了得網管理_真正權力的性格：服務型領導力的藝術

編輯推薦

裝備、啟發和鼓舞那些我們所影響的人們，在世界上產生意義深遠的積極影響！

內容簡介

這是一本教授真正領導力的圖書。權力的真正性格是什麼？是服務他人而不是自我服務。《哈佛商業評論》近表示，領導力出現了危機，企業高管們不可能回饋社會。自我服務的領導力已經腐蝕了我們對領導人的信心。這有什麼解決之道呢？本書以一家真實存在且已成功轉型為服務型領導力的企業為研究案例，提供了一套循序漸進的指導原則，教授如何使自己向服務型領導人轉型並服務於他人。

作者簡介

托尼·巴倫（Tony Baron）聖迭戈阿薩蘇太平洋大學神學研究院主任、副教授。巴倫博士擁有聖迭戈阿蘭特國際大學心理學博士學位及富勒神學院博士學位。他致力於為全世界的企業和領導人提供培訓、咨詢服務，教授他們如何為服務他人而領導和生活。他的客戶包括多家《財富》100強公司，如西點軍校所屬美國軍事學院、美國郵政署、福特汽車公司。

前言

致謝

簡介

部分 呼喚新型領導人

1．領導力與誤入歧途的權力

泰坦與達特朗：一段艱難的聯姻

哪裡出了錯？

權力的代價

有道德使命的權力

真正權力的性格

權力之痛：企業慢性壓力綜合征

席間漫談

2．領導人的頓悟

偉大榜樣的影響力

關鍵時刻造就新型領導人

服務型領導人視關鍵時刻為神諭

服務型領導人可以抓住關鍵時刻

服務型領導人在關鍵時刻體現自身價值

服務型領導人認可他人的貢獻

席間漫談

3．服務型領導人在逆境中有表現

逆境使人認識自我

逆境有多種形式

逆境展現品格並提供信譽度

莉絲·默裡與心靈轉變

席間漫談

4．在領導他人之前先領導自己

一個不完美的服務型領導人的簡介

領導力性格的復雜性

服務型領導力的人性解讀

領導自己施惠他人

領導自己素

席間漫談

第二部分 成功的公式：為服務他人而活

5．創造一種服務型領導力文化

什麼是企業文化？

企業文化是一種生活方式

企業即團體

文化建築師

設計很重要

人很重要

動量很重要

教育很重要

卡門·萊索、吉姆·道林和服務型領導力

席間漫談

6．培養服務型領導力文化

工作滿意度

轉型的四大要素

了解企業氣候

文化形成

教授轉型

成功轉型的標志

席間漫談

7．願景、價值與美德

擁抱願景

達特朗的願景故事

願景宣言

達特朗的認識能力：信仰上帝

達特朗的思考方法：投資於人

以核心價值創造願景

以基本美德驅動願景

席間漫談

8．將服務型領導力文化延伸到團體

員工參與和匿名奉獻

金錢與價值

為了他人而什一奉獻

改變心靈與提升生活的真實故事

席間漫談

後記

附錄 服務型領導人圖書館

前言

我與托尼·巴倫相識於2004年年底，當時我正四處尋覓一家咨詢公司來輔助完善我們公司的使命、目標與價值。次會面隻有十分鐘，我們以共同祈禱結束了會面。上帝將我們帶到了一起，理由超出了我們的理解力。托尼是我的良師益友、心靈顧問、可靠搭檔與知己好友。他讓我理解了服從的應有姿態以及如何在日常生活中加以應用，是他幫助了我完成服務型領導人的轉型。
在書中，托尼·巴倫抓住了達特朗的核心，提出了有力的證據來解釋為什麼當代的領導人們如此脫離正軌。他挑戰了領導人，提出應當為了服務他人而創造企業，而不僅僅是為了追求利潤。如今，自我服務型領導人的權力欲望正將我們偉大的國度、企業和個人帶向毀滅。看到那些對他人具有影響力的人舍人先己，真是令人噓唏。他們中的一些人後以淪為孤家寡人而告終，而另一些人則失去了擁有或所愛的一切。
那些對他人具有影響力的領導人應該讀一下托尼所描述的內容，了解如今權力是如何被誤用的。從家庭到會議室到生產車間，我們看到了自我服務型領導人們帶來的破壞，他們濫用了被授予的權力。領導人應該了解他們的言行所創造的文化及前後不一的行為所產生的氛圍，尤其是對他們身邊人所產生的影響。我與托尼·巴倫相識於2004年年底，當時我正四處尋覓一家咨詢公司來輔助完善我們公司的使命、目標與價值。次會面隻有十分鐘，我們以共同祈禱結束了會面。上帝將我們帶到了一起，理由超出了我們的理解力。托尼是我的良師益友、心靈顧問、可靠搭檔與知己好友。他讓我理解了服從的應有姿態以及如何在日常生活中加以應用，是他幫助了我完成服務型領導人的轉型。

在書中，托尼·巴倫抓住了達特朗的核心，提出了有力的證據來解釋為什麼當代的領導人們如此脫離正軌。他挑戰了領導人，提出應當為了服務他人而創造企業，而不僅僅是為了追求利潤。如今，自我服務型領導人的權力欲望正將我們偉大的國度、企業和個人帶向毀滅。看到那些對他人具有影響力的人舍人先己，真是令人噓唏。他們中的一些人後以淪為孤家寡人而告終，而另一些人則失去了擁有或所愛的一切。

那些對他人具有影響力的領導人應該讀一下托尼所描述的內容，了解如今權力是如何被誤用的。從家庭到會議室到生產車間，我們看到了自我服務型領導人們帶來的破壞，他們濫用了被授予的權力。領導人應該了解他們的言行所創造的文化及前後不一的行為所產生的氛圍，尤其是對他們身邊人所產生的影響。

達特朗的領導們已進行了多年的變革。有一些人已取得了巨大的進步；還有一些仍然落後。請記住，我們在以不同的步伐進行著轉變，對你來說簡單輕松的事情對他人未必也是如此。接受並尊重差異，學會在求同存異中互相合作，正如約翰·麥克斯韋爾在他書中所夢想的那樣：“讓人們相信你的真心將會花費很長時間。這需要耐心，耐心地等待直到人們發自內心地接受你。這並不是示弱的表現，而是智慧的標志。力量不在於疾馳而過，遙遙領先，而在於放緩腳步與他人同步，卻又保持領導地位。如果跑得太快太遠，我們會失去權力的影響力。”

向服務型領導力轉型是一個終身的過程。並非你連續閱讀一個周末，然後在周一按章照抄，你就可以成為一個服務型領導人。

我喜歡說笑話和講故事。在與其他領導人開會的時候，我會運用這些笑話和故事來闡釋我試圖教會和啟發大家的事情。我很喜歡這本書中幾個達特朗員工的故事。這些故事深深地觸動了我的內心，讓我再次確認我們帶著上帝賜予的天賦努力工作，都是為他人而謀福利。

我建議大家建立一個名為“為何而為、如何而為”的文件，用於存放感謝便條、祝福便條或者電子郵件、你所影響的人的信件，以及你即將從你的員工那裡聽到的故事。這個文件將幫助你確認你正在向服務型領導人進行轉變。如果你活出你的精彩人生，為了服務他人設計你的企業，並教會那些你所影響的人同樣的活法，那麼你的文件夾必將碩果累累。

托尼·巴倫深深影響了我的人生。他有一顆偉大的服務之心，他能成為我們服務型領導力機構的主席，我們感到十分幸運。我強烈建議你學習他書中所呈現的東西，並運用到家庭生活與工作崗位中去。這將是一段改變人生的經歷，一切盡為他人而謀福利。

阿特·巴特

達特朗國際通信公司總裁兼CEO

媒體評論

托尼·巴倫這一完美構思的著作可供人們閱讀並領悟其精髓：如何成為服務型領導人。他針對當代領導力的失敗以及通過成為新型領導人，即服務型領導人的循序步驟修正這些失敗的邏輯性方法是真正的領導力精髓所在，同時也發掘了成功的模式：“為他人服務！”通過具有啟迪作用的實例，本書無疑將成為個人、企業和政府管理者以及官員的標準讀物。
——理查德·裡昂，美國海軍海豹突擊隊退役少將
領導力是一種選擇，也是一項實踐。《真正權力的性格》一書對托尼·巴倫觀察與施行服務型領導力的人生實踐作了充分描述，並將幫助讀者獲取服務型領導力的能力。在各種機構中傳授領導力的三十年裡，我與成千上萬的人打過交道，在他們走上領導崗位時，他們希望找到一種途徑，從而使他們成為希望成為的領導人。他們致力於此但卻經常不得其法，甚至為日常的企業需求和不好的榜樣所累而脫離正軌。……托尼在書中以行動詮釋了什麼是服務型領導人，並為所有想要創造“服務”環境的領導人們提供了強大的例證和經驗，激勵人們面對挑戰，滿足所在團體的復雜需求。我強烈推薦你閱讀本書。
——維多利亞·霍爾西博士，美國肯·布蘭佳公司應用學習副總裁、《倉鼠革命》作者托尼·巴倫這一完美構思的著作可供人們閱讀並領悟其精髓：如何成為服務型領導人。他針對當代領導力的失敗以及通過成為新型領導人，即服務型領導人的循序步驟修正這些失敗的邏輯性方法是真正的領導力精髓所在，同時也發掘了成功的模式：“為他人服務！”通過具有啟迪作用的實例，本書無疑將成為個人、企業和政府管理者以及官員的標準讀物。

——理查德·裡昂，美國海軍海豹突擊隊退役少將

領導力是一種選擇，也是一項實踐。《真正權力的性格》一書對托尼·巴倫觀察與施行服務型領導力的人生實踐作了充分描述，並將幫助讀者獲取服務型領導力的能力。在各種機構中傳授領導力的三十年裡，我與成千上萬的人打過交道，在他們走上領導崗位時，他們希望找到一種途徑，從而使他們成為希望成為的領導人。他們致力於此但卻經常不得其法，甚至為日常的企業需求和不好的榜樣所累而脫離正軌。……托尼在書中以行動詮釋了什麼是服務型領導人，並為所有想要創造“服務”環境的領導人們提供了強大的例證和經驗，激勵人們面對挑戰，滿足所在團體的復雜需求。我強烈推薦你閱讀本書。

——維多利亞·霍爾西博士，美國肯·布蘭佳公司應用學習副總裁、《倉鼠革命》作者

在線試讀

1．領導力與誤入歧途的權力權力是好的。權力在墮落。權力須救贖。
——沃爾特·溫克，神學家
1997年是權力得失與轉換的重要年份。比爾·克林頓開始了作為美國總統的第二個任期。中國對香港恢復行使主權，結束了英國156年的統治。戴安娜王妃在車禍中喪生。諾貝爾獎獲得者、人道主義者特蕾莎修女與世長辭。
在世界的另一端，達特朗國際通信公司的總裁約翰·迪喬亞發現了新晉財務副總裁的天賦。阿特·巴特受雇於1997年10月，他在理解國際市場和戰略融資以及保證達特朗未來成功的人纔需求方面有著快速的學習能力。
達特朗坐落於埃斯孔迪多（在聖迭戈的東北），靠近15號洲際公路。園區共有4幢獨立的大樓。即便是在悠閑的加利福尼亞南部，穿西裝打領帶上班也是被極力推崇的。正如大多數上市公司，這個小公司也為季度收益所驅動。長期跟隨總裁的內部人士經常會將他們的員工視為達成企業經濟目標的利用工具。根據其中一個員工的說法，總經理和各部門領導人之間還存在著互不信任的現像。
阿特·巴特對此毫無所知。事實上，阿特一次真正體驗到差異是在迪士尼樂園，當時他正在上大學。他大部分的經歷都在強化他的培訓所得：企業隻是為了贏利。員工們受雇於企業是為了“賺錢、開支、增產或節約成本”。領導力的方式傳統而權威，頭銜很關鍵，辦公室的位置意義非凡。阿特明白遊戲規則。實際上他在公司充滿競爭挑戰的遊戲中遊刃有餘。他喜歡產品並挖掘新的國際客戶，尤其是當人們說這不可能做到的時候。
基於他的表現，阿特很快成了財務及運營副總裁。達特朗的內部文化對臨時工很苛刻，這導致公司忠誠度很難得到提升，員工的流動率比該區域的大部分公司都要高。一個重要的激進股東組織一直對達特朗國際通信公司的總公司——達特朗繫統公司施壓，試圖改變董事會以增加股東利潤。2000年，達特朗不得不搬遷到附近的加利福尼亞州維斯塔，並在洛杉磯附近的西米谷另外建立了設施。
與此同時，在聖迭戈南部地區，田納西大學的理論物理學博士吉恩·雷帶領著一個成功的公司開創新技術，努力開展寬帶通信的創新產業。在一場辯論中輸給了老板，於是他選擇離開科學應用國際公司，並於1981年與他人合創了新公司，即泰坦公司。隨之在兩周內，吉恩·雷便簽訂了價值5的合同，為美國通用電話電子公司設計一個通信繫統。在其鼎盛時期，泰坦公司擁有11000名員工，收益1，年增長率30%。
泰坦與達特朗：一段艱難的聯姻1．領導力與誤入歧途的權力權力是好的。權力在墮落。權力須救贖。

——沃爾特·溫克，神學家

1997年是權力得失與轉換的重要年份。比爾·克林頓開始了作為美國總統的第二個任期。中國對香港恢復行使主權，結束了英國156年的統治。戴安娜王妃在車禍中喪生。諾貝爾獎獲得者、人道主義者特蕾莎修女與世長辭。

在世界的另一端，達特朗國際通信公司的總裁約翰·迪喬亞發現了新晉財務副總裁的天賦。阿特·巴特受雇於1997年10月，他在理解國際市場和戰略融資以及保證達特朗未來成功的人纔需求方面有著快速的學習能力。

達特朗坐落於埃斯孔迪多（在聖迭戈的東北），靠近15號洲際公路。園區共有4幢獨立的大樓。即便是在悠閑的加利福尼亞南部，穿西裝打領帶上班也是被極力推崇的。正如大多數上市公司，這個小公司也為季度收益所驅動。長期跟隨總裁的內部人士經常會將他們的員工視為達成企業經濟目標的利用工具。根據其中一個員工的說法，總經理和各部門領導人之間還存在著互不信任的現像。

阿特·巴特對此毫無所知。事實上，阿特一次真正體驗到差異是在迪士尼樂園，當時他正在上大學。他大部分的經歷都在強化他的培訓所得：企業隻是為了贏利。員工們受雇於企業是為了“賺錢、開支、增產或節約成本”。領導力的方式傳統而權威，頭銜很關鍵，辦公室的位置意義非凡。阿特明白遊戲規則。實際上他在公司充滿競爭挑戰的遊戲中遊刃有餘。他喜歡產品並挖掘新的國際客戶，尤其是當人們說這不可能做到的時候。

基於他的表現，阿特很快成了財務及運營副總裁。達特朗的內部文化對臨時工很苛刻，這導致公司忠誠度很難得到提升，員工的流動率比該區域的大部分公司都要高。一個重要的激進股東組織一直對達特朗國際通信公司的總公司——達特朗繫統公司施壓，試圖改變董事會以增加股東利潤。2000年，達特朗不得不搬遷到附近的加利福尼亞州維斯塔，並在洛杉磯附近的西米谷另外建立了設施。

與此同時，在聖迭戈南部地區，田納西大學的理論物理學博士吉恩·雷帶領著一個成功的公司開創新技術，努力開展寬帶通信的創新產業。在一場辯論中輸給了老板，於是他選擇離開科學應用國際公司，並於1981年與他人合創了新公司，即泰坦公司。隨之在兩周內，吉恩·雷便簽訂了價值5的合同，為美國通用電話電子公司設計一個通信繫統。在其鼎盛時期，泰坦公司擁有11000名員工，收益1，年增長率30%。

泰坦與達特朗：一段艱難的聯姻

2001年，泰坦公司迅速變成了一個收購機器。2001年8月6日，泰坦以510購買了達特朗繫統公司71%的股票，它相信達特朗是一個優良的戰略契合，因為它制造衛星跟蹤天線、生產聲音和數據通信產品。泰坦和達特朗內部的大部分聲音呼吁雙方長期合作，並且在收購談判中承諾不會大量裁員。然而，並不是所有的領導人都觀點一致。根據泰坦後來的首席運營官艾瑞克·德馬科的說法，“在鞏固設施上顯然還有很大的潛力”。

不信任是一種可怕的情緒，會帶來很多負面後果。當人們互相懷疑彼此的正直，強烈質疑彼此的動機，一個優質的互利關繫變得遙不可及。企業由個體所組成，缺乏信任的公司體繫對收益性、高效性以及員工尊嚴帶來了一場毀滅性的打擊。

老達特朗在信任危機中苦苦掙扎，這給產品開發帶來了極大延誤和高額成本。新的商業預訂壓力劇增，一旦失敗，執行期望會被設置得更高。兩個公司的聯姻正在走向失敗：希望轉變為互不信任，而互不信任導致功能癱瘓。當達特朗無法達到要求時，討論的重心變成了“是否給我們時間來修正問題”的爭辯。

除了風險變得更大之外，一切都沒有改變。公司仍然為季度收益所驅動，領導力對工人來說變得更加權威、要求更高。公司內部正在發生著一些丑惡的事情。員工們受其影響，越來越與產品脫節，這與創造一個成功企業的必要過程漸行漸遠。

哪裡出了錯？

領導力的定義正如想定義它的人一樣多。以下的著名定義將會讓你了解到它有多麼難以理解。

“領導人就是希望的代理人。”——拿破侖·波拿巴

“領導人把人們帶到他們想去的地方。偉大的領導人把人們帶到他們不一定想去、但應該去的地方。”——羅莎琳·卡特

“領導力是影響和引導人的藝術，使人們在追求共同目標中懂得服從、自信、尊重和忠誠合作。”——美國空軍

“領導力是一個發揮影響力的過程。”——肯·布蘭佳

所有這些定義認可的一個共同理念是：領導力是一種“實用的權力”。此類領導力可以被權力掮客加以利用，或造福於人或禍害人間，或為己所用或服務大眾。例如恐怖大亨奧薩馬·本·拉登、軍事征服者亞歷山大大帝、犯下了的投資詐騙案件的納斯達克前主席伯納德·麥道夫也同樣如此。同樣的描述也適用於積極向上的社會變革人物，如馬丁·路德·金、聖雄甘地以及特蕾莎修女。秀的領導人深諳領導力中的道德使命，領導力永遠都不能道德中立。

如果領導力隻是缺乏道德使命的簡單的實用性權力，那麼領導人經常會自行決定企業內部什麼纔是真正重要的。通常而言，那就是對利益的追求。不幸的是，一旦公司的主要目標（有時候是目標）是利潤時，員工就成了棋盤中強大的國王和王後犧牲的棋子。的獲益者隻有股東們。令人悲哀的是，員工、客戶、社會以及企業本身卻要為此付出代價。當一個好企業且有志成為優秀的企業缺乏道德領導力這個堅實基礎時，它就會墮落乃至失敗。它就不能將世界變得更加美好，也不能領導個體參與者體驗個體的和團體的偉大之處。

權力的代價

領導人通常對權力充滿極大的欲望。參議員和國會領導人在白宮中追求權力。說客們在哥倫比亞特區的環城公路內鼓吹他們的影響力。高管們在董事會覬覦權力。經理人在生產車間渴望權力。然而，對權力的渴求不僅僅隻在法庭、國會大廈或者集團中，它隨處可見，甚至出現在紀實電視節目中。無論你已為人父母或身為一個教區牧師，你都面臨很多特權和權力帶來的混亂。傑出的心理學家保羅·杜尼耶在他的巨作《內在的暴力》一書中寫道：“舉世公認的是，權力擁有至高無上的價值。”我們毫無意義地追求成功使權力成為了當代人盲目崇拜的目標。

現今，領導力嚴重的問題不是缺乏領導人，而是誤用和濫用權力。我們有很多領導人，但他們都是錯誤類型的領導人。在當代社會物質的世界觀中，權力主要以金錢為中心。工業化前的世界深知與權力概念相關的精神因素的重要性。今天，後現代文化中的大部分心理學家和神學家將權力的概念理解為精神和物質的融合。

權力的任何表現（個人或制度的）都有精神和物質的維度。每一種權力都有其外在表像，同時也有其內在驅動力。外在表像可以是企業本身、企業所選的領導人，抑或有關領土的法律。權力的內在本質需要外在表像，就像我們的內在精神需要身體來承載。它們互為依存。

如果領導力缺乏一個道德使命，它將成為一場盲目崇拜的運動，終導致員工的流失和組織的消亡。

即便是一個漫不經心的旁觀者都能發現大量的例子。正如前文所說，伯納德·勞倫斯·麥道夫於1960年在華爾街上建立了伯納德·麥道夫投資證券公司，並在2008年12月11日被逮捕之前一直擔任董事會主席。他的資產管理公司是一場巨大的龐氏騙局，讓客戶總共損失了65。曾經的大慈善家、主要非營利機構的董事會成員，如今成了紐約市大都會懲教中心的一名階下囚，刑期150年，並被處以170的罰金。

安然公司曾是世界上著名的能源交易和通信公司，如今成了公司詐騙和腐敗的代名詞。位於得克薩斯州休斯敦的安然公司在2001年鼎盛時期擁有21000名員工。自1996年創建以來，安然公司連續五年被《財富》雜志評為“美國創新精神的公司”。2000年，安然被《財富》雜志列為“全美適合工作的100家公司”之一。該雜志顯然對肯尼斯·雷、首席財政官安德魯·費斯托以及他們的共謀者正在進行習以為常的和繫統性的會計欺詐行為一無所知。

經歷了一繫列的丑聞，安然成了歷大的瀕臨破產的公司。2001年，投資者的每股淨值從85美金跌到30美分。這些案例中，麥道夫和雷是濫用和誤用權力的典型例子。無論是領導力的輕信還是欺詐的創新，麥道夫和雷的美國夢終變成了美國噩夢。

有道德使命的權力

另一方面，服務型領導力是帶著道德使命應用的權力，該使命就是為他人奉獻而領導。世界上真正卓越的領導人明白，當你下放權力時，你會擁有更大的影響力。偉大的領導人以身作則，裝備、啟發和鼓舞他人朝著個體和團體的卓越而努力。他們不會將同事看做沒有能力或無足輕重的人，而是將他們看做有尊嚴的能夠賦予權力的人。

服務型領導力致力於提升每個人的自決、自信和自我奉獻。服務型領導人通過以身作則並贊揚服務他人的重要性來激勵人們。通過服務型領導力下放權力將使個體和企業獲得轉型，從而使他們擁有授權並融入周圍的世界。

真正權力的性格

沒有一個經濟學家會相信我們正處在一個經濟增長的階段。幾乎每一本商業期刊都會專題報道如何應對經濟衰退。在華爾街、汽車制造業、銀行業，甚至在傑·雷諾和大衛·萊特曼的笑話中，你都可以聽到“救市”一詞。普通消費者們不知道可以信任誰，可以相信什麼。人們失去了工作，也失去了對資本主義領導力的信心。為什麼會發生這樣的事情？哈佛商學院商業教授、美敦力公司前總裁兼首席運營官、《真北：125位全球領袖的領導力告白》的作者比爾·喬治認為，我們的經濟困境有且隻有一個原因導致：領導力的失敗。

領導力的失敗在於不願意超越物質財富而前進，隻願意操控人們和體繫追求短淺的目標。那麼，服務型領導力的性格是什麼呢？換言之，實用權力的特性是什麼，是由道德使命所驅使，為了他人的利益和世界的福祉而奉獻嗎？答案也許可以通過正確應用權力的三個標志性因素找到：創新、轉型和救贖。

創新

通過給所有企業的參與者帶來新氣像和創造力，服務型領導力規範了權力的秩序。創造力對於高管和員工的重要性既不能被小覷也不能被誇大。創造力需要想像力、智謀、獨創性、發明創造和願景。創造力的結果不是制造混亂，事實上正好相反：創造力帶來了秩序、典範、特色、理解、多樣化和紀律。

一個高效能的服務型領導人的標志就是使人們具有創造力。他們清楚為了個體和團體的成功而下放權力、培訓領導人、培養特色以及提供正確信息的重要性。“創新”一詞來源於“創造”。創造力是一種使各項權力和諧運作的天賦。一個服務型領導人具有創新能力。

轉型

正確應用權力的第二個標志是領導人及他所領導的人的轉型經歷。服務型領導人的作用是激發人的內在潛質。世界上有三種通用語言：音樂的語言、愛的語言和夢想的語言。不管出身門第如何或出生於何處，每個人都可以對音樂、愛和夢想作出反應。隨著時間的流逝，人們內心的創傷、自我或他人的折磨，使得這些美麗的語言扭曲變形，有時候甚至變得沉寂無聲。因為這些創傷，人們更願意沉溺在微小的滿足中。

你是否曾想像過龐大的亞洲像，重達好幾噸，卻在馬戲團因一條腿被鐵鏈拴在木樁上而不得自由的場景？事實上，它們可以不費吹灰之力就可以撥出木樁，但它們從小就想當然地認為自己無法做到。實際上，在大像幼年時，它們確實沒有力氣撥出木樁。它們可能嘗試過，但木樁確實不是小像所能撼動的。隨著成長，它們有了足夠的力量，卻失去了克服障礙的意志，因為它們深信自己無法做到。

同樣的道理，很多人一開始就錯誤地相信自己無法克服人生的困難險阻，從而達成心中的夢想，體會真正的改變。他們力量有餘而意志不足。心理學家稱之為“習得性無助”。在本書中，我將其稱為企業慢性壓力綜合征，後文中你將會有更多的了解。關鍵是服務型領導人必須提供一種環境來激勵不同的思考方式。他必須鼓舞人們勇於改變、不計得失，隻有這樣，個體纔能活出精彩人生。

真正的轉型重新定義了能力、品質和人們與領導人之間的微妙關繫。正如普利策獎獲得者、《變革型領導力》的作者詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯所寫的那樣：“變革型領導力終賦予了道義，因為它提升了領導人及其所領導的人的人際行為和倫理訴求的水平，因而對雙方都產生了轉型效果。”服務型領導人應追求變革。

救贖

基本上所有的領導力書籍都避免直接談到救贖，為什麼呢？救贖這一術語經常用於宗教場合而不是用以指代一種“責任”。希伯來語詞根“padah”和“ga’al”傳達了救贖的含義，暗示著一個義務基於另一個義務的優先存在，早在商業交易的語境中使用。在希伯來經典中，這兩個詞用於對已出售的土地的財務贖回，也用於描述對因債務而做奴役的家庭成員的經濟贖回。

在投資世界中，救贖指的是一個投資者在證券，如股票、債券、共同基金中的本金回收。在不動產法中，救贖意味著不動產從抵押中解押。救贖因此是一種通過支付來聲索你所合法擁有的東西的行為。服務型領導人鼓勵通過解放獲得救贖——在一段關繫中自由地承擔責任。我們必須說服、推動並給人們以信心，從而使他們可以在工作中取得本應屬於他們的東西，尤其是對關繫的責任感、夢想的尊嚴和努力的效率。

權力之痛：企業慢性壓力綜合征

權力，其真正特性輔以道德使命，產生了創新、轉型和救贖。那麼在達特朗、安然和國會大廈的大廳裡到底發生了一些什麼事情？為什麼這麼多人丟失了他們的夢想，一些人變得不願意努力嘗試改變？為什麼這麼多人隻對“編故事”有濃厚興趣，隻關注季度收益？我認為正是企業慢性壓力綜合征導致了公司主次不分、戰略混亂、人員濫用，包括領導人。

你是否曾注意到，當你在喜愛的餐館中面對食物時，你會分泌唾液？俄國科學家伊萬·彼德羅維奇·巴甫洛夫憑借其突破性的研究——經典條件反射獲得了1904年的諾貝爾獎。他發現在給狗食物前先反復搖鈴，狗會分泌唾液。此後，你即使不給狗食物隻搖鈴，狗也會分泌唾液。是的，正如你在飯店裡看菜單而沒有上菜時的狀態一樣。

1965年，美國心理學家馬丁·塞利格曼研究了恐懼與習得之間的關繫，借用條件反射以狗為對像進行了實驗，發現一個出人意料的現像。與巴普洛夫實驗中聲音與食物的搭配不同的是，他在實驗中用一股微小的電擊來代替食物。三組正處於習得階段的狗被關在一起。

組狗被關了一段時間後獲得釋放。在第二組中，一條狗會受到電擊，但它可以通過按操作杆停止電擊。第三組的一條狗會與第二組的狗連在一起，當第二組的狗遭受電擊時，第三組的狗也會同樣承受無害的點擊。的區別在於它無法停止電擊，隻能依賴第二組的狗來按操作杆。對於第三組的狗來說，電擊隨機停止，且顯然難以避免。前面兩組的狗後都從電擊的壓力中恢復過來，然而第三組的狗實際上學會了無助感，呈現了慢性壓力綜合征的所有癥狀。

習得性無助理論之後被應用到人類行為中，結論是你的思維決定了你的行為。換言之，人生觀決定成就。這向全世界臨床醫生們充分解釋了壓力的狀態，尤其是為情感缺失和習得性無助提供了一個例子。抑郁癥患者就像實驗中的第三組狗，深信自己無法掌控周圍的環境。

那麼這與商業世界有何關聯？借用心理學的歸因理論，塞利格曼發現一個抑郁的人比正常的人更容易將一件不好的事情朝著更加悲觀的方向去理解。事實上，他們的思維過程發生了三件事情，使他們產生了習得性無助。

l他們將自己的苦惱進行了個人化解讀。他們批判困境而不是尋找內因，比如，他們會認為“我無法找到解決辦法，我肯定很笨”，或者“這個困難太大了，肯定讓我老得更快了”。

l他們相信這個問題是普遍的。他們所遇到的困難不隻是個別現像，整個公司都經歷著同一個難題。例如，“沒有人贊同這個決定”或“在這個公司裡每個人的待遇都很糟糕”。

l他們相信問題是永恆的，而不是暫時的。他們相信困境或令人不快的狀況不可能改變。他們通過向他人抱怨而發起聲討，“他們不會改變”或者認為這個項目的任務“永遠都無法完成”。

臨床世界尋求對癥下藥，在此我們需要通過診斷挖掘原因。

慢性壓力綜合征從何而來？

l持續的危機事件一般圍繞著季度收益、產品目標和人事問題展開。這個癥狀一般由於組織內缺乏典型的核心價值觀所導致。

l指責崗前培訓和自我推銷在領導人之內和部門之間均有存在，團隊合作精神乏善可陳。

l侮辱性的語言證明在尊重他人方面缺乏連貫性，在行為和對話中禮儀經常缺失。

l對先前的戰略和戰術目標作出重大的改變，但缺乏正當的理由。行動的不可持續性造成了困擾，讓員工倍加困惑並迷失方向。

l微觀調控和權威風格給員工帶來了焦慮。平和文化的缺失扼殺了創造力，從而增加了企業焦慮。

l員工在企業發展中沒有主人翁的感覺，深信他們的建議無人聆聽。合作微不足道，缺乏員工授權。

l領導人視培訓與發展為消耗而非投資。企業在經濟和交際壓力之下取消或者大幅度減少培訓機會，導致員工無法應對出現的新問題。

l知識的抑制和交流的障礙顯示了企業內部信任的綜合缺失。畢竟知識纔是力量。

l企業內部充斥著大量流言、誹謗和鬼話，說明真相和事實不值一文。

l權力鬥爭和井蛙之見使相當程度的工作主力相信他們隻是領導人用以達成經濟目標的工具而已，並終在崗位上失去快樂和熱情。

企業慢性壓力綜合征終給商業帶來的後果是效益低下、成本增加、創新衰退、衝突加劇和員工散漫。

實行服務型領導力之前的達特朗就是一個企業慢性壓力綜合征的典型例子。管理層對未來毫無規劃，隻因規劃無關緊要。達特朗在短期季度收益的驅動下緩慢發展。當季度收益沒有達到預期目標，企業慢性壓力綜合征在整個公司彌漫。這肇始於領導人樹立的自我服務目標，而隨之而來的結果就是員工們無心實施目標和計劃，並克服障礙以取得進步。事實上，每一個人都對此表示無助。

盡管達特朗內部具有顯而易見的障礙，但成功的要素依然存在。阿特·巴特對數字很敏感，並對員工很上心。他所需要的是一位經驗豐富的專家來傳授他服務型領導力，以轉變達特朗的方向。對阿特·巴特以及許多後來者來說，這是一次改變歷史進程的頓悟。

總而言之，商業危機充其量不過是領導力危機。世界經濟需要另一種企業經營模式，員工們需要一種不同的領導風格。高效能的領導人將關鍵時刻看做一個改變方向、尋求新的目的地的好時機。今天正是你們的關鍵時刻。

席間漫談

章的探討與反思

服務型領導力模式的文化轉型是一個需要時間和思考的旅程。在每一章節的後，你會發現一些反思問題。你可以首先進行個人反思，然後讓你的團隊成員利用其反思。一旦這一過程結束，你可以與你的團隊展開一繫列的探討。在這段旅程的階段，你的目標是描述企業文化的現狀。

1.你的企業故事

你所在的企業有著怎樣的“故事”？它如何開始、經歷了哪些階段和變化？誰是領導人？他們的領導風格和重心是什麼？他們如何使用和應用權力？他們對員工的信念和行為產生了哪些影響？

2.你的榜樣

誰是你的領導力榜樣？他們如何行使權力？你從他們身上學到了什麼？他們如何塑造你對領導力的信念？

3.你的領導力目標

你如何描述你的領導角色的基本目標？

4.自我評估

你如何評估你現在的企業環境？在以下每一部分選擇能反應你當前環境的描述。

1.創新：挖掘每一個人的想像力、智謀、獨創性、創造性和願景。

□人們願意分享他們的觀點，並跨越企業界限獲取資源，以尋求產品、過程和自身的持續提升。

□人們很少分享積極變革的創新理念。他們遵從老板的指令，並保持其職位或部門的“封閉”。

2.轉型：致力於不斷學習、個人成長和提高，並願意為了服務他人和造福人類而改變信念和行為。

□人們被鼓勵不斷成長和發展，樂於分享信息，並感覺有權自主做出相關決定。

□人們沒有意識到個人成長和發展的重要性，當他們的信念和行為遭遇挑戰時會充滿防御心理，不願公開分享信息或者自主作出決定。

3.救贖：保留本就屬於你的東西。

□人們被鼓勵去表達和實現他們的個人和職業願景及夢想，並承擔培養值得信賴關繫的責任，這有助於他們實現他們自身、企業和團體的夢想。

□在不斷變化和緊急工作優先的情況下，人們表現得似乎很無助和焦躁不安。他們責怪身邊的環境和他人，為他們在生活和工作中缺乏積極改變的能力尋找借口。

5.你的總結

用你自己的話來總結你對企業環境現狀的思考。

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