章 管理文化：服從 
入職培訓文化：華為成人禮
高壓線文化：將規則有形化、普及化
工卡文化：低調的奢華
加班文化：寶劍鋒從磨礪出
床墊文化：潛規則的臺面化與制度化
雞腿文化：洞察人性
狼性文化：物競天擇
導師文化：狼群中的溫情
異地化文化：流官制度和改土歸流
奮鬥文化：華為沒有上限
語錄文化：潤物細無聲
大比武文化：適者生存
案例文化：好記性不如爛筆頭
自我批評文化：在自我修正中前進
第二章 代表處文化：成長 
迎新文化：喫我一百殺威棒
本地網文化：農村包圍城市
區域管理文化：“放羊”與結果導向
鐵三角文化：Z穩定的團隊拓撲結構
AT/ST 文化：精準化管理
呼喚炮火文化：讓聽得見炮火的人來決策
流程文化：精細化運營
例會文化：習慣成自然
培訓文化：活到老，學到老
第三章 客戶文化：弄潮 
客戶關繫文化：客戶關繫是生產力
陪客戶文化：不要保姆，撕掉飯票
酒桌文化：酒肉穿腸過，訂單手中握
三板斧文化：大巧若拙
客工部文化：精誠所至，金石為開
灰度文化：水至清則無魚
拿規劃文化：春江水暖鴨先知
衝刺文化：顆粒歸倉
回款文化：全流程上的完美句號
填坑文化：承認人性的弱點
團拜文化：客戶線上的傳家寶
第四章 競爭文化：磨練 
打 26 文化：華為的假想敵
信息安全文化：防患於未然
一指禪文化：化繁為簡
黑材料文化：主動出擊
集采文化：大兵團作戰
展會文化：客戶關繫大閱兵
手機文化：糟糠之妻不下堂
國際慣例文化：人生十字路口
第五章 海外文化：進階 
外派資源池文化：徘徊在遊泳與上岸之間
本地化文化：以夷制夷
海外食堂文化：兵馬未動，糧草先行
海外宿舍文化：半封閉小社會
海外戀情文化：人類社會的永恆話題
海外家屬文化：三個女人一臺戲
海外移民文化：文化與信仰之爭
海外奮鬥文化：兄弟，干了這杯疫苗
回國探親文化：三過家門而不入
海外管理文化：職場之路大變身
融資文化：背靠大樹好乘涼
第六章 干部文化：掌兵 
賽馬文化：你行你上，不行別 BB
奮鬥者文化：為防右傾，寧肯左一點
干部部文化：支部建在連上
任職資格文化：華為人生坐標繫
任命文化：寬進嚴出，瑕不掩瑜
組織氣氛文化：個人英雄主義時代的挽歌
天涯社區文化：感情釋放的樹洞
心聲社區文化：“堵”不如“疏”
考評文化：雙向尋求Z優解
雙負文化：精細化運營時代的前奏
後備干部文化：後浪的力量
第七章 收入文化：加成 
定崗定薪文化：華為財富坐標繫
年終獎文化：業界良心
配股文化：華為戰車上的忠勇之士
OTE 文化：夷狄入華夏
華為慧通文化：華為人中的“林妹妹”
山東華為文化：華為人中的“焦大”
工號文化：華為員工收入金字塔
收入差距文化：重賞之下，必有勇夫
漲工資文化：錢散人聚
灰色收入文化：大膽用人，秋後算賬
解約文化：離別盛宴
第八章 溝通文化：共贏 
膠片文化：華為“易筋經”
彙報文化：說話的藝術
拉通文化：打破部門牆
罵街文化：文弱書生的保護色
吵架文化：沒有矛盾，制造矛盾也要上
郵件文化：穿越時空的溝通密碼
電話會議文化：手機是，鐵律出鐵軍
Espace 文化：華為“尊享版”QQ
和稀泥文化：老員工的溝通心法
沉澱文化：甄別無效溝通
工作交接文化：華為溝通文化的“無上密”
第九章 關繫文化：升華 
稱呼文化：含蓄的華為人
抽煙文化：Z苦的官威
酒桌文化：智商和情商的無間道
迎來送往文化：“做好人”還是“辦成事”
站隊文化：危險的遊戲
喜報文化：喫水不忘挖井人
干部輸出文化：華為江山永不變色
關繫文化番外篇：將權力關進籠子
後記

離開華為有些日子了，一直都記得曾經在華為拼搏的那些歲月。作為一名一畢業就進入華為的華為文化傳承者，為了曾經奮鬥過的華為，也為今天眾多借鋻華為的企業，漁夫始終覺得應該寫點什麼，以此幫大家打開了解華為的一扇窗戶。 
華為這些年來在中國的知名度迅速提升，幾乎到了家喻戶曉的程度。尤其是 2010年之後，華為的廣告鋪天蓋地，其接二連三地被卷入國際政治鬥爭的局面，更是增大了華為的曝光度。 一時間，華為迅速被媒體和流量推到臺前，很多人對華為也產生了各種誤解。 
首先，華為是靠手機聲名鵲起的，但華為成名之作並非手機。進一步講，華為的核心競爭力，也遠非一個手機能夠涵蓋的。 
所謂通信行業，大家也不必把它想得多麼高深，其實從本質上說，通信隻不過是實現了人們遠距離溝通的需求。這也正貼合了華為那個耳熟能詳的企業願景—— 豐富人們的溝通與生活。隻不過，平民百姓所關心的，無非就是買一個手機，開通一個卡號，可以打電話就行。而通信業的從業者們，則必須要從基礎設備端的部署開始做起，研究如何實現大家的信息交互。如此一來，我們日常肉眼所看到的通信，比如手機或者固話，隻是通信產業的冰山一角。而在通信終端背後，則分布著龐大的通信設備群，以及極其復雜的信息通訊網。而這些背後看不見的設備，纔是電信行業需要解決的核心問題。 
和我們今天看到的手機大行其道截然不同，當年的通信還是以固話為主。而固話在中國經歷了接線電話、手搖電話、撥號盤電話等形態，一直到20世紀七十年代，中國還流行著那種手搖的自帶干電池電話。這樣的電話形像，一定還長久地保留在老一輩中國人的記憶中。當然，在物質極其匱乏的時代，普通老百姓可能終其一生都沒有見過當年這些所謂的高科技。 
通信行業在中國的跨越式革命，發生在1982年，當年中國從國外引進了程控電話技術。所謂程控電話，就是一種用電子計算機程序控制的電話技術，而華為也恰恰就趕上了這個時代，於1988年進入大眾的視野之中。 
程控電話剛剛出現的那段日子裡，幾乎所有的通信設備都是被外國廠家壟斷。 在程控電話初進入中國的日子裡，那些如雷貫耳的貝爾、朗訊、北電、西門子等 廠家，就像是生活在雲端的仙女。普通人家要想裝一部電話，初裝費動輒就要幾千 塊錢，還不能立刻安裝，需要排隊。中國電信當時也是冤大頭，自己明明是甲方，卻還得求著乙方早點發貨，早點安裝調試，作為甲方請國外廠家喫飯的事情也是屢 見不鮮。 
在當時通信廠家“七國八制”的混亂局面中，由巨龍、大唐、中興、華為組成 的“巨大中華”組合橫空出世，成了國內廠家挑戰外國廠家的梯隊。然而誰都 沒有想到的是，當年排名末尾的華為，多年以後居然成了行業內的一條“鯰魚”。在華為的帶領之下，國產萬門機，國產128模交換機被連續投放到市場。獲益 的就是中國老百姓，安裝電話的成本直線下降，程控電話從奢侈品行列，一舉成為 國民家庭中普通家電之一。而中國電信也長舒了一口氣，安安心心地過上了被廠家 輪流侍奉的甲方生活。
以CC08這個交換機產品為契機，華為也正式開始書寫自己的傳奇。此後的華為又先後將自己的觸角伸到了數通、傳輸等領域，到二十世紀九十年代末，一舉成為國內通信設備領域的巨頭。然而就是如此低調的一個華為，卻長期不為中國老百姓所知，漁夫至今記得當年簽約華為公司之前的情景。當時我連夜用IP電話卡給父親打了一個電話，父親語重心長地提醒我，千萬別被騙了，這樣的皮包公司南方有很多。 
所以，如果今天提起華為就隻能想到手機，那隻能說明我們對華為的了解還停 留在初階段。對於想學習華為的公司來講，也千萬不要以為學習華為就是學習一個手機公司，否則，實在是一葉障目，不見泰山了。 
當然，對於想學習借鋻華為的企業來講，還有一個非常嚴重的誤區。
今天眾多的中小企業，學習華為的參照物就是他們今天看到的華為。 
實際上，今天的華為是一個發展多年之後的工業制成品，並非原始的那個欣欣向榮、無往不利的華為。華為在成為特大型公司之後，制定了很多的規章制度，其各種工具模塊之繁多，內部電子流之復雜，內部部門間溝通之頻繁，並非一個小公司所能夠搞清楚的。面對如此龐大的一個華為，很多小企業隻能是老虎喫天，或者盲人摸像。 
後，便宜了各種名頭的咨詢公司——那些打著華為高管或華為資深HR噱頭 搞起來的咨詢機構。他們用從華為的多方渠道拷貝或者復印出來的資料，給中小企業高管進行填鴨式灌輸。 
當然，也有一些中小企業則直接走了“捷徑”——從華為公司直接定向挖團隊，又或者在招聘啟事中直接點名找有華為X年工作經驗的老員工加盟。然而，這樣的操作隻能批量地得到龐大的華為體繫裡的零件甚至螺絲釘。結果，又是水土不 服，事與願違。 
那麼，錯在哪裡呢？ 
錯在刻舟求劍。 
一句話，你學到的可能是一個“假華為”。 
今天快速發展的企業所應該學習的華為，並非當下的華為。而應是那個野蠻生 長期的華為。而且，關鍵的，華為的很多文化不是寫出來給大家看的那種“文 化”，否則，中國應該能復制出很多“華為”纔對。華為發展到今天的成功，任正 非的個人魅力首當其衝，而他在華為不同歷史發展階段的若干“臨時起意”，往往 是華為文化精華、接地氣的部分。這樣的歷史進程，其他公司幾乎不可復制。 當然，除了任正非的個人魅力，長期以來華為的內部股票和激勵制度，讓大批 的華為骨干員工歷經歲月蹉跎，終沉澱在了核心團隊之中。在此過程中，那些不 適應華為發展的員工，則在大浪淘沙中被淘掉了。所以到今天為止，華為的老員工 帶新員工的發展模式非常成熟，這也使得華為文化薪火相傳。 
這樣的獨特發展路徑，今天的企業更是無從學起。 
如此一來，則就非常有必要研究當年那個野蠻生長期的華為。野蠻生長期的華 為，漁夫有幸親歷過。 
我在本書寫的文字，就是通過一個普通員工的筆觸，寫一個特定歷史階段，野蠻生長期的特定的華為。而那些隻可意會不可言傳的現在的、曾經的華為文化，也會隨著漁夫的文字流淌，慢慢呈現在大家面前。 
簡單談談本文的寫作順序。
中國職場的很多人都在談華為文化，這裡面有老板、HR，也有職業經理人。 但是華為文化是個非常寬泛的概念，當我們用十分審慎而細致的工匠精神來研究華 為文化的時候，會發現華為文化可以被細分成更多的子文化。 
接下來，漁夫將會把華為文化拆分成九個部分，每個部分之下再寫子文化。這 樣算下來的話，九個部分之下，還有94個子文化。 
九個子文化，是從一個普通華為應屆新員工的視角，從入職開始到在華為內部 成長，按照時間先後順序劃分的，包括管理文化、代表處文化、客戶文化、競爭文化、海外文化、干部文化、收入文化、溝通文化，以及關繫文化。前八個文化，對於曾在華為供職八年的漁夫來說，可以說是長期浸淫其中的。而第九個文化，實際上隻有那些在華為待了一輩子，並且在華為內部職場上如魚得水的老員工們，纔更有發言權。在此，我們僅作探討。 
我將按照這個認知上的時間順序，為您一一道來。