部分 你的領導者iD檔案 / 001

章 診斷工具 / 003

你好嗎 / 003

你的領導者 iD 檔案 / 004

結果分析 / 014

下一步 / 015 

第二章 發展自我，培養領導力 / 016

偉大的領導者是天生的還是後天培養的 / 016

身份是什麼 / 021

定義領導力 / 022

你想成為怎樣的領導者 / 023

領導力：發掘自身潛能，精於領導技藝 

第二部分 有關身份的核心洞見 / 041

第三章 共情 / 043

一、關繫 / 043

二、慷慨 / 047

三、讓人放松 / 051

四、責任 / 055

五、幫助他人 / 060 

第四章 探索 / 064

六、更好的方法 / 064

七、好奇心 / 068

八、選擇和依據 / 072

九、學習 / 077

十、洞見 / 081 

第五章 視角 / 087

十一、感激 / 087

十二、希望 / 091

十三、輕松的一面 / 095

十四、美感 / 099

十五、更高的目標 / 102 

第六章 決心 / 107

十六、挑戰 / 107

十七、對錯 / 112

十八、滿足 / 116

十九、激情 / 121

二十、重視優勢 / 124 

第七章 平衡 / 129

二十一、第二次機會 / 129

二十二、選擇與結果 / 134

二十三、成就 / 137

二十四、控制 / 141

二十五、公平 / 145 

第三部分 有關卓越的核心洞見 / 151

第八章 體現卓越 / 153

二十六、樹立榜樣 / 153

二十七、履行承諾 / 157

二十八、捍衛價值觀 / 159

二十九、正直 / 161

三十、高績效 / 164 

第九章 提倡卓越 / 168

三十一、未來 / 168

三十二、抱負 / 171

三十三、高標準 / 174

三十四、清晰且自信 / 177

三十五、承諾 / 180 

第十章 欣賞卓越 / 183

三十六、認可 / 183

三十七、創新思維 / 186

三十八、進步 / 189

三十九、向外發掘 / 192

四十、分享想法 / 195

第十一章 發展卓越 / 199

四十一、共情與信任 / 199

四十二、反饋 / 202

四十三、教練 / 204

四十四、利用優勢 / 208

四十五、提升水平 / 211 

第四部分 規劃領導者iD實踐 / 215

第十二章 三個工具 / 217

投身於實踐 / 217

領導者 iD 表格 / 219

領導者 iD 優先計劃 / 222

領導者 iD 反思表 / 224

領導者 iD 反思表 / 225

結語 / 228

什麼是領導者iD ？

“領導力的發掘是深入自我的旅程，你可以用自己的風格解

決一切問題。領導力關乎自我認知。”

——通用電氣首席執行官傑夫·伊梅爾特

領導者iD是一份簡單的在線測試，也是本書的一部分。它

能給出你作為領導者的大致印像，體現你目前的個人特點及領

導能力。一旦你知曉了自己的領導者iD，便十分有利於為自己、

團隊、領導、客戶及你的事業贏得成功。領導者iD將助你更全

面地認識自己，而擁有這份自我認知是成長為卓越領導者的必

經之路。

想僅憑挖掘自身潛力就在工作中精於領導嗎？

前言

002

領導力：發掘自身潛能，精於領導技藝

請往下看……

領導者iD為何如此重要？

領導者對自己的身份形成了清晰的認知後，他們所在組織

的績效就會突飛猛進。了解自身有助於他們成功地扮演“領導

者”的角色。有了清晰的自我認知，他們便更有信心施展有效

的領導能力，此後也必將領導有方。

領導有方能為同事、老板、主要利益相關者和客戶帶來好

處，使組織能夠繼續迎接挑戰。這也正是我們想要提供給你

的。

在近的一項調查中，不到2/3的首席執行官認為組織中的

高層領導完全有能力應對未來的商業挑戰。同一項研究中，人

力資源主管認為隻有18%的高層領導能力極強。諸如此類的研

究表明，一場領導者危機即將到來。那些頭腦清晰、能夠靈活

應對挑戰的成熟領導者對於任何組織和社會未來的成功都至關

重要。

我們用領導者iD裡的基本原則指導了數百名高層領導，他

們在過去20年裡不斷成長，在領導力方面出類撥萃。

現在這些基本原則也可以為你所用。

003

前 言

為什麼我們現在要撰寫《領導力》一書？

在擔任領導力顧問和教練的職業生涯中，我們有幸與數百

名高層領導及其團隊共事。我們共同合作以實現目標、迎接挑

戰，並幫助許多人克服障礙、取得成功。然而，尤其是近，

我們注意到了組織變革的無情步伐及其對許多領導者的直接影

響。在日常工作的變動中，領導力被放在了次要位置。任務一

件件完成，但極少引發真正的變革，人們也極少得到應有的成

長和挑戰。許多高層領導並不想成為更高層的領導，他們害怕

被無情的組織機器壓垮，寧願守在原地。

總而言之，許多領導者迷失了方向。他們不知道該關注什

麼，也沒有意識到自己是決定組織成功與否的關鍵人物。我們

希望吸取經驗並與你分享，以便你在不確定的時期，也能重

新發現成為傑出領導者所需的清晰條理。

許多組織削減了促進領導者發展的資金投入，更有甚者把

錢花在落後且無效的發展干預措施上。如果你把這種迷失感和

上述事實結合起來，那麼首席執行官和人力資源主管對其高層

領導缺乏信心就不足為奇了。我們工作的專業性意味著在已經

幫助了許多領導者之後，我們意識到自己可以幫助更多人。

領導者iD這個平臺讓我們為更大的領導者群體作出貢獻，

004

領導力：發掘自身潛能，精於領導技藝

遠超我們直接的工作效果。

有許多像你一樣的領導者忙碌不安卻又渴望發展，堅信自己

可以更有效地領導，這本書就是我們為你帶來的救生索。回想

初的那一刻，有人對你說“我們想讓你來領導”，於是你在虛線

上簽上姓名。我們想幫助你塑造領導者形像，重燃初的動力。

在當今的職場中，怎樣纔能成為一名高效的領導者？

如今的工作場所結構極其復雜，不僅包括實體建築、商品

和服務，還有各行各業采用的創新商業模式。企業筒倉結構和

職能部門正在消失，而項目團隊、虛擬團隊和不同的員工正在

湧現。枯燥的會議室和低效的圍坐商討遭到舍棄，隨之引入站

立式辦公和站立式會議。辦公室被拆除，取而代之的是開放式

空間，科技也取代了很多人際互動。盡管技術的進步使一些重

要的事物消失了，但如果技術實施得當，將徹底改變我們的生

活方式。靈活工作、精益方法論和快速原型都是工作和創造的

新方法。每種變化都會產生一個共同的影響：更快的節奏。

在當今職場，速度即一切。

在這樣的情況下，領導者要盡到職責。準備充分的領導

者會飛速發展，尚未成長並適應新形勢的領導者則會越來越落

後，甚至比前輩們在20世紀80年代、90年代和21世紀初更快

被拋棄。

005

前 言

領導者需要一本指南，告訴他們如何在這種“新常態”中

發揮領導作用。《領導力》正是這份指南。就如何“成為”一名

高效領導者以及如何在當下和未來“實現”高效的領導，這本

書提供了幫助和建議。

要想在新形勢中取得成功，領導者需要：

接受模糊性。

●

思維靈活。

●

不僅要關注情境的獨特性還要關注人的獨特性。

●

對各種各樣的觀點持開放態度，即便這些觀點將挑戰你

●

長期持有的“真理”、價值觀和信念。

新職場也需要新信心。這種信心並非來自學科專家的身份，

而是來自在挑戰性情況下的自我意識和對自身能力的信念。領

導者尤其需要適宜的自我效能感，將其看作對自身的一種信念，

相信自己的行為舉止將帶來成功的結果。對我們將要承擔的任

務、如何承擔這些任務、我們能堅持多久及如何看待自己的付

出、高自我效能感都有積極的影響。自我效能感高的領導比自

我效能感低的領導更傾向於尋求領導角色，而且在所有條件都

相同的情況下，他們的領導效率更高。重要的是，自我效能感

會隨著你對自己認知清晰度的增加而增加。

在適應、靈活應變和樹立典範的同時，領導者在當今職場

006

領導力：發掘自身潛能，精於領導技藝

還需要發展自我、發展他人。無法實現自我改變不可取，無法

實現團隊成員、同事以及每天都會接觸的人的發展同樣不可取，

用同一種出於好意但機械的方法來發展他人照樣不可取。領導

者需要學會欣賞身邊的每個個體的獨特性，並相應地調整自己

的風格。這一點在勞動力性質迅速變化的情況下尤為重要。

即使你和我們一樣，不認為1985—2000年出生的一代人擁

有普遍的驅動力、欲望和夢想，很明顯他們對於生活和工作理想

狀態的期望在不斷變化。如果你要領導他人，就需要對變化中的

期望做出反應，對為自身及團隊設定的高績效標準做出反應。要

想在組織中取得成功，發展和增長的首要關注點可能在自身。

這本書將如何幫助你成為一名領導者？

忙碌的領導者在發展自我時會面臨一些挑戰，包括：

組織往往不願意投資於發展。

●

發展項目通常在固定時間開展，而非你需要之時。

●

組織機構通常采用一刀切的方法來培養獨特人纔。

●

發展項目往往缺乏對個人現狀進行基準測試的機制。

●

發展項目一貫缺乏證實個人進步的機制。