧牲精神
  第三節  進取精神
  第四節  奮鬥精神
  第五節  “永不放棄”
第六章  變革，變革，再變革
  節  淡化英雄色彩
  第二節  管理職業化
  第三節  “短的木板”
  第四節  “三化”理論
  第五節  灰度：黑白之間
  第六節  嚴格控制成本
  第七節  授權給一線團隊
  第八節  “群體接班”
  第九節  輪值CEO制度
第七章  生存的理由
  節  華為生存的理由
  第二節  為客戶創造價值
  第三節  “普遍客戶”原則
第八章  不創新是的風險
  節  不創新纔是的風險
  第二節  要走技術獨立的路
  第三節  “壓強原則”
  第四節  持之以恆的研發投入
  為了生存而開發
  拿出銷售收入的10％作為研發投入
  第五節  “技術市場化”
第九章  走出去，活下去
  節  走出去纔能活下去
  第二節  抓住走出去的機會
  第三節  “屢敗屢戰”
  第四節  拒絕機會主義
  第五節  向對手學習
第十章  “低調教父”任正非
  節  異乎尋常的低調
  第二節  思想印記
後記

前 言
對企業成長的歷史稍有研究的人都知道，世界上沒有任何一家企業的生命能超過1000年，甚至沒有一家企業能活過500年，就算超過300年歷史的企業，如今也很難找到。
死亡是任何一個企業所必須面臨的，誰也逃不掉，隻不過有的死得早一點，有的死得晚一點而已。生存是殘酷的，有時候不帶半點仁慈。
華為總裁任正非在《華為的鼕天》這篇管理名作中寫道：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎麼辦？”“華為總會有鼕天，準備好棉衣，比不準備好。”
任何一個企業的成長，如果沒有鼕天的磨礪，是不可能成為真正成功的企業的，隻有熬過漫漫寒鼕，纔能談得上持續發展，也纔能談得上和國際一流企業競爭。鼕天是企業的一種正常生態。沒有經歷過鼕天洗禮的企業不是真正意義上的成功企業。
從《華為的鼕天》中，我們可以深刻地看出任正非時刻都充滿危機感，並希望將這種危機意識傳遞給每一位華為員工。
任正非作為一個企業家的愛國情懷、憂患意識及對企業管理的縱深思考，顯示了華為這個企業的成長基於一個一般中國企業所不能企及的思想高度，這種憂患意識也成為華為不斷發展壯大的內在動力。而對於眾多中國企業來說，這些觀念無疑具有振聾發聵的意義。
任正非認為，鼕天是一定會到來的，他時刻提醒華為的員工，“萎縮、破產一定會到來！”華為人要時刻做好準備，即便不能避免這種危機，至少可以限度地避免企業受損。
任正非希望狂風暴雨來臨的時候每一個華為人都能像蜘蛛一樣，不管遭遇多少挫折和打擊，都不要放棄，要盡自己的努力“補網”，等待危機過去；他要求華為人必須做到，在面對繁榮和贊揚時，要能像勤奮的蜜蜂一樣，埋頭苦干，不為得失而耿耿於懷。這種“在榮譽與失敗面前，平靜得像一潭湖水，就是華為應具有的心胸與內涵”的精神後來被納入了華為的企業文化中。
《史記》中記載了“項羽破釜沉舟”的典故：項羽前鋒軍救巨鹿，初戰失利，項羽便率大軍渡過漳河，破釜沉舟以激勵士氣。終於殺蘇角，虜王離，大敗秦軍於巨鹿之野。於是，世人便以“破釜沉舟”來表示下定決心，義無反顧。任正非要求每一個華為人也要做到“破釜沉舟”，隻有這樣，纔能在強者如雲的國際市場競爭中得以生存，並終成長為全球的企業。
本書全方位解讀了華為的鼕天哲學，其繫統闡述的企業憂患意識與哲學，是每一個企業和個人都需要學習和借鋻的。

章 “鼕天”一定會來臨
節  向員工傳遞危機意識
伊索寓言裡有這樣一則故事：一隻野豬閑來在樹干上磨牙，一隻狐狸看見了，就問它為什麼不躺下來休息享樂，況且現在並沒有獵人和獵狗。
野豬回答說：“等到獵人和獵狗出現的時候再磨牙就來不及啦！”
明朝卿，在一篇題為《猱》的短文中記述了這樣一個故事：猱的體形很小，長著鋒利的爪子。老虎的頭癢，猱就爬上去搔癢，搔得老虎飄飄欲仙。猱不住地搔，並在老虎的頭上挖了個洞，老虎因感覺舒服而未察覺。猱於是把老虎的腦髓當作美味喫個精光。
19世紀末，美國康奈爾大學曾進行過一次著名的“青蛙試驗”。他們將一隻青蛙放在煮沸的大鍋裡，青蛙觸電般地立即躥了出去。後來，人們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋裡，任其自由遊動。然後用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，直到後來熱度難忍卻失去逃生能力而被煮熟。“青蛙效應”強調的便是“生於憂患，死於安樂”的道理。
日本著名企業家松下幸之助在總結松下電器的成功經驗時，強調長久不懈的危機意識是使企業立於不敗之地的基礎。任正非深以為然。他認為，失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接。即便不能避免這種危機，至少可以限度地避免企業受損。因此，華為需要的，不僅僅是決策層、管理層和個別部門具有危機意識，還必須加強對員工危機意識的強化與培養。
松下電器，不論是辦公室，還是會議室，或是通道的牆上，隨處都能看到一幅畫，畫上是一艘即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：能挽救這艘船的，唯有你。其危機意識可見一斑。
華為的國際競爭對手思科首席執行官約翰·錢伯斯的憂患意識超乎尋常：“我深知業界競爭的殘酷，在高科技領域，如果你不處在技術潮流的，你的對手就會把你創造的東西砸得粉碎，讓你的員工流浪街頭。我不想悲劇在我這裡發生。”
華為總裁任正非同樣時刻都充滿危機感，並希望將這種危機意識傳遞給每一位華為員工。任正非在其文章《華為的鼕天》中寫道：
“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理？我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”
如果一個企業的員工，一直沉溺於過去的輝煌，沒有憂患意識和危機精神，順境面前盲目樂觀，因循守舊，不思進取，時間一長，就會被習慣性思維所控制，喪失銳氣。而整個企業就可能如溫水煮青蛙那樣，對生存環境的變化渾然不覺，從而失去競爭力，待意識到變化來臨，已無力應變，終被市場淘汰。
聞名於世的波音公司，為了增強員工的危機意識，別出心裁地攝制了一部模擬公司倒閉的電視片，該電視片的主要內容是在一個天空灰暗的日子裡，波音公司高掛著“廠房出售”的招牌，震耳欲聾的擴音器裡傳來“今天是波音公司時代的終結，波音公司已關閉了後一個車間”的通知，員工們一個個垂頭喪氣地離開了工廠……沒想到該電視片在員工中產生了巨大震撼，強烈的危機感使員工們以主人翁的姿態，努力工作，不斷創新，使波音公司始終保持了強大的發展後勁。
任正非深知，一個企業在創業初期，規模、資金、市場份額和知名度都很小時，領導者容易有破釜沉舟的決心與勇氣，員工們也會有團結一致的鬥志。然而當企業做大之後，領導者往往貪圖安逸享樂，員工心態巨變，內部勾心鬥角，企業親和力急劇下降。這也正是許多著名企業終落敗、湮滅的重要原因。
任正非希望強烈的危機感能使員工們意識到，隻有全身心地投入到企業的生產革新中去，企業纔能在競爭中永立不敗之地。任正非表示：“我們所處的行業方向選擇太多而且還處在巨大變化之中，我們一直存在生存危機也一直生存在危機中，華為的衰退和倒閉一定會到來，而隻有時時警醒我們自己，我們纔能進步，纔能延遲或避免衰退和倒閉的到來。”
“我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什麼危機，你的部門有什麼危機，你的科室有什麼危機，你的流程的哪一點有什麼危機。還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。”
“目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那麼當危機來臨的時刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經麻木？是不是頭腦裡已經沒有危機這根弦了？是不是已經沒有自我批判能力或者已經很少了？那麼，如果四面出現危機時，我們可能是真沒有辦法了。那我們隻能說：‘你們別罷工了，我們本來就準備不上班了，快關了機器，還能省點兒電。’如果我們現在不能研究出出現危機時的應對方法和措施來，我們就不可能持續活下去。”
為了達到強化員工危機意識的目的，任正非甚至將這一點作為一項戰略納入企業的發展規劃中。在1998年出臺的《華為公司基本法》中，有這樣一條內容：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”他在其題為《華為的紅旗到底能打多久？》的演講中這樣解釋這一觀點：“我們把自己的目標定位成一個設備供應商，我們決不進入信息服務業就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工。”
“進入信息服務業有什麼壞處呢？自己的網絡、賣自己產品時內部就沒有壓力，對優良服務是企業的生命理解也會淡化，有問題也會互相推諉，這樣企業是必死無疑了。在國外我們經常踫到參與電信私營化這樣的機會，我們均沒有參加。當然我們不參加，以後賣設備會比現在還困難得多，這迫使企業必須把產品的性能做到好，質量，成本，服務，否則就很難銷售出去。任何一個環節做得不好，都會受到其他環節的批評，通過這種無依賴的市場壓力傳遞，使我們內部機制永遠處於激活狀態。這是置之死地而後生，也許會把我們逼成一流的設備供應商。”
通過《華為公司基本法》，任正非將危機意識融入華為的企業文化中，讓員工每時每刻都能感受到一種山雨欲來的緊張氣氛；引導員工不要隻看著國內，而要向國際競爭對手看齊，從而達到遏制部分員工和管理人員因公司高速成長而滋生的盲目樂觀情緒。
可以說，華為能一路走到今天，並且繼續保持高速的增長態勢，和任正非具備強烈的企業憂患意識不無關繫。“在瞬息萬變，不斷湧現顛覆性創新的信息社會中，華為能不能繼續生存下來?不管你怎麼想，這是一個擺在你面前的問題。”
任正非認為，企業有生命，也有成長規律。企業的成長其實是危機產生與消除危機、漸進循環的過程，而所謂的企業發展階段其實也就是危機階段性變化的循環。無論多大的公司，無論在哪個階段，管理者都要清醒地認識到生存是的理由。任正非強調，對華為來說，道理也一樣。每個管理者都要不斷挑戰自己，少一些抱怨，多一些努力，與公司一起奮鬥著活下去。
第二節  繁榮背後要小心危機
阿裡巴巴創始人馬雲曾說，如果別人都看好你的時候，那麼就一定會出問題。如果現在你的公司是一片繁榮昌盛的景像，那麼就意味著有很大的潛在危機。
馬雲強調，任何時候，當你發現一派繁榮的時候，請記住背後的災難很快就要來了。全世界的調查證明85%的企業都是在前一年形勢特別好，而且是整個市場形勢很好，或者這個企業特別好的時候，第二年公司就突然倒閉了。
在2003年前，低調的華為、低調的華為總裁任正非在外界眼裡充滿一種神秘感。而由於華為的產品主要面向企業客戶，無須像一般制造企業必須通過擴大宣傳獲得更多民眾的關注，所以除了行業人士，其他人對華為一知半解。再者，任正非始終堅持做企業就要踏踏實實，不張揚，不求功名，並把這種思想灌輸給每一個華為人，從而形成一致緘默對外的低調而神秘的企業形像。
即便如此，華為的大名早在2000年左右就已經在中國企業界流傳開了，而這緣於任正非的兩篇管理名作《華為的鼕天》和《北國之春》。在這兩篇名作裡，任正非通篇都在強調的是危機意識，任正非作為一個企業家的愛國情懷、憂患意識及對企業管理的縱深思考，顯示了華為這個企業的成長基於一個一般中國企業所不能企及的思想高度，這種憂患意識也成為華為不斷發展壯大的內在動力。而對於當時眾多中國企業來說，這些觀念無疑具有振聾發聵的意義。
然而，如果讓我們追溯任正非在《華為的鼕天》和《北國之春》中的思想根源就會發現，在更早的時候，即1995年，任正非就已經敏銳地意識到華為即將到來的危機。
1995年，華為自主研制的C&C08數字程控交換機在經過兩年的研發、實驗和市場推廣之後，終於在中國市場上取得了規模商用。華為的08機與巨龍的04機一起，成為中國廣大農村通信市場的主流設備。華為人為此歡欣鼓舞，對公司的發展前景滿懷信心，而任正非則清醒地意識到：“由於全世界廠家都寄希望於中國這塊當前世界、發展快的市場，而拼死爭奪，形成了中、外產品撞車，市場嚴重過剩，形成巨大的危機。大家拼命削價，投入惡性競爭，由於外國廠家有著巨大的經濟實力，已占領了大部分中國市場，如果中國廠家仍然維持現在的分散經營，將會困難重重。”
1996年，華為全年完成銷售額，經過8年奮戰，華為正式進入企業的順利發展階段。而此時，任正非卻尖銳地提出，面對成功，華為人必須要有一種清醒的認識，否則成功帶來的不是企業的繁榮，而是令人措手不及的危機。“繁榮的背後都充滿著危機。這個危機不是繁榮本身的必然特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。”“現代科學技術的發展越來越復雜，變化越來越快，高科技產業稍有不慎，就會落在後面，出現危機。”“華為已處在一個上升時期，它往往會使我們以為8年的艱苦奮戰已經勝利。這是十分可怕的，我們與國內外企業的差距還比較大。隻有在思想上繼續艱苦奮鬥，長期保持進取、不甘落後的態勢，纔可能不會滅亡。”繁榮的背後，處處充滿危機。
在一次表彰大會上，任正非向奮戰在各條戰線並為此做出成績的華為人，表示了真誠的祝賀，並號召全公司人員以他們為學習的榜樣。在這樣一個皆大歡喜的慶功會上，任正非仍然不忘提醒沉浸在喜悅中的華為人要警惕繁榮背後的危機。“繁榮的背後都充滿著危機。這個危機不是繁榮本身的必然特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。艱苦奮鬥必然帶來繁榮，繁榮以後不再艱苦奮鬥，必然丟失繁榮。千古興亡多少事，悠悠，不盡長江滾滾來。歷史是一面鏡子，它給了我們多麼深刻的啟示。忘卻過去的艱苦奮鬥，就意味著背棄了華為文化。”
那麼，任正非希望華為人如何對待目前的繁榮，預防可能會到來的危機呢？任正非在其題為《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》的演講中談道：
“世界上我佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補。數千年來沒有人去贊美蜘蛛，它們仍然勤奮，不屈不撓，生生不息。我欣賞的是蜜蜂，由於它給人們蜂蜜，盡管它有時會蜇人，人們都對它贊不絕口。不管您如何稱贊，蜜蜂仍孜孜不倦地釀蜜，天天埋頭苦干，並不因為贊美產蜜少一些。勝不驕，敗不餒，從它們身上完全反映出來。在榮譽與失敗面前，平靜得像一潭湖水，這就是華為應具有的心胸與內涵。”
任正非認為，華為的發展道路不可能一直一帆風順，狂風暴雨是一定會來的。他希望在那個時候每一個華為人都能像蜘蛛一樣，不管遭遇多少挫折和打擊，都不要放棄，要盡自己的努力“補網”，等待危機過去；他要求華為人必須做到，在面對繁榮和贊揚時，要能像勤奮的蜜蜂一樣，埋頭苦干，不為得失而耿耿於懷。這種“在榮譽與失敗面前，平靜得像一潭湖水，就是華為應具有的心胸與內涵”的精神後來被納入了華為的企業文化。
第三節  活下來，纔會有出路
對企業成長的歷史稍有研究的人都知道，世界上沒有任何一家企業的生命能超過1000年，甚至沒有一家企業能活過500年，就算超過300年歷史的企業，如今也很難找到。
死亡是任何一個企業所必須面臨的，誰也逃不掉，隻不過有的死得早一點，有的死得晚一點而已。生存是殘酷的，有時候不帶半點仁慈。
華為所處的高新科技的通信行業，其技術更新速度之快、競爭之激烈是其他行業無法比擬的。面對跨國巨頭的技術壟斷，民營企業發展舉步維艱。華為目前雖然沒有生存之虞，但危機意識不可缺少。
處於競爭如此激烈的市場中，一個永恆的話題縈繞在任正非心頭：企業要一直活下去，不要死掉。隻有生存纔是本質重要的目標，纔是永恆不變的自然法則。“我們首先得生存下去，生存下去的必要條件是是否擁有市場。沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質量，就難以參與競爭，必然衰落。”
“越困難時我們越有希望，也有光明的時候。因為我們自己內部的管理比較好，各種規章制度的建立也比較好。發生市場波動時，我們是有可能存活下來的公司，隻要我們有可能存活下來，別人就有可能從這上面消亡。”
2007年9月，任正非再次警示華為人：“活下去，仍然是我們的目標。有些人認為，華為已經那麼大規模了，在很多領域都有了相當的實力，活下去不再是一個問題；還有些人認為，可以暫時歇口氣，甚至認為不需要艱苦奮鬥了。事實上，過去兩年中通信業發生了企業之間的兼並，國內一些明星企業由於不適應‘氣候’的變化而苦苦掙扎或一夜之間轟然倒下……這些例子警示我們——活下去，仍然是華為的追求，我們不能有片刻的放松。”
任正非將企業生存放在了公司目標的位，並將其傳遞到了每一位華為人那裡，成為全體華為人每天必須面對和思考的命題。任正非強調，對華為公司來講，長期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎是不斷提高核心競爭力，而提高企業競爭力的必然結果是利潤的獲得，以及企業的發展壯大。這是一個閉合循環。
“勝利的曙光是什麼？勝利的曙光就是活下來，哪怕瘦一點，隻要不得肝硬化，不得癌癥，隻要我們能活下來，我們就是勝利者。鼕天的寒冷，也是社會淨化的過程，大家想要躲掉這場社會的淨化，是不可能的！因為資源隻有經過重新的配置，纔可能解決市場過剩的衝突問題。”
任正非之所以將華為活下去看得如此重要，與其自身人生經歷有著很大的關繫。任正非1944年出生，從小就經歷了戰爭與貧困的折磨。任氏兄妹7個，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工資維持。雖然任正非的父親身為某所專科學校的校長，但在那個特殊的年代，任家的經濟一直十分拮據，當時家裡每餐實行嚴格分飯制，以保證人人都能活下去。他家當時是兩三人合用一床被子，破舊被單下面鋪的是稻草。他高中三年的理想隻是喫一個白面饅頭！可以想見，任正非青少年時代是在何種貧困、饑餓中度過的。生活的艱苦以及心靈承受的磨難，成就了少年任正非隱忍與堅定的性格。他感慨：“我真正能理解活下去這句話的含義！”
挫折、困苦成就了任正非，對生存權利的無限渴望，為了生存曾經付出的艱辛努力，在任正非的性格基因上深深烙上了悲觀情結。“我沒有遠大的理想，思考的是這兩三年要干什麼，如何干，纔能活下去。”
任正非反復強調“活下去，永遠是硬道理”。華為追求的不是顯赫一時的名聲，而是長久的生存發展。“活下來是多麼的不容易，我們對著名跨國公司的能量與水平還沒有真正的認識。現在國家還有海關保護，一旦實現貿易自由化、投資自由化，中國還會剩下幾個產業？為了能生存下來，我們的研究與實驗人員沒日沒夜地拼命干，拼命地追趕世界潮流。我們的生產隊伍，努力進行國際接軌，不惜調換一些功臣，也絕不遲疑地堅持進步；機關服務隊伍，一聽槍聲，一見火光，就全力以赴支援前方，並不需要長官指令。為了點滴的進步，大家熬干了心血，為了積累一點生產的流動資金，至今98.5%的員工還住在農民房裡，我們許多博士、碩士，甚至公司的高層領導還居無定所。一切是為了活下去，一切是為了國家與民族的振興。世界留給我們的財富就是努力，不努力將一無所有。”
任正非曾對華為的員工說：“我同你們在座的人一樣，一旦華為破產，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續生存中纔能產生。”
盲目地顯示自己，忽略生存之本，在激烈的市場競爭中也是立不住腳跟的。曾經紅極一時的萬國證券就是一個鮮活的例子。
萬國證券曾經是中國的證券公司，創辦人管金生擁有法國文學、商業、法律三個碩士學位和金融學博士學位。在鼎盛時期，管金生是多家世界大銀行和證券公司CEO（首席執行官）們的座上賓。但是，好景不長，在1995年2月的“3·27”國債期貨交易中，萬國證券一次性虧損。短短的8分鐘，曾經輝煌的證券帝國就瓦解了。此後，在地方財政的鼎力挽救之下，萬國證券被並入上海另外一家地方性券商申銀之中，這就是今天的申銀萬國證券公司。
任正非曾經對萬國證券有過這樣的評價：“萬國證券公司，是非常艱苦奮鬥的，他們艱苦奮鬥的那段歷史、那種經歷應該是令世人都震驚的。他們不是一個壞公司垮掉的，而是一個好公司垮掉的。他們是很有業績、很有成績的，做得有聲有色。但是，由於內外種種壓力，他們的總裁違反證券市場的操作法規，突然孤注一擲，拋空國債。本來，判他不違法，他可以贏利40個億；判他違法，他就虧損20個億。大家想一想，不要說他們虧損20個億，就是華為虧損20個億，我看日子也是很不好過的。他們很難過關，他們就垮掉了。那麼，華為公司會不會垮掉呢？比如說我會不會也去孤注一擲呢？完全可能的。”
萬國證券的悲劇可以說給任正非打了一針“清醒劑”。1997年3月，任正非給正在起草“基本法”的專家組成員送去了《頭號證券大王是怎麼垮臺的》一文，同時進一步確定了《華為公司基本法》的中心思想。“我們必須要有一個‘基本法’來確立華為公司的層層管理體繫，確立層層動力和制約體繫，這樣，公司的發展纔能有序有規則。然而，要實現這個有序有規則不是一天、兩天就可以實現的，將是非常漫長、很艱難的。但實現了這種有序的動力與制約機制，我們就不會犯萬國證券的錯誤，不管總裁有多大個人威望，不對的事，就會有牽制。”
中國證券市場的極不規範，以及一幕幕悲劇，顯然極大地刺激了任正非，他曾經一度堅定地遠離證券市場，甚至發誓華為永不進入股市。
在任正非看來，華為之所以能活下來，並發展到現在這樣的規模，是因為它有一種以客戶為主導、以市場為先導的危機意識。這就是企業和個人的區別：“作為一個自然人，受自然規律制約，有其自然生命終結的時間；作為一個法人，雖然不受自然規律的約束，但同樣受到社會邏輯的約束。一個人再沒本事也可以活60歲，但企業如果沒能力，可能連6天也活不下去。如果一個企業的發展能夠順應自然法則和社會法則，其生命可以達到600歲，甚至更長時間。”
那麼華為今後將如何得以生存呢？任正非認為：“我們是世界上活得較好的公司之一，我們活得好是我們有本事嗎？我認為不是，是我們的每一個發展階段、每一項策略都剛好和世界的潮流合拍了。對未來，我們認為信息經濟不可能再回復到狂熱的年代。因此，信息產業隻能重新走到傳統產業的道路上來了，它不會長期是一個新興產業。信息產業由於技術越來越簡單，技術領先產生市場優勢不再存在，反過來是客戶關繫和客戶需求。市場部、研發部、公司的各部門都要認識到這一點，大家要團結起來一起為公司的生存而奮鬥。”
《史記》中記載了“項羽破釜沉舟”的典故：項羽前鋒軍救巨鹿，初戰失利，項羽便率大軍渡過漳河，破釜沉舟以激勵士氣。終於殺蘇角，虜王離，大敗秦軍於巨鹿之野。
於是，世人便以“破釜沉舟”來表示下定決心，義無反顧。
任正非要求每一個華為人也要做到“破釜沉舟”，隻有這樣，華為纔能因來自競爭的壓力而無比專注地不斷提升自己，纔能在強者如雲的國際市場競爭中得以生存，並終成長為的企業。
通過《華為公司基本法》，任正非將危機意識融入華為的企業文化中，讓員工每時每刻都能感受到一種山雨欲來的緊張氣氛；引導員工不要隻看著國內，而要向國際競爭對手看齊，從而達到遏制部分員工和管理人員因公司高速成長而滋生的盲目樂觀情緒。
第四節  熬過寒鼕，纔算成功
武術界有一個非常重要的傳統，“鼕練三九，夏練三伏”。鼕天，特別是極度寒冷的時候，如果能好好把握這個機會，那將可讓習武者的體質得到極大的改善，武學修養的境界也將進入到另一個更高層次的水平。
企業界又何嘗不是如此！面對鼕天的到來，有些企業大嘆時不我與，抱頭痛哭。但也有一部分企業卻能利用這難得的時機來調整策略，大大地改善企業經營的競爭力。
任何一個企業的成長，如果沒有鼕天的磨礪，是不可能成為真正成功的企業的，隻有熬過漫漫寒鼕，纔能談得上持續發展，也纔能談得上和國際一流企業競爭。
鼕天是企業的一種正常生態。沒有經歷過鼕天洗禮的企業不是真正意義上的成功企業。
阿裡巴巴創始人馬雲認為，在鼕天的時候不一定人人都會死，在春天的時候也不一定人人都會開花結果，任何一個產業都有這樣的過程。
任正非總是在喊“鼕天來了”。這一喊，便是十多年。在他喊完後8年，華為的年收入從1人民幣漲到125.，增長迅猛，並一舉超越了北電網絡，成為繼思科、愛立信、阿爾卡特—朗訊和諾基亞西門子之後，全球第五大電信設備制造商。別人看到的隻是華為的輝煌，而任正非看到的卻是華為走過的、即將面臨的一個又一個困難。於是，就在大家為華為取得的成績感到無比驕傲的時候，任正非又一次拉響了鼕天警報。2008年初，在給華為EMT（核心管理層）及部分產品線高管的一封郵件中，任正非轉發了美國《財富》發表的一篇名為《思科準備過鼕》的短文，並鄭重地對此文寫下按語：“思科的今天，就是我們的明天。當然我不是在激勵人們，而是在警示人們，他們比我們更深感知市場競爭的艱難與殘酷。思科比我們聰明，他們對未來的困難，早一些采取了措施，而我們比較麻木而已。”
接著，任正非在參加華為公司優秀黨員座談會上，再次提到此文：“思科現在開始實行很多政策，如減少員工出差，減少會議，高層領導出差不能坐頭等艙，要坐須自己掏錢等等這一繫列的措施。思科尚且如此，華為就能獨善其身？”
鼕天對於一些優秀的企業永遠是一個機會。2009年8月，思科首席執行官約翰·錢伯斯在接受《紐約時報》采訪時說道：“我從管理大師傑克·韋爾奇身上學到了另外一個經驗。那是在1998年，那時我們應該是全球有價值的公司之一，當我向傑克·韋爾奇詢問：‘需要付出什麼纔能成為一個偉大的公司？’他說，需要遇到很大的困難，然後克服。我遲疑片刻，然後說：‘嗯，當然，我們在1993年和1997年的時候確實經歷過困難，那時候趕上了亞洲金融危機。’他說：‘不，約翰，我指的是致命的打擊。’那時候我對他說的話還不能透徹地領悟。”
“到了2001年，我們真的遭遇了致命的打擊。我們從一個有價值的公司淪落為很多人對我們的領導力開始懷疑，接著挫折過後，到2003年，韋爾奇給我打電話說：‘約翰，你們現在可以成為一家偉大的公司了。’他是對的，正是那些我們不願意看到的事情讓我們不斷壯大。”錢伯斯笑著說，“你不想浪費危機帶來的發展良機。”“我們每次都能變得更加強大，擁有更多的市場份額，進軍更多的相鄰市場。”
錢伯斯表示：“1993年、2001年、2003年，這幾個年份是思科在成長歷史中經歷過的一些挑戰時期。但每一次我們都抓住了機會。在危機之後，我們的市場份額增加了、實力增強了，市值也提高了。”
作為思科強有力的競爭對手之一，華為同樣也是在危機中快速成長。任正非提醒華為員工說：“近幾年，我國的經濟形勢也可能出現下滑，希望高級干部要有充分的心理準備。也許2009年、2010年還會更加困難。”這已經是任正非在過去8年來第三次提及“鼕天”了。
次“鼕天”
一個正蓬勃發展的企業，突然宣稱自己必將走入寒鼕，這並非危言聳聽，而是他們看到了一個自然的發展規律，沒有什麼事物可逃脫衰退和死亡。
在2000年那篇聞名於業內的《華為的鼕天》中，任正非這樣闡述“失敗一定會到來”的觀點：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，隻有危機感。也許是這樣纔存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣纔能活下去。也許隻有做到這點我們纔能存活得久一些。失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”
任正非當然希望給華為公司的太平時間越長越好，但是，四季輪回不可能永遠都是春天，鼕天是一定會到來的。
不過，在華為內部，《華為的鼕天》雖然也引起了一些反響，但是大多數的華為人並沒有因此而加強自身的“鼕天”意識。
任正非不得不在另外一篇文章《北國之春》裡再次強調提出“鼕天”的論點。在2001年櫻花盛開、春光明媚的時節，任正非一行踏上了日本的國土。此前，日本企業界從20世紀90年代初開始，連續經歷了10年低增長、零增長、負增長的情況，目前仍然在苦苦堅持中。任正非對近現代工業發展史非常了解，對日本民族善於精工，在產品經濟時代大放光芒的歷史充滿敬意。回國後，任正非充滿激情地寫下了《北國之春》。
在文中，任正非這樣寫道：
“誰能想到，這10年間日本經受了戰後嚴寒和漫長的鼕天。正因為現在的所見所聞，是建立在這麼長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。日本絕大多數企業，近8年來沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定讓它一飛衝天。華為若連續遭遇兩個鼕天，就不知道華為人是否還會平靜，沉著應對，克服困難，期盼春天。”
“日本從20世紀90年代初起，連續10年低增長、零增長、負增長……這個鼕天太長了。日本企業是如何度過的？他們遇到了什麼困難？有些什麼經驗？能給我們什麼啟示？”
“在松下，我們看到不論是辦公室，還是會議室，或是通道的牆上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：‘能挽救這條船的，唯有你。’其危機意識可見一斑。在華為公司，我們的鼕天意識是否那麼強烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了？”
任正非赴日本考察時，華為已經經歷了10年的高速發展。那麼，華為在年銷售額達到2、已成為國內首屈一指的電信設備供應商時，算是成功了嗎？任正非認為，華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的。任正非表示：
“現在是春天吧，但鼕天已經不遠了，我們要在春天與夏天就念著鼕天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。IT業的鼕天對別的公司來說不一定是鼕天，而對華為可能是鼕天。華為的鼕天可能來得更冷、更冷一些。因為我們還太嫩，我們公司經過10年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。”
正如任正非所提醒的，從全球來看，2000年納斯達克指數一年下跌56%，次互聯網泡沫破碎。思科、愛立信、摩托羅拉等電信設備巨頭，紛紛告別了持續增長的狀態。而包括朗訊和北電在內的巨頭，都陷入虧損泥淖。在那次“鼕天”，朗訊裁了將近一半的員工，北電裁了三分之二的員工。
以2000年4月納斯達克股災為導火索的全球電信產業的下滑波及了中國市場，在這一年，華為次增長停滯。與此同時，由於策略失準而錯失小靈通和CDMA這兩塊“鼕天”裡的“奶酪”，則是華為沒有延續增長神話的主要內部原因。
華為也利用了經濟低迷帶來的機會，從2001年以後加快了海外業務進攻的步伐。
第二次“鼕天”
任正非曾回憶說：“2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中點燃自己的心，來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。”
“2002年干部大會是在IT泡沫破滅，華為瀕於破產、信心低下的時候召開的，董事會強調在‘鼕天’裡改變格局，而且選擇了雞肋戰略，在別人削減投資的領域，加大了投資，從後十幾位追上來。那時世界處在困難時期，而華為處在困難的困難時期，沒有那時的勇於轉變，就沒有今天。”
2002年，華為銷售額整體雖然下降了17%，但是當年海外市場卻增收了210%！2000 — 2004年，華為海外復合增長率為122%，至2004年，華為快速地氣，整體銷售額達到4，淨利潤，大於當年TCL、聯想、海爾的利潤總和。
在形勢一片大好的情況下，2004年下半年，華為總裁任正非第二次警告“鼕天”來臨。雖然這一時期，電信市場已經轉暖，但是華為有自己的問題，同港灣的競爭正在關鍵時刻。更為關鍵的是，電信巨頭已經注意到華為的動作。英國《經濟學家》撰文指出：華為這樣的中國公司的崛起將是外國跨國公司的災難。華為與思科的知識產權糾紛就在這一背景下展開。
任正非這次提醒的“鼕天”是指整個行業的“鼕天”。任正非認為，現在的困難是全行業的，核心團隊要預見到未來形勢的嚴峻性，要正確認識、掌握和駕馭客觀規律。
任正非的真實目的是：“如果我們連真實的困難都不知道，就別提戰勝困難了。我們需要把困難真實地告訴大家，特別要告訴我們的核心團隊，如果我們沒有預見未來困難的能力，我們陷入的困境就會更加嚴重。”
“我們也不是先知先覺的，我們也犯過許多錯誤，包括泡沫化。但是事實上，我們走過了這10年道路，每一次我們看見、預見的困難，我們解決的措施都剛好和時代的發展同步了、合拍了，所以我們取得成功了，纔會發展到今天。《華為公司基本法》上為什麼提出了‘三個順應’？因為我們不能與規律抗衡，我們不能逆潮流而行，隻有與潮流同步，纔能極大地減少風險。因此，過去我們有能力預測我們的成功和勝利，今天我們有能力預測存在的困難和問題，那麼度過這場困難，我們的條件是比別人優越的，是有信心的。”
“當前，全球經濟在經受IT行業的痛苦，我們看清了全球出現一次泡沫化悲劇背後的原因，看清了事物的本質，就能夠根據本質的原因調整我們的策略，使我們與世界的變化同步，這樣我們公司危機就會小一點。”
“‘鼕天’也是可愛的，並不是可恨的。我們如果不經過一個‘鼕天’，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，‘鼕天’並不可怕。我們是能夠度過去的，今年我們可能利潤會下降一點，但不會虧損。與同行業的公司相比，我們的盈利能力是比較強的。我們還要整頓好，迎接未來的發展。”
雖然任正非的語言中充滿了危機感，事實上，在2004年，華為實現全球銷售額4，其中國內銷售2；國際銷售額1，占總銷售額的41%。2004年，華為獲得了歐洲、中國香港等29家國際、國內銀行提供的3.貸款，並於2004年底獲得國家開發銀行提供的10的融資額度。華為通過加強與國際、國內金融機構的合作，為國際市場的拓展提供了更好的融資平臺。2004年，華為的國際化戰略取得了初步的成功。
第三次“鼕天”
2007年年報顯示，華為銷售收入已經達到125.，躋身世界通信設備商的前五強。正是在這樣一個時候，任正非第三次提出“過鼕”。這倒是與當時的經濟環境很搭調，而且，盡管未來經濟不景氣，可能反而是華為的好日子。“盡管如今經濟環境不好，電信還是要發展的，但經濟環境要求人們在價格上有所考慮。或許這段時間的‘鼕天’，正是華為的‘春天’了。”著名企業戰略專家姜汝祥說，“未來4～5年，就是華為提升核心競爭力的時候。在戰略、組織、制度層面改善提升，以應對下一輪的經濟復蘇。”
2008年7月，任正非表示，對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備。任正非認為，華為現在面臨的危機是經濟全球化所帶來的危機。經濟全球化是美國推出來的，美國後看到經濟全球化對美國並不有利，所以美國在退向貿易保護主義，但是保也保不住，經濟全球化這個火燒起來了，就會越燒越旺。
過去的100多年，經濟的競爭方式是以火車、輪船、電報、傳真等手段來進行的，競爭強度是不大的，從而促進了資本主義在前100多年，有序地、很好地獲得發展。而現在，由於光纖與計算機的發展，形成網絡經濟，形成資源的全球化配置，使交付、服務更加貼近客戶，是快速而優質的服務；使制造更加貼近低成本；研發更加貼近人纔集中的低成本地區……這使競爭的強度大大增強，將會使優勢企業越來越強，沒優勢的企業越來越困難。特別是電子產業將會永遠地供過於求，困難的程度是可以想像的。任正非分析道：
“經濟全球化使得競爭越來越殘酷了，特別是我們電子行業，競爭極其殘酷。我就舉個例子來看：電子產品的性能、質量要求越來越高，越來越需要高素質人纔，而且是成千上萬、數萬的需求，這些人必須有高的報酬纔合理。但電子產品卻越來越便宜。這就成了一個矛盾，如何得到解決，我們期待某一個經濟學家，能獲得電子經濟諾貝爾獎。我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，我們纔幸免於難。”
“華為公司能長久保持這個狀態嗎？華為的國際對手思科在2008年金融危機的影響之下，已經開始縮減開支。思科實行了很多政策，如減少員工出差、減少會議來提高效率，高層領導出差不能坐頭等艙，要坐，須自己掏錢等等這一繫列的措施。思科尚且如此，華為就能獨善其身？”任正非在參加華為優秀黨員座談會時分析道：“我們不是悲觀主義者，但也要對經濟全球化以及市場競爭的殘酷性有充分的心理準備。如果華為衰落怎麼辦？如何纔能不衰落呢？總有一天，別人在發展，而我們在落後。”
任正非認為，這個世界的變化是很大的，不變的是變化。面對這樣的變化，每個企業，如果不能奮起，終就是滅亡，而且滅亡的速度很快。
“現金為王”是硬道理
企業的“鼕天”既然不可避免，那麼，企業就應該隨時做好“過鼕”的準備。任何企業的“鼕天”，都會表現出人心的渙散、業務的衰退、現金流的斷裂，如果沒有充分的準備，想渡過難關是不可能，並且“鼕天”不是一段很短的時間，而是相當長的一段時期。就像一個人要過鼕，必定要進行相應的物質和心理準備。
任正非的成功不僅在於預言了“鼕天”的到來，更在於他為“過鼕”制訂了具體措施，這些措施包括改進管理，要抓薄弱環節，找短的木板，要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體繫的建設，不斷優化工作，提高貢獻率。此外，任正非還建立了統一的干部考評體繫，使人員在內部流動和平衡成為可能，推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動，並告誡員工不要隨便創新，要保持穩定的流程、規範化管理等等。
2002年，華為給員工下發了一套輔導資料學習，題目叫《沙暴中的愛立信》，其中講述了愛立信公司對目前IT產業所面臨形勢的看法，以及愛立信面對產業危機所要采取的應對策略。任正非專門為這套資料寫了按語：“愛立信不愧是一家百年企業，在經歷了IT業的大起大落後仍然能夠保持清醒的頭腦。我們對IT業危機還缺乏切身的感受，也沒有像愛立信那樣細致深刻地分析，一旦面臨更大困難的時候，我們能否像愛立信那樣保持鎮靜，正視問題，看到光明，充滿信心？友商是我們的一面鏡子，我們要向愛立信學習。”
除了在精神上做好準備外，在物質方面任正非也真正為華為能順利“過鼕”做好了充分的準備。
2000年，全球電信市場一片蕭條，中國並沒能幸免。2001年，全國電信固定資產投資額26，比上一年增長15.3%。2002年完成投資20，比2001年減少了20多個百分點。為了將有限的資源投入到重點領域，任正非開始實施“收緊核心，放開周邊”的戰略。2001年，華為決定剝離掉網絡能源業務，進一步突出核心業務，將公司業務集中到了核心網、傳輸網、移動網三大領域，並發展軟件外包供應商，將一些非核心的軟件開發業務外包給數十家中型的軟件公司。而在後勤服務方面，華為將安全保衛業務外包給了香港著名的物業管理公司戴德梁行，將膳食服務等外包給了其他幾家香港的專業服務公司。
過鼕就要準備好棉襖和糧食。棉襖是什麼，任正非認為棉襖就是現金流。一遇到“鼕天”，任正非就想到“現金為王”的硬道理，而解決之道就是出售業務。華為曾多次在資金困難的情況下，通過犧牲部分非核心業務來保全公司整體業務，渡過難關。
2001年10月21日，任正非更是將下屬優質資產電氣部門（即安聖電氣）以7.售予愛默生，以此作為過鼕的“棉襖”。
華為電氣部門2000年的銷售額為，利潤將。華為出售的價格超過了20倍的市盈率，達到了淨資產的4倍！這樣的價格在當時電信市場非常不景氣的情況下是令人喫驚的。這對華為而言無疑是件厚實的御寒“棉襖”。任正非說：“大家總說華為的鼕天是什麼？棉襖是什麼？就是現金流，我們準備的棉襖就是現金流。”
任正非在內部講話中說過，就算是兩年內一點銷售額也沒有，賣安聖電氣的錢也足夠讓華為支撐兩年了。“我們現在賬上還有幾十億現金存著，是誰送給我們的，是安聖給我們的，我們要是在穿著棉衣暖和的時候，忘了做棉衣的人，這怎麼行啊？！在市場上每個主任都要認真幫助安聖，幫助他們銷售。這點不要動搖，一定要堅決幫助他們，人家送了我們一件大棉襖，這件棉襖夠我們穿兩年的啊！我們和別的公司不一樣，我們現在心裡還沒有多大的壓力，我們今年的工資肯定夠發，明年的工資肯定也夠了，就是沒有銷售額也夠了。”
2006年11月，華為和3COM分別宣布，華為已經接受3COM的競購報價，3COM以8.8（約合68.人民幣）的高價收購華為所持雙方合資企業華為3COM技術有限公司的股權。加上2005年280出售2%股權以及股權分紅，使華為終獲利1。其目的是為了使華為的第二次“過鼕”順利通過。這些已經或即將處置的資產有一個共同的特點，就是短期經營而且經營狀況較好，然後華為選擇在盈利上升期將其溢價出售。
這種將資產變為資本運作的方法屢試不爽，因此華為即使目前還沒有上市，在融資能力上也不輸於已經上市的競爭對手。
任正非表示，這個鼕天過去，沒有足夠現金流支撐的公司，在春天就不存在了。“這個時候我們的競爭環境就會有大幅度的改善。我們說熬過了鼕天就是春天，春天來了他們沒有現金流，就支撐不了了。”
2002年，任正非在《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》的演講中對員工說道：
“我們一定要重視現金流。夏收，搶收中有句話‘家有糧，心不慌’，口袋裡有錢心不慌，說的就是這個意思嘛。有錢就不慌了。在深圳口袋裡有錢，心就不慌。不信我現在把錢收了，把車子也收了，放你們假，你們回家吧。你沒有錢，你就慌了，你再不賣衣服，今天中午就得餓肚皮，下午還得餓肚皮。所以在關鍵的歷史時刻，我們一定要重視現金流對公司的支持。在銷售方法和銷售模式上，要改變以前的粗放經營模式。我們寧肯價格低一些，也一定要拿到現金。我認為這是一個非常重要的方法。”
正是有了準備過鼕的棉衣，華為的員工纔心甘情願地賣力工作，滿懷期待地迎接溫暖的春天。