導   讀

這本書是我和醒客堂團隊11年研發並驗證了的企業內生力建設方法論，聚焦於門店型企業，本書是專門為初具規模、想要進行批量裂變的連鎖門店企業撰寫繫統工具書，應用本書的方法，讀者可以在建設自己的銷冠培養體繫，短期內實現業績大幅持續增長，同時，打造企業主導權，建設內生的高業績連鎖門店批量復制能力！

本書的特色如下：

• 站在企業整體高度思考

書中很多內容是關於銷冠的，但這本書不是給銷冠看的，而是給門店企業的總裁、高管看的！企業把命運交給某些核心骨干，企業就必然受制於他們，這是很多企業面臨銷冠講條件、壞規則等問題的根源。門店企業隻有自己掌控業績的來源纔能掌控自己的命運。掌控命運的方法就是建設繫統，打造批量復制銷冠並有效管控的能力。

• 針對性強

本書針對門店企業發展的階段：打造業績的可復制階段。如果企業規模超過了這個範圍，在掌握了本書的內容之外，還要掌握內生門店裂變、內生城市裂變等級別的繫統工具。

• 繫統實戰

本書所描述的現狀都是該級別連鎖企業的常見問題，本書所提供的方法、工具都是在這個級別的企業批量驗證的！

本書提供了醒客堂為客戶咨詢服務所用的全套繫統工具。這些工具相互支撐，缺一不可。本書不僅提供大量的實戰工具，還進行了詳細解析和案例解讀。

四、閱讀輕松

本書盡量使用輕松的行文風格，用生活化的語言解釋專業的繫統工具。

全書分為四大部分。

章、第二章為部分，繫統分析了門店企業面臨的問題及其根源，並提出了解決方法，即醒客堂原創的繫統模式：內生銷冠繫統，打造繫統，讓普通員工創造銷冠業績。

第三章、第四章、第五章為第二部分，分享了企業該如何建設繫統，把普通銷售培養成銷冠，是內生銷冠繫統的標準和能力部分。

很多企業家也投入了大量時間、資源培養人纔，但並不得法。事實上，隻有建設內部人纔培養機制，纔能批量復制自己想要的人纔！

第六章、第七章為第三部分，講解了如何有效的管控銷冠，保障其持續創造卓越業績。該部分提供了該繫統推力部分。

三天不練手生！一旦員工習慣於不動腦的銷售，銷冠也會變得平庸！企業隻有不斷推動銷冠做得更好，纔能讓其持續創造卓越業績！

後一章為第四部分，講解了如何持續激勵員工，是內生銷冠繫統的動力部分。

把動力放到後，是特別提醒企業家不要過於依賴物資激勵。大部分物質激勵的效果都是短期的。隻有企業為員工提供了標準、能力、推力的基礎上，給員工充分的持續動力，員工纔能真正以企業為家！

持續動力的來源在於長短結合的激勵模式。

第二節 批量打造銷冠需要企業自己培養

銷冠和普通銷售人員的核心差異在於銷售思維，這給門店企業的管理帶來了如下問題：

（一）普通銷售不可能靠自己成長為銷冠

為了讓企業家們理解這個問題，我們先來看一個案例：

大家應該還記得前一章牙科醫院業績是其他醫生的9.5倍的那個銷冠，其中有位醫生的診室在銷冠醫生的旁邊，於是在銷冠醫生接待患者的時候，他就去扒門縫看，結果銷冠醫生從診室的鏡子裡看到門縫裡有一雙眼睛嚇了一跳，還好患者正仰躺在牙椅上，看不到門口的情況。銷冠醫生就打開門問道：“怎麼啦？有什麼事？”門口的醫生說：“我想看看你怎麼接待患者的，學習學習。”銷冠醫生很樂於分享，說：“那你進來吧，咱倆一起接待。”這位醫生跟著銷冠醫生一學就學了十四個月，開始的一周天天都去，後來就一周去一兩次，再後來一個月就去一兩次，十四個月過去了，兩人業績還是9.5倍的差距。大家就很奇怪，問他這十四個月都學到什麼了？跟著銷冠學習的醫生憤憤不平地說：“要麼是老板給他的單子多，要麼就是他特別幸運。他和患者說的話，我也說過，真沒覺得他有什麼特殊的。”

通過這個案例，我們可以看到普通醫生即便跟著銷冠醫生一起接待了患者，但是他還是不知道為什麼要對這個患者這麼說，對那個患者那麼說。所以，同樣的話在銷冠醫生那裡有針對性地說就是有價值的，而那個普通醫生面對患者泛泛地說就沒有價值。那個普通醫生根本不知道銷冠醫生之所以成為銷冠醫生的核心點。所以，即使這麼投入學習，依然一無所獲。

同樣的道理在千千萬萬的企業上演：絕大多數企業的銷冠和普通銷售人員是在一起工作的，銷冠並沒有刻意把自己的銷售過程隱藏起來，事實上也做不到。但在和銷冠一起工作的銷售人員，多少年後能通過這樣的方法學成銷冠的員工鳳毛麟角。

（二）普通銷售學壞容易學好難

大部分普通銷售人員非但沒有學成銷冠，反而把銷冠講條件、破壞企業規章制度等壞毛病學了一身。這樣的團隊文化隻能帶來企業家和員工的持續內耗，完全無法適應今天的競爭。

出現這種狀況的原因很簡單，員工在沒有引導監控的情況下，學壞容易學好難。

我們想像一下，一個新員工進入企業會怎麼辦？一般會為了融入企業而努力成長。所以，這個時候新員工都是比較積極的，但大家會發現，一段時間後，他們就會被普通老員工同化，變得和普通老員工一樣，不再嚴格要求自己，不再積極上進。因為在這個過程中，員工和員工的身份是相同的，新員工進入企業之後不僅在聽領導的要求，更要觀察其他員工怎麼做，如果大家都嚴格按照領導要求的方式去做，那自己也這麼做，否則憑什麼對自己要求那麼嚴，其他人都可以不努力？

很多企業家說：“我可以利用榜樣的力量呀！我讓銷冠給大家分享，我告訴大家銷冠有多賺錢……”這些方法都對，但大家再想想，普通銷售人員真的接受銷冠嗎？現實情況是銷冠在企業內普遍是被人“羨慕、嫉妒、恨”的角色。大部分普通銷售人員沒有能力自己成長為銷冠，但又不願意面對這個現實，而那個做榜樣的銷冠恰恰是逼迫普通銷售人員面對自己能力問題的鏡子，因此成了他們攻擊的對像，於是大部分普通銷售人員並不願意成為所有人在背後議論和排斥的銷冠。終，這個榜樣也就起不到榜樣的作用。

由此，我們得到一個結論：企業不會出現批量員工自己成長為銷冠的狀況，但企業需要批量的銷冠，就隻能靠自己培養了。

（三）企業必須依靠自己培養銷冠

一部分企業家擔心，把員工培養好了，員工走了，到競爭對手那裡去了，怎麼辦？

事實上，很多企業家都認同這樣的觀點。但從實際情況看，這是很多企業家缺少投入意識帶來的自我設限。

從企業發展的角度看，能培養人的企業和不能培養人的企業有著本質區別。不能培養人的企業不太可能適應今天的競爭，也就是說，這樣的企業很快會被淘汰。這一點不止很多企業家看明白了，很多職業人也看明白了。

那麼，哪些人願意待在不能培養人的企業呢？養老的人、不求上進的人，這些人對自己的現狀相對滿意，不願意為了更美好的未來而拼搏。因此，對於這些人的培養實際上是企業的負擔。有一部分人甚至會因為在企業內被考核而離開這個企業，但對於那些有追求的人而言，培養人的企業對他們的吸引力是不可替代的。實際上，兩種企業吸引的是完全不同的兩種人。

作為一家有願景、有目標的企業，建設自己的培養體繫，吸引、保留並用好有目標、有衝勁的員工，是一個必選項。

如果還有企業家對於培養人不放心，我們不妨來做一個假設：如果培養十個人，那麼排名多少位的員工容易離職？

排在前三名的員工容易離職嗎？輕易不會！這樣的員工是企業重點關注的員工，員工自己也很明白，企業的資源和機會都會對他傾斜，企業內的好機會他們都有優選權，這樣的員工如果離開，就是企業考核出了問題，把一群頭腦不清晰的員工當核心骨干了。

排在中間的員工呢？如果這樣的員工基礎能力一般，是靠企業的培養纔能適應現在的崗位，那麼這些員工也不會離職。因為他們離開企業自身能力不足以支撐其適崗能力，自然得不到現在的收益和認可。如果排在中間的員工是有一些小聰明，但不夠努力又不太服氣的員工，是相對容易離職的，這樣的員工能做出一定的貢獻，但也會給企業帶來一定的危害，屬於“雞肋”型員工，即使離職也不會對企業造成影響。

排在後三名的員工呢？他們每天擔心自己被淘汰，哪還有心思考慮別的。何況這些員工由於能力的問題，也確實是企業淘汰的對像，所以根本不用在意。

作為獨立研發的咨詢公司，醒客堂必須讓所有的咨詢師都掌握公司的內生力繫統方法論。在這方面，我們完全沒有任何保留地培養咨詢師，每個咨詢師都必須掌握內生力方法論的精髓，唯有如此，纔能在面對客戶的時候遊刃有餘。

我們培養兩三年的員工可以成為項目經理，四五年的員工可以成為項目總監，在這個過程中，總會有客戶向醒客堂的員工伸出橄欖枝，薪酬不低，不心動是假的，真正為了薪酬跳槽的卻沒有。原因很簡單，我們能把員工從咨詢師培養成項目經理，又能培養成項目總監，甚至能培養成專家。未來的收益遠非現在能比，員工都看得到，也已經有員工得到了，大家自然沒有必要為了短期的收益去承擔長期的風險。而且一個企業能批量培養人根本不需要去挖人，如果不能培養人，去了也不會被培養，沒有成長，短期的薪酬有什麼意義呢？

企業家們完全不用擔心培養銷冠會給企業帶來負面影響。企業家要有一份社會責任感，培養人應該成為每個企業的責任，如果每個企業都培養人，即使這些人因為一些原因離開，我們同樣也可以找到優秀的人，因為其他企業也在給你的企業培養人，企業家要有這樣的格局。如果真的不願意投入，也隻能說明你還沒有準備好在現在的市場環境下成為一家優秀企業。

企業不去打造培養銷冠的繫統，就不會有批量可復制的銷冠，企業就會競爭力不足，就無法適應今天的市場競爭。這也是今天絕大多數企業面臨經營壓力的根源之一。

（四）培養人根本上就是改變人性

把普通銷售人員培養成銷冠絕不僅僅事提高技能的問題，更大的挑戰在於面對人性負面能量的壓力。

把普通銷售人員培養成銷冠，就是要把一個普通人打造成一個優秀的人，這是從根本上改變這個人的過程。為什麼這麼講呢？大家來看一下案例：

前邊我們講到一個跟老板摔門的銷冠店長，我有一次去她的店裡，本想跟她溝通一下工作，發現這個店長在看報紙。她看見我眼神落在她的報紙上，立刻跟我說：“王老師，這裡面所有的小區，隻要你說出名字，我就能告訴你小區的配套什麼樣，戶型有多少，每個戶型在裝修上預算大概多少錢，浴室裝修應該預算多少錢，主要的業主都是什麼身份，周邊都有什麼學校、醫院，還有交通狀況。”

這個時候，我們就知道為什麼這個人能成為銷冠了：她的努力程度不是一般人可以做到的，她積累的知識、技能遠遠超過同級別的員工。這樣的努力幾乎是所有銷冠的共同特質，銷冠之所以成為銷冠一定是有原因的，普通員工始終是普通員工確實是因為他們自己的局限。

大家都聽過這樣的話：“江山易改，本性難移！”把一個普通員工打造成銷冠的過程就是要把那個難移的本性徹底移除：讓普通員工與銷冠一樣努力，一樣嚴格要求自己！

毫無疑問，普通員工是不願意做出這樣的改變的！因此，把普通員工培養成銷冠，就是完善普通員工的心性！

既然培養人從根本上講是改變人性的過程，到底怎麼做纔能得到理想的結果呢？改變人性的核心原則有兩點：控制人性的負能量、弘揚人性的正能量。

人的本性是趨利避害的，一小部分人通過自己的努力，看到長遠的未來，主動要求自己，不斷學習、不斷成長，因為這些人認識到隻有努力纔能得到長遠利益。大部分人沒有看到長遠的未來，因此對自己要求不嚴格，不願意學習成長，逃避責任和壓力。大部分普通員工都是後者！

很多企業家對此並不認同，經常會跟我探討：“王老師，我們就不能找一些有目標、有理想，嚴格要求自己，主動學習的人嗎？”可以找到，但永遠都是少數，而且這樣的員工到哪裡都是核心骨干，每個企業都很重視，這樣的人輕易不會離開原企業，為什麼要到你的企業來？即使來了，如何保證這樣的人將來不自己創業？今天的企業家大部分不都給別人打過工嗎？

所以，千萬不要寄希望於找到優秀的人纔來發展自己的企業，找到是幸運，找不到纔是常態，況且找到了也未必能控制。做企業還是要靠一大批資質中庸的普通人！企業能做的就是控制這些普通人人性負面的因素，努力發揚其人性的正能量。

這和教育孩子喫飯的道理差不多。很多小孩子貪玩不願意喫飯，家長左喊一遍右喊一遍，甚至一些老人還端著飯碗追著孩子跑，專家就給出建議，大人喫飯時隻喊孩子一遍，如果孩子不來，大人就把飯全喫掉，孩子餓的時候開始要喫的，就告訴他喫飯的時候喊你了，現在已經過了喫飯的時間，沒有喫的了。孩子必然哭鬧，就表示同情和理解，但是愛莫能助。等到下次再喊孩子喫飯時就會馬上過來喫飯了，因為他知道如果不來喫飯，真的沒得喫了。

這就是對人性負面因素的控制！

控制住人性負面的因素，還要努力發揚人性的正能量。這個時候，榜樣的力量就出現了。企業需要什麼樣的人纔，就把這樣的人纔定義為榜樣，讓大家去學習他，做到了就給予相應的獎勵和認可，讓每個人都願意做到榜樣的標準。

在這方面，法家有著非常精闢的論述，翻譯過來可以這樣理解：管理人好的工具就是獎罰，獎要獎的人感恩戴德，罰要罰的人傾家蕩產。這樣，你想讓他做到什麼樣，他就能做到什麼樣。

改變一個人已經很困難了，但企業需要面對的困難比這大得多。因為企業必須改變企業內的所有人，這簡直是“難於上青天”。