八．目錄（要求：全部）

在線試讀部分章節（要求：全書最精彩抓人章節，可多個章節，大約全書30%的內容！）

七．名人推薦、專家點評、精彩書評

柏明頓客戶感言

廣東雪萊特光電科技股份有限公司董事長 柴國生：

我聽過不少老師的課，覺得胡八一博士的課最接地氣。我們連續派了三批干部去聽，後來又請胡老師來為300多人做了內訓。我也推薦了不少企業家朋友去聽，回來都說大有收獲。將來我們還有更多合作！

中石化上海總經理 張力中:

我之前聽過很多阿米巴課，基本上都是講經營12條、6項精進，覺得不一定完全適合我們公司。但胡八一博士卻是分析它們背後的邏輯與作用，指導我們建立自己的經營哲學，這讓我一下子豁然開朗！

景誼美業集團 董事長 張景菊:

阿米巴就是要讓人人成為經營者！以前企業靠火車頭拉動，而阿米巴讓企業變成高鐵，讓每一節車廂都運轉起來，齊心協力往前跑。

南昌鎧盛服飾總經理 章華:

通過柏明頓阿米巴的課程，我感受到組織變革對阿米巴的劃分和落地實施非常重要。

星星科技總裁 毛肖林:

柏明頓顧問的講解很專業很到位，一看就是做了很多成功項目的。

江陰鴻萌橡塑制品有限公司董事長 吳紅清:

柏明頓中國式阿米巴確實落地，柏明頓顧問的實戰經驗確實豐富。

廣州薇美姿實業 吳嫚:

胡八一博士的課給我最深的感悟就是，要想把阿米巴真真切切的落實下去，第一，老板很重要，要有正確的經營理念；第二，員工很重要，要有很好的經營能力；第三，顧問很重要，因為有顧問指導能減少試錯成本。我們期待與胡博士有進一步的交流與合作。

第一節 建立巴長競聘機制

企業建立巴長競聘機制，不僅給員工提供了一個內部晉升的平臺，激發了員工的積極性和競爭意識，也為企業的可持續發展注入了蓬勃生機和奮發向上的新活力。

建立巴長競聘機制，需要遵循一定的操作流程。即企業內部首先成立一個巴長競聘領導小組，這個領導小組主要負責統計和列出所有競聘崗位。其次，該領導小組公布每個崗位的任用條件和標準，動員企業內部的員工參與競聘，確定巴長競聘人選名單。最後，該領導小組設計出詳細的競聘上崗內容並組織實施。通過緊張的考核，公布競聘結果，根據結果任用相關人員。

在實施操作層面，導入阿米巴經營模式的企業將整個競聘過程全權委托給外部專業的管理咨詢公司。在巴長競聘崗位統計層面，企業列出現有全部中層崗位重新競聘上崗。競聘內容包含民主評議、筆試、演講或面試等，有的企業僅考察其中的一兩項內容，有的企業考察全部內容。在操作內容和方法上的細節差異，往往造成“競聘上崗”工作在企業產生不同的影響和效果。

巴長競聘領導小組下設競聘工作小組，負責制訂詳細的競聘方案，事前通過會議、張貼公告等方式廣泛宣傳動員，事中按照公平透明、競聘上崗、擇優錄用的標準，對申報人員進行資格預審。初選員工要參加筆試、面試。經過閉卷考試、當天閱卷、現場面試、現場打分、當場彙總結果並公布成績及排名，保證了競選活動的公平、公正、公開。經過激烈角逐，擬定巴長的合適人選。

不可否認，巴長競聘需要遵循“公正、公開、透明”的原則和“標準明確、程序規範、競爭公平”的要求，這樣一來可以避免在巴長選撥過程中因為不公正在員工心中造成不滿情緒。但要進一步提高巴長競聘機制的科學性和有效性，還需更為有效、科技先進的現代人纔測評技術作為保障。

巴長競聘上崗過程中采用測評技術。競聘結束後，測評師將為企業提供參與競聘人員的全面測評報告。此報告為企業未來的人力資源開發與使用提供科學的信息依據。

變“伯樂相馬”為“競聘賽馬”

——巴長競聘上崗成常態

U公司是柏明頓的一家客戶，導入阿米巴經營模式之後，在項目顧問的協助下，舉行巴長崗位公開競聘。

在競聘活動現場，由公司總經理、總部部門經理組成的評委團通過面試演講、現場作答、團隊辯論三個環節考察了11名參加競聘人員的綜合素質。參加競聘的人員分別被隔離在候考區、競聘區和休息區。面對評委團，競聘人員分別結合自己多年基層工作經歷，對競聘崗位認知和工作思路進行了闡述，並對現場抽取的問題進行作答。隨後，競聘者們分別抽取了辯論題目，圍繞3個課題進行了緊張熱烈的辯論。公司總經理對此進行了點評。

目前，該公司的阿米巴經營模式已經推行完成。巴長競聘形式不斷創新與成熟，除演講、答辯基本環節外，還適當增加筆試、無領導小組討論、自由辯論、項目現場觀摩筆記等環節，以便更全面了解競聘選手，確保公開競聘的公平、公正。競爭性選撥干部已經成為用人選人的一項常態化機制。

 2015年上半年，該公司的安裝部門共開展巴長競聘7場次，近百人參加。通過公開競聘，讓更多的年輕人有展示纔華的機會。在阿米巴經營模式中，“伯樂相馬”變為“競聘賽馬”，競爭性選撥巴長成為阿米巴的一種常態。

第二節  巴長競聘上崗的六大難題 

   某建工集團爆發出一則新聞：該公司召開競聘動員大會，拉開了公開競聘的序幕。在本部實施全員競聘上崗，163人次參與角逐50個崗位。  

   越來越多的企業導入阿米巴經營模式，而巴長競聘上崗在激活企業人力資源、優員增效方面越來越顯示出其獨特的優勢。

    巴長競聘上崗就是企業為了實現人崗匹配、效益最佳，依據公開、公平、公正的原則，根據企業戰略目標和發展規劃，挑選競聘崗位、制訂競聘流程、選擇評審辦法、公布競聘結果，並輔以上崗人員的動態管理機制、落聘員工安置機制，以此充分發揮組織人力資源價值和潛力的人纔機制。

    企業推行巴長競聘，有助於增強員工的危機意識和競爭意識；擴大企業的招聘視野，挖掘企業的核心人纔；幫助員工重新認識崗位職責，豐富工作思路；有利於員工認識自我，重新定位職業發展道路；盤活國有企業的人力資源，優化企業的人力資源配置。

但是由於企業在導入阿米巴經營模式之後，還要經歷一段探索、實踐的過程。巴長競聘在實施的過程中就會出現很多問題，體現在如下幾點：

一、生搬硬套：忽視企業實際情況，照搬阿米巴經營模式

    阿米巴經營的目的，主要是實現全員參與的經營；以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識；實行高度透明的經營；培養領導人。

   導入阿米巴經營模式，已經有很多企業獲得了高收益。但每個企業都有自身的經營特點，特別是在巴長競聘上，每一家公司的人力資源現狀和規劃都不一樣，所制定的競聘政策也不一樣。

    一些公司看到其他企業大搞競聘上崗，卻很容易忽視自身實際情況，為了追趕潮流，就將其他企業的成功方案原封不動地照搬到自己的企業，結果競聘得不到大家的響應，隻能走走過場。而管理者又往往不願善罷甘休，繼續復制其他成功企業的原版制度，結果是陷入了競聘的循環怪圈，殊不知“南方為橘北方為枳”。長此以往，導致員工對管理者的改革舉措漸漸麻木，管理者隻能搭著大臺唱獨角戲。

   因此，管理者在設計巴長競聘機制時，應該全面考慮企業自身的情況，反復斟酌，廣泛征求上級及員工的意見，必要時可以申請外援，引入管理咨詢顧問公司和團隊，力求制訂出帶有企業特色、實用的競聘制度。

二、競爭激烈：如何消除中層管理者的顧慮

阿米巴經營模式倡導“人人成為經營者”，鼓勵內部競爭，而巴長競聘就是內部競爭的直接體現。

巴長競聘上崗的各個選撥環節要求都十分嚴格，並且要完全公開，杜絕傳統的關繫手段、面子文化現像，要求所有申請者無論職位輩分高低，統一站在同一起跑線上公平競爭。巴長競聘給很多有夢想的員工帶來了機會，但同時也給中層管理者帶來了危機，容易導致部門內員工之間的合作度下降，甚至出現了部門經理不願意帶下屬，不願意幫助下屬，並逐漸失去個人威信的現像，破壞了企業的和諧團隊文化。

    因此，企業實施巴長競聘上崗前，要利用各種可能的手段和途徑，讓員工對阿米巴經營模式有充分的認知，認識到企業導入阿米巴經營模式，是讓人人成為經營者，提高全體員工對企業生存發展的危機意識和緊迫感；認識到改革的必要性，激發員工的競爭意識。同時，也要給員工以動力，描繪企業未來的戰略，公布新的有行業競爭力、更為科學合理的薪酬、績效考核政策，增強巴長競聘方案的公正性、科學性，從而激發員工的上進心和競爭意識，鼓勵一大批有能力、有創新精神的員工認同和支持巴長競聘。

三、缺乏測評技術：如何甄選合適的巴長人選

    在柏明頓的客戶中，有不少公司導入阿米巴經營模式。一些企業提到巴長競聘，都會感到頭疼。企業人力資源部門的負責人都會覺得競聘方式和手段是一大難題，覺得傳統的手段存在著一定的弊端，而國外的先進技術又水土不服。筆者認為，巴長競聘應該在使用傳統競聘方法的基礎上，引入現代測評技術。

四、缺乏公平公正，使得巴長競聘成了走過場

    巴長競聘的過程中，一些評價者暗箱操作，即競聘者通過拉攏關繫，或者其他不正當競爭手段達到所謂的內定人員的目的，使得巴長競聘成了走過場。競聘過程的公平性很難得到保證，難以完全讓員工信服，競聘也失去了它應有的作用和意義。

企業要保證巴長競聘的公平性，除了要全部公開競聘崗位的信息、競聘方案、評審內容標準、評分等級、統一申請及評價表格，並廣泛接受員工的反饋和意見外，競聘上崗的制度化、規範化、定期化纔是解決競聘公平性問題的根本。

五、如何提高選撥人纔的效率和效果

    由於企業導入阿米巴經營模式，需要一個探索的過程。現有巴長競聘方式的局限，如競聘過程不夠透明、競聘形式重於內容、競聘評委遴選不當、競聘制度不夠配套等，造成評委和競聘者之間的信息不對稱，往往導致最後聘任者不能勝任巴長的工作。

    對於這種問題的解決辦法，企業應該合理應用現代測評技術，提高選撥人纔的效率和效果，使真正的有識之士能夠脫穎而出。此外，還可以對上崗人員實行崗位動態管理制度，制訂相應的考核約束機制，通過績效管理、任期制、淘汰制等方法實現人力資源的合理配置。

六、人走茶涼：如何完善退出機制

    從許多企業競聘的實踐來看，許多企業在巴長競聘工作結束之後，後續工作十分不完善，對落聘人員的安置尤為不妥，忽視了落聘人員的情緒感受及其個人發展情況。有的員工競聘失敗後被調至新的崗位，同時得不到相關的培訓及領導的關懷和支持，最後自暴自棄。這不僅嚴重影響了員工的自信心與個人職業發展，同時也讓其他在職員工覺得“人走茶涼”，並產生一定的負面情緒和想法，降低員工的忠誠度，給企業的發展帶來一定的影響。

    企業應該完善退出機制，人力資源部門要與落聘人員深入溝通交流，充分了解其意願和想法，盡量減少由於對落聘人員的安置不妥而給企業帶來的負面效應。

第三節  巴長競聘上崗方案

企業建立巴長競聘機制之後，也要確定巴長競聘上崗方案，力爭讓最合適的人從事最合適的工作，提高工作效率和企業經濟效益。要進一步深化內部競爭機制，不斷增強員工的競爭意識和危機意識，逐步形成“崗位靠競爭、收入靠貢獻”的觀念。

通過巴長競聘，發掘適應阿米巴經營發展需要的人纔，同時在員工中建立起愛崗敬業，努力學習業務知識，增強業務技能的良好氛圍。

巴長競聘上崗的基本原則：

   （1）公開原則：有關巴長競聘崗位的任職資格，崗位數量及競聘的內容、流程均向全體員工公開。

    競爭原則：即通過個人自薦與群眾推薦、資格評定、綜合能力評定、巴長競聘答辯等競爭手段確定崗位人選。

    （2）全面原則：即選聘前對競聘者的品德、理念、知識、能力、以往業績、群眾評議等進行全面考核。

    （3）擇優原則：深入了解、全面考評、認真比較、謹慎篩選、擇優錄用。

（4）回避原則：即涉及競聘者本人的考核評定自覺回避。

巴長競爭上崗範圍為公司全體員工。凡是符合競爭上崗條件的，均可以參加競爭上崗，需進行競聘上崗人員，需要到集團人力資源部統一報名。

巴長競聘上崗的領導機構主要包括競聘上崗領導小組、競聘上崗工作小組、競聘顧問指導組等。

    巴長競爭上崗實施步驟，主要包括構建組織、宣傳動員和組織實施。

    （1）召開領導層召開會議，討論巴長競聘實施方案，確定競聘組織與程序。

    （2）發布巴長競聘信息，進行宣傳動員。召開全體員工大會公布公司新的組織架構、各阿米巴職責及巴長崗位說明書，進行宣傳動員，公布巴長崗位競聘流程。

    （3）報名提交競聘報告。員工根據公司發布的競聘上崗信息和個人意願，填寫《巴長競聘申請表》。

    （4）進行管理人員素質測評。組織對報名參聘的管理人員進行綜合素質測評。

（5）資格審查，現場答辯，綜合評議。工作小組收集員工的競聘申請、競聘報告和人員素質測評情況後，彙總上報至競聘領導小組，由競聘領導小組根據《崗位說明書》的要求和現場答辯等情況進行綜合考察，形成評議意見上報公司經理會審議。

（6）委員會確定巴長人選，委員會權威宣布各阿米巴的巴長。

 案例：一個阿米巴巴長的實踐樣本

    W公司是一家集面包、月餅、粽子等烘焙類食品生產、銷售為一體的全國知名企業，年產值近。公司共擁有16家全資子公司，在全國已擁有12家專業現代化的生產基地，建立起4萬多個零售終端，其中包括許多大型商超，如家樂福、沃爾瑪、大潤發、樂購、華潤萬家等。

王先生是W公司的員工，他沒有想到在W公司工作了5年之後，自己的職業生涯會隨著企業商業模式的變革而被根本改變。

就在2014年，W公司跟柏明頓合作，導入阿米巴經營模式，隨之68個阿米巴組織宣告誕生。在擊敗了三個競爭對手之後，王先生擁有了一個全新的頭銜，一個銷售阿米巴的巴長，成為產品銷售和客戶服務的運營者。

一、經營著一個“獨立運營”的阿米巴

王先生之所以會有這樣的機會，首先來自於W公司的組織變革和顛覆。這種顛覆源於這樣一種理論和現實判斷：互聯網時代，完全以用戶為中心，是企業長存生長的必然前提。W公司的經營模式的核心，就是以用戶為中心的組織結構變革，原先的組織層級消失，工作也不再是單向完成上級的指令。在新的經營體繫中，發現用戶需求，滿足用戶需求，已經成為阿主動追求的目標

而作為阿米巴的巴長，實現這個組織目標的方式就是 “自主經營”。王先生擁有一般企業經營意義上的“用人權、財權、決策權”，經營的目標自己確定，實現目標的路徑和方案也是自己規劃。

在經營過程中，王先生必須以最大能力去發現用戶。因為有了用戶纔會有自主經營的資源，有了這樣的資源，纔可以協同整合無窮無盡的資源。

王先生的銷售阿米巴完全自主經營，而圍繞他這個阿米巴的也是一個個“阿米巴”。這是一個可以無際細分的組織結構，到最後，每一名員工其實就是一個“阿米巴”。在阿米巴裡，員工有足夠的權力決定自己做什麼，隻要能回答清楚5個問題：“用戶要什麼？你想要什麼？你給企業帶來什麼？你個人得到什麼？”

二、王先生成了自己的CEO

王先生擁有最有意義的阿米巴組織資源：目標一致、相互信賴、具備能力、充滿熱情的阿米巴成員。這是一種協作創新、自主創新、不斷創新，而這就是阿米巴經營模式的本質。

    王先生在緊盯市場的過程中，對用戶需求空前地敏感。當上銷售阿米巴的巴長之後，說白了，就是用戶要什麼，阿米巴就有什麼，而原來工作任務都是領導確定的，遇到困難，會有借口，反正是領導安排的。可現在不行了，市場決策權就在巴長的手裡，目標是巴長自己定的，可以投入什麼樣的產品，投入什麼樣的用戶服務方案這是巴長的事。它時刻都在考驗著巴長對市場的敏感度，讓王先生不敢有絲毫的懈怠。

三、巴長的壓力：干不好就“下課”

    作為阿米巴的巴長，王先生需要用業績來證明自己的能力。為用戶創造的價值越多，獲得的回報也就越多。業績和薪酬是預先約定好的，和的銷售業績，薪酬分享不一樣，做得越多，分享越多。

創造了用戶價值，員工就會按照當初設定的契約分享價值。當員工創造的利潤超過行業平均的1.2倍以後，就可以加速分享。這就徹底打破了以前的按級別、按職務拿薪酬的辦法。

有一個員工，按行業平均水平算，拿的薪酬超過了副總級的，而這也正是王先生的壓力。王先生是通過競聘成為巴長，是他的經營能力、成功方案和業績目標將大家凝聚在一起。大家參與顯然是要“分享”：分享創業的機會，也分享創業的成功。

在銷售阿米巴，完全以業績論英雄。王先生可以“選”阿米巴成員，阿米巴成員同樣可以“選”他。如果阿實現不了目標，王先生手下的“兵”有權力選擇不跟著他干，或者集體決定讓王先生“下課”。為了防止出現“真空”，W公司規定每個阿都必須有後備巴長，當巴長下課後，“備巴長”動接任。

迄今，王先生不僅沒“下課”，他的銷售巴還培養出了眾多人纔，復制出3個銷售阿米巴。

第四節 巴長競聘上崗咨詢案例分析

企業導入阿米巴經營模式，倡導人人成為經營者，既創造高收益，也培養高素質的企業管理人纔。可以說，阿米巴經營模式推行的成敗，起到關鍵作用的是人纔，即各個阿米巴的巴長。

如何實現巴長競聘上崗，做到公平公正？首先要明確公司中所存在的問題，柏明頓將巴長競聘的問題歸納為兩點：

第一點，沒有真正落實公開公平公正的巴長競聘原則。

第二點，專業性不足，對哪些人可以上崗缺乏準確的專業意見，評估缺乏理性依據。在巴長競聘上崗方面方法單一，沒有科學的巴長競聘上崗方式，缺乏對巴長人選有一個很好的評選標準。

為此，柏明頓為導入阿米巴經營模式的客戶在巴長競聘上崗設計上提供了以下的方案：

（1）基於不同巴長崗位的核心工作職責，建立明確、可衡量的評選標準。前期在大量工作分析的基礎上，明確了各個巴長崗位所需的各項能力素質要求及其評價標準和評價方法。對於巴長，從能力素質、知識技能、經驗成果等多個維度明確了崗位要求。

（2）引入人纔測評工具，科學評價人纔。柏明頓顧問團隊幫助客戶搭建了基於各核心巴長崗位核心技能要求的分層分類人纔測評繫統，為後續的人力資源戰略規劃奠定了堅實的基礎。

一、客戶背景

    某電子集團為民營企業，擁有員工8000多人，主營消費類電子產品。該公司主要高層管理人員具有國企、民企、外企工作背景。

二、問題類型：巴長競聘上崗方案設計

    隨著集團公司導入阿米巴經營模式，業務和規模迅速發展，對優秀人纔的需求也日益迫切。為了進一步挖掘優秀人纔，提升管理團隊質量，集團管理者決定實施巴長競聘上崗，以選撥真正優秀的經營管理人纔，進一步優化企業的人力資源配置，有效支撐企業的進一步發展。但是在設計巴長競聘上崗方案的過程中，該集團公司遇到了很多問題和阻礙。基於此，該公司希望能借助柏明頓的專業力量，幫助企業設計一套完整的巴長競聘上崗方案，幫助企業選撥真正優秀的人纔。

三、現狀問題及分析

巴長競聘的實施能夠拓寬用人視野，選撥合適的巴長，起到優化人力資源配置的目的。同時也能為有能力的人纔提供發展機會，有助於增強員工的危機意識和競爭意識，充分調動員工的工作積極性。

由於該公司導入阿米巴經營模式，柏明頓顧問團隊通過對不同層次的管理者及員工進行多次深入訪談，對該公司的管理現狀及問題有了更深入的了解，指出該公司在巴長競聘過程中存在以下問題：

(1)巴長評選標準不清晰。該公司實施巴長競聘，其評選標準並不明確，往往過於關注專業知識、經驗資歷和過往的業績。由於評選標準不明確，也就加劇了評委主觀因素對評選結果的影響。

（2）評選方法單一，欠缺科學性。目前，該公司仍采用筆試、演講、民主投票等傳統的競聘方法，我們不能完全否定這些方法的作用，但是每一種測評方法都有其優勢和局限性。不同的能力素質需要有不同的方法和工具來測評，因此，必須根據所要測評的能力素質來選擇合適的測評方法和工具。

四、柏明頓解決方案

   在深入調研和分析該公司的管理現狀和問題的基礎上，柏明頓顧問團隊提出了巴長競聘管理方案的解決思路。

   （1）基於不同崗位的核心工作職責，建立明確、可衡量的評選標準。前期在大量工作分析的基礎上，明確了各個崗位所需的各項能力素質要求及其評價標準和評價方法。

柏明頓顧問團隊創新性地提出“不勝任項”的維度，對巴長明確了不勝任項的否決性指標，以進一步保證所選撥出的人纔能夠勝任巴長工作。同時，明確了各個崗位的角色責任，並通過設計科學合理的管理工具和表格，幫助該企業明確了各個層次的管理者需要承擔的具體事項和頻次要求。

（2）引入人纔測評工具，科學評價人纔。為選撥優秀人纔提供科學保障，該公司搭建了基於各核心崗位核心技能要求的分層分類的人纔測評繫統，即針對不同崗位類別對巴長要求的核心技能點和能力素質指標設置了相應的測評題目及測評方式，以幫助企業篩選出與崗位相匹配的優秀人纔，形成一支優秀的人纔隊伍，促進企業的進一步發展。

五、總結

巴長競聘上崗，充分體現了“能者上、庸者下”的用人原則，在激活企業人力資源、優化人力資源配置方面有著獨特的優勢。但是，在實施過程中，如何確定巴長評選標準，如何選撥最佳巴長人選成為一大難題。這也導致很多不合理的現像：候選人各自有著各自的優勢，但是由於缺乏科學評價標準，最終“選誰”成了評選委員之間的“博弈”；巴長評選標準不明，員工抱怨競聘不公平等。   

在該公司巴長競聘這一問題上，柏明頓顧問團隊提出了專業且務實的方案，指出該公司在完善巴長競聘上崗過程中的關鍵問題，並通過建立基於任職資格體繫的巴長競聘管理方案的解決思路，成功化解了該公司在巴長競聘方面的困難，很好地完成了任務，並且使該公司對柏明頓的專業性有了更高的認可。