了得網管理_把招聘做到極致——我這樣做到世界500強招聘經理，10年資深招聘

編輯推薦

內容簡介

本書是一位一直從事人力資源招聘工作的資深招聘經理，多年工作心得的總結提煉，這是一本介紹作者招聘經驗和分享招聘理念的書。作者從大學畢業就開始從事招聘工作，十多年來在招聘崗位用專業、熱情、鑽研的精神不斷提升自己，給企業帶來價值，同時也在職場上不斷前進，做到了世界500強的國際市場的高級招聘經理。一生隻做一件事，把招聘做到極致。那麼招聘就不僅僅是簡單的簡歷篩選和面試技巧，作者在本書中闡述了非常豐富的內容：制定好招聘策略建立招聘組織開拓招聘渠道常規的簡歷篩選和面試技巧介紹如何開展校園招聘如何管理和用好獵頭做好自身的修煉，等等。

作者簡介

一生隻做一件事，把招聘做到極致！十餘年大型企業集團、上市公司的招聘管理經驗，現任某世界五百強企業高級招聘經理。在招聘策略的制定、招聘渠道的拓展與招聘面試等方面具有豐富的實戰經驗，對招聘領域有著自己獨特的理解，在多家人力資源雜志發表文章50餘篇。曾獲招聘咨詢師、國際職業培訓師、深圳市招考公務員面試考官認證，獲中國人力資源大獎成果獎金獎、中國改革開放30年優秀學術成果一等獎、中國區十大招聘經理等獎項，入選《中國專家人名辭典》、中國人力資源管理大獎委員會專家委員。以“讓世界上更多的人分享自己的招聘經驗，讓中國更多的人分享世界的招聘經驗”為人生使命。作者郵箱：

第1章制定招聘策略，定好大局
第1節招聘工作者的戰略視野
第2節企業招聘的“藍海戰略”
第3節低成本、高效率的招聘策略
第4節如何在節後招聘高峰出招
第5節妙用“跨界招聘”
第2章建立招聘組織，打好基礎
第1節建立有戰鬥力的招聘組織
第2節招聘團隊的規範化管理運作
第3章開拓招聘渠道，廣儲人纔
第1節招聘渠道往哪裡去
第2節突發性招聘的渠道之戰
第3節讓招聘效率倍增的人纔官計劃
第4章簡歷篩選，提升效率
第1節好簡歷的標準是什麼
第2節洞悉簡歷背後的含義
第5章面試甄選，練就火眼金睛
第1節通過三層“匹配”選人
第2節高管人纔的面試技巧
第3節壓力面試：尋找逆風飛揚的人纔
第4節做人纔價值的評鋻者
第5節你會解讀肢體語言嗎
第6節妙用招聘新思維
第6章校園招聘，培育新芽
第1節實習生計劃，提前搶人纔
第2節洞悉應屆生的專業素質
第3節妙用心理學提升吸引力
第4節校園招聘的藍海在哪裡
第5節你認識“南極人”嗎
第7章獵頭管理，謀求共贏
第1節招聘HR專員如何與獵頭共舞
第2節直面“獵挖”，打好人纔保衛戰
第8章招聘秘技，助你成功
第1節薪酬談判，踢好臨門一腳
第2節背景調查，構建“防火牆”
第3節用人纔庫做好長線招聘
第4節給招聘做個全面體檢
第9章打造名片，長遠發展
第1節做業務部門的伙伴
第2節成為企業的靚麗名片
第3節優秀招聘經理的修煉

在線試讀

第4節如何在節後招聘高峰出招
節後跳槽深層次動因分析
在人纔市場上，通常有“金三銀四”的說法，各種大型招聘會也大都集中在春季舉辦。根據某權威機構調查顯示：有43%的被調查者表示自己心中那顆跳槽的種子早就發芽了，春節前就已經鐵了心要跳槽了；有30%的人在春節和家人、朋友的聚會中看到了自己的“差距”，心理極度不平衡，萌發了跳槽的念頭。雖然跳槽的想法不等於跳槽的實踐，但反映了人們的主觀意願。
職場人士熱衷在春季跳槽有以下幾個顯性因素。
（1）員工已經拿到了年終獎，為過去一年的工作畫上了或圓滿或不圓滿的句號，此時開始一份新工作既沒耽誤去年的“糧食”，也不會耽誤今年的“收成”。
（2）春季的確為求職者提供了更多機會，春節前盡管大家仍然堅守工作崗位，但很多實質性的工作都停下來了，再加上忙於年會、迎新等活動或提前回家，很多公司在節前的招聘工作相對減緩。通常在二月底以後，企業纔會招聘更多的職位，加上各種招聘會也喜歡選擇春暖花開的季節，於是就形成春季人纔高流動的火爆場面。
（3）公司經過年底的戰略調整，必將在春節後有一些人員崗位上的調整或者新項目上馬，這也為求職者創造了更多的就業機會，使更多的求職者在這個乍暖還寒的時節裡躍躍欲試。
除顯性因素外，還應該關注企業內部管理機制與員工內在需求層面的深層次動因。比如，員工有跳槽的想法，是否已經隱藏了很久隻是沒有“爆發”出來，而公司卻沒有及時發現與滿足員工的需求？一些老員工要離開公司，表明他們已經對公司失去信心，公司在自身發展的同時是否考慮了員工發展的需要，為他們構建暢通的職業發展通道？員工跳槽表明他們對公司有不滿的情緒，公司的人纔激勵方式是否合理，給員工的回報是否公平地體現了他們的績效情況？通過反思類似問題，從員工跳槽的內心想法出發，檢視企業的內部人纔成長發展環境、人纔管理方式、員工的激勵與保留機制是否有問題。
員工跳槽還源於企業人纔保留機制的缺失，平時對員工關注度不夠，缺乏與員工的溝通，不了解員工思想動態，缺乏企業文化與公司發展規劃的宣導等。因此，階段性地開展員工的溝通工作，主動了解員工職業發展規劃，並讓員工充分了解公司中長期發展規劃，讓員工對公司有信心。同時，根據員工的需求，每年適當改善員工福利，增強員工對公司的認同感與向心力。第4節如何在節後招聘高峰出招
節後跳槽深層次動因分析
在人纔市場上，通常有“金三銀四”的說法，各種大型招聘會也大都集中在春季舉辦。根據某權威機構調查顯示：有43%的被調查者表示自己心中那顆跳槽的種子早就發芽了，春節前就已經鐵了心要跳槽了；有30%的人在春節和家人、朋友的聚會中看到了自己的“差距”，心理極度不平衡，萌發了跳槽的念頭。雖然跳槽的想法不等於跳槽的實踐，但反映了人們的主觀意願。
職場人士熱衷在春季跳槽有以下幾個顯性因素。
（1）員工已經拿到了年終獎，為過去一年的工作畫上了或圓滿或不圓滿的句號，此時開始一份新工作既沒耽誤去年的“糧食”，也不會耽誤今年的“收成”。
（2）春季的確為求職者提供了更多機會，春節前盡管大家仍然堅守工作崗位，但很多實質性的工作都停下來了，再加上忙於年會、迎新等活動或提前回家，很多公司在節前的招聘工作相對減緩。通常在二月底以後，企業纔會招聘更多的職位，加上各種招聘會也喜歡選擇春暖花開的季節，於是就形成春季人纔高流動的火爆場面。
（3）公司經過年底的戰略調整，必將在春節後有一些人員崗位上的調整或者新項目上馬，這也為求職者創造了更多的就業機會，使更多的求職者在這個乍暖還寒的時節裡躍躍欲試。
除顯性因素外，還應該關注企業內部管理機制與員工內在需求層面的深層次動因。比如，員工有跳槽的想法，是否已經隱藏了很久隻是沒有“爆發”出來，而公司卻沒有及時發現與滿足員工的需求？一些老員工要離開公司，表明他們已經對公司失去信心，公司在自身發展的同時是否考慮了員工發展的需要，為他們構建暢通的職業發展通道？員工跳槽表明他們對公司有不滿的情緒，公司的人纔激勵方式是否合理，給員工的回報是否公平地體現了他們的績效情況？通過反思類似問題，從員工跳槽的內心想法出發，檢視企業的內部人纔成長發展環境、人纔管理方式、員工的激勵與保留機制是否有問題。
員工跳槽還源於企業人纔保留機制的缺失，平時對員工關注度不夠，缺乏與員工的溝通，不了解員工思想動態，缺乏企業文化與公司發展規劃的宣導等。因此，階段性地開展員工的溝通工作，主動了解員工職業發展規劃，並讓員工充分了解公司中長期發展規劃，讓員工對公司有信心。同時，根據員工的需求，每年適當改善員工福利，增強員工對公司的認同感與向心力。
除了上述因素外，行業特性也是員工跳槽的影響因素，如銷售行業人纔流動較快。另外，競爭對手對企業核心人纔的高薪獵挖也會讓企業的關鍵人纔流失，因此，營造適合人纔成長、發展的文化氛圍，構建與完善人纔激勵與保留機制，是企業抗擊員工跳槽的根本之道。
冰火兩重天——招聘高峰期三大特點
（一）企業鬧人荒，市場人湧動
年後正值企業年度經營計劃出臺，人力資源規劃與招聘計劃也浮出水面，招聘人員的壓力迎面而來，因為人纔是否到位直接影響業務的推進與落實。比如，很多制造型企業需要大量普工，高科技行業需要眾多技術人纔，大中型企業緊缺獨當一面的高級經營管理人纔。總的來說，各行業核心重要崗位的人纔與市場稀缺人纔成了眾多企業爭奪的香餑餑。
人纔荒是對企業而言的，但人纔市場還是相對火爆的，求職人纔眾多，包括從其他城市湧來的、從其他企業出來的、無業待職的、在職欲求更高位的人纔。企業與市場的冷熱狀況形成強烈的對比，企業認為，市場上大部分人纔不是企業所需的，所需的人纔很容易被行業競爭對手搶走；人纔認為，企業提供的條件不能滿足自身的需求，兩者需求的對接是的難題。
（二）人纔爭奪激烈，人纔砍價能力提高
年後各區域間的人纔流動特別大，比如，珠三角、長三角、環渤海三大區域的人纔流動，這種區域集群的吸引效應往往讓企業無能為力，望“流”興嘆。
首先，招聘面臨區域間的競爭，比如深圳目前面臨城市轉型，低端制造業有外遷趨勢，相關企業招人更難。
其次，競爭對手增多，人纔同質性需求大，招人被形像地稱為“搶人”。優秀人纔的可選擇性增強，砍價能力驟然提高，企業吸引人纔的成本提高，必須有更富有吸引力的東西。拿工人招聘來講，不少企業有意識地提升招聘崗位薪酬並改善員工的伙食與住宿環境，在工資發放與加班費支付等方面也有了很大改進，以滿足員工對人性化尊重的要求。而這又可能導致內部人纔薪資與“外來和尚”的薪資不平衡的矛盾。
（三）招聘渠道眾多，招聘奇招頻出
鋪天蓋地的網絡與報紙廣告、各式各樣的現場招聘會、廣告語言也越來越有鼓動性、身邊親人朋友的推薦信息等，令應聘者應接不暇，企業也不由得焦急起來，什麼樣的渠道適合自己，怎樣保證效果？
於是，很多企業在招聘渠道上另闢蹊徑，比如，有些企業利用春運人流量大的時機，搶先在車站駐點，大打招聘廣告；有的企業把公交車身變為流動的招聘廣告；還有些企業在門口懸掛大幅招聘廣告，讓附近的企業變得異常緊張。
此亦難，彼亦難——企業招聘四大矛盾
（一）積蓄人纔與人力成本的矛盾
企業希望在年後招聘高峰期盡量積累人纔，以滿足全年所需，但是不少企業（特別是中小企業）受制於人工成本的壓力不敢讓人纔提前入職，但淡季招聘的招聘成本也不低，這就形成了矛盾。
為了避免這方面的矛盾，有些企業采取一些彌補措施，化緊急招聘為持續招聘，比如，建立公司人纔庫，與人纔保持聯繫，把握人纔動態，保證外部人纔蓄水池飽滿。還有些企業就某些基礎崗位與高校簽訂協議，給大學生提供實習與業餘兼職的機會，形成穩定的合作關繫，突破企業人纔瓶頸，並讓優秀的學生在畢業時順利進入企業。
（二）渠道眾多與企業適用性的矛盾
眾所周知，渠道越多，人纔來源越多，經濟成本與人纔消化的成本也隨之而來，怕的是渠道“撒網”方位不正確，導致竹籃打水一場空。
因此，選擇適合企業狀況與招聘職位的渠道異常重要，比如，招聘普工就不太適合網絡廣告、報紙廣告，張貼招工廣告、人纔中介推薦、人纔市場現場招聘、學校整批輸入等是快捷的渠道。而高級人纔，廣告與現場招聘成效不大，通過人纔尋訪與獵頭渠道可能更有成效。
這時，渠道的創新也變得異常重要，有家銷售型企業在內部員工推薦方面加大力度，將推薦者的報酬與被推薦者的績效捆綁，如果人纔推薦成功，被推薦者在公司內創造的銷售額可提取5%給被推薦人，兩年內都有效，激勵力度之大可想而知。
（三）招聘效率與內部資源不足的矛盾
大量的簡歷與應聘者需要企業有相應的招聘人員去消化，如何在短時間內完成紛繁的人纔甄選工作，對企業內部資源提出挑戰。如何配置內外部人力資源，實現批量招聘，是企業面臨的重要問題。
另外，為了減少“意中人”的流失，招聘流程面臨優化與變革，這對內部決策機制是一個挑戰，因為需要改變一些固有的觀念與體制，人力資源人員內部溝通協調的成本也驟然增加。比如，某企業人力資源部牽頭聯合業務部門負責人，並讓公司領導坐鎮，召開企業專場招聘會，一天招聘面試近百人，當天走完招聘流程，當場錄取近20名中高級人纔。
（四）人纔需求提升與企業營銷能力的矛盾
前面已提到，人纔的砍價能力提高，其需求也更加多樣化，從公司發展前景、工作類型、個人發展可能性到薪酬福利、工作穩定性、工作時間與地點等都有特殊的期望與要求。這時，準確與及時識別人纔需求的排序組合，進行有針對性的吸引、說服異常重要。這就需要企業招聘人員有較高的營銷能力。
企業有必要重新提煉梳理企業的獨特競爭優勢（即雇主價值點）與職位的吸引點，以便與競爭對手區別開。比如，輪崗掛職的機會、長期激勵機制，甚至是工作地點的自由選擇、伙食住宿等問題的解決，都能影響人纔是否加盟企業的決定。
兵來將擋，水來土掩——高峰期招聘的四把利劍
（一）深耕常規渠道，撇脂式獲取人纔
在招聘高峰期，大量人纔來源於常規的三大招聘渠道，即網絡招聘、現場招聘與報紙廣告，這裡面肯定有一定比例的人纔符合企業的條件，這符合了概率與漏鬥原理。所以，企業當務之急是加大常規渠道人纔的篩選與過濾力度，盡快把好的人纔挖掘出來並迅速與之接觸。
某企業以敏感的嗅覺注意到一個現像，農歷年前後就陸續有求職意向的人纔在各招聘網站更新簡歷。於是，企業悄然啟動招聘“按鈕”，在年前及年後剛過的時間段裡，針對行業內的重要與稀缺崗位，集中人力大量搜索網絡簡歷，迅速彙總後批量電話溝通，甚至在其他企業尚未上班時，奔赴異地集中進行預約式招聘面試，短時間內積蓄了不少中高級人纔，跑在所有現場招聘會的前面。
這是一種撇脂式的招聘策略，正如蛋糕剛端上來，就把上面的奶油等有價值的部分喫掉，留下其他部分讓其他企業爭奪。
在前一年12月份到來年1月份，幾乎所有同行企業都不做報紙招聘廣告時，該企業連續做了幾期，因為沒有競爭對手，招聘效果異常好，這其實是利用了市場空白點。
還有一個有用的招聘策略，如果企業的招聘量特別大，內部流失的可能性也較大，可以重點去關注與挖掘人纔。招聘量大，說明企業內部業務壓力大，有些人承受不了壓力，加上大量外部人纔的進入，對內部人纔形成衝擊，這時候“挖人”恰當不過了。打個形像的比喻，一個人張開雙手出擊，就不太注意自身的防衛了。
（二）有機組合渠道，善於宣傳造勢
在招聘高峰期，企業要使用多種渠道組合，合理分配資源，不要把所有的雞蛋都放到一個籃子裡，因為人纔市場變幻莫測，渠道選擇不可避免地存在風險。
渠道選擇要符合企業實際所需，外部渠道與內部渠道相結合。比如，某咨詢培訓企業發現內部人纔推薦的效果更明顯，就減少了外部廣告投放，把資源集中在內部人纔推薦的獎勵上。
在宣傳時，各種渠道的聯動很重要。比如，通過報紙廣告的品牌宣傳間接推動其他招聘渠道效果的提升；在網絡招聘信息中也可以告知應聘者企業的現場招聘信息，提前凝聚人氣；綜合性招聘會也可以和企業專場招聘會配合，即企業擁有一部分通過綜合性招聘會面試的人纔，又通過電話預約增加其他應聘者，集中舉辦企業專場招聘會。
在渠道宣傳方面，“首一”和“首二”原則很有用，即報紙廣告要做頭版和尾版，展位要選好的前兩個位置。宣傳廣告也要富有衝擊力，有的公司刊登的報紙廣告占了整個版面，配以鮮艷的圖案與鼓動性的話語，宣傳效果很明顯。
（三）以快為先，細節到位
提高招聘效率能使企業比競爭對手更快招聘到優秀人纔，簡化與優化招聘流程很重要。比如，某企業在參加完天現場招聘會後，當天就篩選出復試名單通知第二天面試（即使第二天是周末），大大提高了招聘效率，給應聘者留下很好的印像。還有的公司在招聘會上將應聘者接送到公司面試（甚至去異地接送），特別是那些招聘數量比較大的職位，比如普工與銷售崗位等。
高峰期把招聘的“通道”拓寬很重要，包括簡歷的“通道”、面試的“通道”、審批的“通道”，還要有綠色通道（特殊人纔特殊處理）。比如，采取集體面試的方法，多個面試官同時進行多組面試（一對多或多對多），批量篩選人纔。
除了招聘速度，還要以求職者關懷為導向，以細致到位的服務打動應聘者，獲得優秀人纔的青睞。以下是對求職者關懷的細節。
（1）在現場招聘會，很多人由於排隊時間過長而離開，企業可以設置簡歷投遞箱，先收集簡歷後約見。
（2）有的企業人力資源總監主動把椅子讓給應聘者，自己站著面試，讓應聘者非常感動。
（3）有的企業在會客廳給應聘者提供各種飲料茶水，甚至還有水果、面包等，體現了企業的人性化管理。
（4）有的企業在面試結束時給應聘者一個小信封，裡面是小小的“車馬費”交通費用），形成良好的口碑，真是“小錢辦大事”。
（5）有的企業堅持做應聘者滿意度調查，真實了解應聘者對企業的評價……
企業有必要形成標準化的招聘服務機制，將招聘做成企業品牌宣傳的窗口，形成企業獨特的人纔競爭優勢。
（四）整合內外部資源，吸引與留住人纔
企業應充分調動內外部資源，比如，人力資源部其他模塊人員、業務部門參與簡歷篩選與初試，這樣可以減輕招聘人員的壓力，騰出手來做更重要的事情。需在異地人纔市場招聘的某些專業人纔，由於路途較遠、成本較大，可以讓當地人纔市場進行初試後再推薦給企業面試。
對不同層次的人纔，可以在企業內部找不同的人去溝通。比如，專業人纔好讓業務部門用專業的語言溝通，讓內部社交性人纔對普工進行感性說服，讓公司中高層管理者和高級人纔溝通……這樣更能吸引與說服有意向的應聘者選擇本企業。某企業與領導事先達成一致，如有優秀的候選人，可馬上推薦給領導面談，並由人力資源部帶領應聘者參觀企業全貌、介紹企業歷史與管理狀況，讓員工盡快了解與認同企業。
總之，招聘人員要充分借助內外部資源，不要僅僅將自己作為招聘流程中的一個點，要跳出流程之外，主動推動、管理與優化招聘流程，讓更多的公司內部人員認識到高峰期招聘的重要性，熟悉招聘理念與方法，積極參與招聘人纔工作，以更高效率、更低成本、更高質量達成高峰期招聘目標，為全年招聘工作的成功與企業經營目標的實現奠定堅實的基礎。
第5節妙用“跨界招聘”
L公司是一家多種行業業態有機結合的電子商務公司，即具有零售業態、互聯網技術、物流、呼叫中心等多種業態。針對這些不同的業務功能，該公司各部門組織架構設置需要借鋻不同行業的特點和經驗，也需要來自不同行業的優秀人纔，並針對不同行業人群的特點對員工進行不同方式的激勵和管理。
作為這個高速增長的新興行業先行者，沒有成型的同行業人力資源組織設置和管理模式可以借鋻。在這種情況下，該公司根據不同部門業態的特點，把各業態的傳統行業作為招纔納賢的標杆和借鋻對像。
對新招聘的非技術類人員，該公司並不要求他們很熟悉電子商務，但要求他們有對應傳統行業的工作經驗。如倉儲部管理層來自傳統零售企業的倉儲部，運輸發送部管理層有大型快遞行業的工作經歷，招商或采購人員曾是知名零售公司及百貨企業的采購和招商人員。這些人員給公司帶來許多其他傳統行業成熟的管理模式和供應商資源，其豐富的從業經驗構成了公司巨大的資源庫。
這是“跨界招聘”的案例，這種現像時有發生，隻是大多數企業沒有發現這種人纔招聘的方法，更沒有將其提到人力資源管理的高度考慮與實施。“跨界招聘”對企業發展有獨特的作用，它包括了跨行業、跨專業招聘等。
跨行業招聘
受制於業內優秀人纔的緊缺，很多銀行正在從投資銀行業外招聘人纔。比如，在消費品和快速消費品領域，因為這兩個行業已經相當成熟，而且在培訓和培養高素質人纔方面進行了大量的投資，行業人纔也習慣了跨國公司的工作環境和文化。
同樣的情況也出現在房地產行業，某品牌地產企業總經理認為，目前房地產行業經營方式十分粗放，企業如果要持續倍速於本行業平均速度增長，首先面臨人纔的挑戰，需要向更成熟的行業學習，如消費品行業的品牌管理、品類細分、客戶關繫管理，制造業的品質管理、成本管理、流程優化及售後服務，以及金融業的投資者關繫管理等。基於此，該企業陸續引進了這些行業中擁有國際化視野、完整職業化訓練和良好職業素養的人纔加盟。該企業跨行業引進高端管理人纔，意在為未來的高速發展突破人纔瓶頸，打造新的管理平臺。
跨專業招聘
東莞某信息科技公司招聘的崗位是技術支持工程師，卻苦於沒有合適的人纔。該公司是一個機械信息企業，技術支持工程師要有機械專業背景，還需要一定的計算機和英語能力。跨學科的專業背景、學習能力強的求職者，是該企業青睞的對像。
深圳某科技發展公司技術部急需無線網絡規劃工程師，這同樣是一個跨學科崗位，需要應聘者具備無線電和計算機知識。目前，IT技術、機械和電子等行業的融合現像越來越多，但學校遲遲不開設類似的交叉學科專業，業界隻能瘋搶這類有經驗的技術人員。
隨著各行業、各專業的相互滲透，行業、專業之間的邊界越來越模糊，互融互通，形成愈來愈密集的網狀結構，而新的商機發掘與管理提升往往產生於這些網格的結點。在本行業與本專業領域內無法解決的問題，如果能恰當運用其他行業與專業領域的理論、方法和技術手段，換一個思維角度，很可能就豁然開朗了。尤其是在高科技領域，專業的交叉與綜合是技術創新的源泉，高科技的發展需要一大批具有跨學科視野和思維、具備多學科理論與方法，並善於學習、借鋻其他學科成果的高層次人纔。
企業發展到一定階段，必然需要考慮引進與培養具有復合型知識背景的高層次人纔。因為跨行業、跨專業的知識背景和方法能夠使這些高端人纔從容應對瞬息萬變的市場，妥善處理各種復雜問題，有效推進知識創新、技術創新和制度創新。當然，“跨界招聘”與培養人纔是一個繫統工程，要從人力資源管理的各環節入手，進行通盤考慮和統籌兼顧。
向跨行業、跨專業人纔提供面試機會
招聘是人纔培養的起始環節，跨專業培養復合型人纔的一個重要方面就是招收一定數量的、優質的跨行業、跨專業人纔。
，企業要制定專門政策，鼓勵和支持“跨界”人員應聘，消除人為設置的門檻。
第二，招聘筆試題目的設置要突出綜合性和基礎性，減少純專業性試題，要有意識地打破行業與專業界限。選擇一些交叉的熱點問題作為筆試題目，鼓勵應聘者從不同視角分析和解答同一問題，要認可靈活運用其他行業、專業理論與方法，回答言之成理、有創新見解的應聘者。
第三，在面試環節，要注重考查應聘者知識的廣度、深度，以及能力結構與素質結構的復合性程度；要考察應聘者運用知識解決問題的能力、口頭表達能力和應變能力；對“跨界”應聘者，要有意識地提出一些與其原有專業背景相關的前沿問題，以檢驗其是否具備跨學科思維方式。
第四，在錄取環節，要在同等條件下優先錄取“跨界”人纔。通過招聘面試各環節的繫列安排，營造一種有利於“跨界”人纔脫穎而出的氛圍，並從制度和政策上對其給予傾斜和扶持。
HR團隊來源也需要“跨界”
對“跨界招聘”崗位人纔來源的目標行業、企業、層級，均需制定明確的任職資格要求。例如，對總監、經理等各級別的候選人在原行業的工作背景和工作經驗設定具體的工作年限和崗位勝任力要求。為此，人力資源部團隊也應由來自不同行業的人力資源從業者構成，比如，在招聘團隊中為各業務模塊配備相應的專業招聘人員。也就是說，招聘人員必須是“跨界”的。
前面提到的L公司，負責技術部員工招聘的HR來自互聯網行業和高科技公司，負責招商和采購員工招聘的HR來自傳統的零售百貨業，大多數負責物流管理層招聘的人力資源團隊人員具有多年的物流行業人力資源管理經驗。HR團隊的“跨界”策略，使人力資源同事非常熟悉各功能模塊所對應的不同行業業態、行業中的企業狀況、人員狀況和組織設計、人纔需求的特點和勝任力要求。因此，可以遊刃有餘地開展工作，大大提高了人力資源各項服務的專業度和效率，也直接支持了公司各部門業務的快速發展，人力資源部在公司高速發展階段的組織設計和變革管理中，發揮了有力的引擎作用。
制定個性化的薪酬策略
由於“跨界”人纔可能來自不同的行業，企業吸納和保留人纔需要面臨不同的人員群體，針對這一情況，企業可為不同的群體制定相匹配的薪酬體繫。
當然，薪酬福利設計與管理工作是一項難度較大的工作，隻有企業大規模招聘“跨界”人纔，並且業務功能模式設置與“跨界”人纔聚集狀況緊密結合時，纔需要設計個性化的薪酬策略。人力資源部在薪資調查的基礎上，在確定各部門和崗位的薪資水平或標準時，可參考其業務功能模式所對應行業的薪資水平，也就是說，不同的業務部門分別對應不同的行業薪酬方式。比如，以提成制為主的銷售部門可采用“底薪提成”制；針對倉儲物流員工的工作性質和特點，可采取更有激勵性的計件制計薪方式。
企業在應屆生起薪、調薪幅度、管理序列和技術序列晉升和薪酬福利項目等方面均可設計靈活的策略，量體裁衣定制化地滿足了不同“跨界”人纔的心理需求，並提升了市場競爭力。
微軟公司首席研究及戰略執行官科瑞格?蒙迪表示:“企業界正以更快的速度朝前發展，我們在不斷挑戰傳統，不斷冒各種各樣的風險……人類面臨的問題已經非常復雜，要想解決這些問題，單靠一個學科的人，靠一個人的知識是解決不了的。因此，我們很看重人纔跨學科思考解決問題的能力和團隊合作能力。”企業“跨界招聘”將逐漸成為趨勢，對企業人力資源管理提出了新的課題，有遠見的企業一定會提前做好“跨界”人力資源規劃工作，前瞻性構築人纔競爭優勢，以使企業贏得持續發展的新動力。
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