序言員工敬業度的價值

第 1 要素

我知道對我的工作要求——明確共同的成果目標

每位主管都能夠準確地量化出他們的目標並且把握住了達到這些目標的方式。員工能脫口而出“我知道對我的工作要求”。

第 2 要素

我有做好我的工作所需要的材料和設備——讓員工工作得安全、舒適

大部分抱著很高的興致參加工作的員工，由於不能得到所需的工具來實現他們的工作理想，漸漸變得情緒低落。好的管理者應該善於處理這個過渡時期，積極提供看似次要的工作用品，有時甚至不應等員工主動去要求什麼，以免他們在“蜜月”過後就“離婚”。

第 3 要素

我每天都有機會做我擅長的事——發揮優勢

成千上萬的關於應聘和聘用之後的職場表現的研究顯示，應聘者中性格特征、天分和纔能與該職位十分匹配的人在之後的工作表現會很成功，反之工作效果就會迥然不同。

第 4 要素

我因工作出色而受到表揚——認可與贊賞的魅力

不善於利用積極反饋的管理者們不僅無法提高他們的管理效率，而且也影響了薪水本身的激勵作用。

第 5 要素

我覺得我的主管關心我的個人情況——無微不至的關懷

員工們在多大程度上確認自己是團隊的一分子，換種說法，公司的凝聚力，或者“社會資本”有多大，決定了員工願意為公司付出多少努力。

第 6 要素

工作單位有人鼓勵我的發展——提出不斷進步的期待

鼓勵員工迎難而上僅僅是幫助他們獲得發展的一個方面，而另一個很重要的方面在於發現不同員工的不同特長，並為之提供發揮特長的機會。

第 7 要素

我覺得我的意見受到重視——一起制定實施計劃

整合員工們的想法能獲得雙倍回報。首先，觀點本身很有價值；其次，同樣重要的是，這些觀點和想法是員工自己提出的，他們更願意去執行。接受、鼓勵員工們提出想法，也可以增強他們的主人翁意識。

第 8 要素

公司的使命/目標讓我覺得自己的工作重要——工作與使命休戚相關

在使命的感召下，工作已經不再是工作本身，而常常被賦予一種信仰，一種深入人心的對使命的無盡渴望和不懈追求所帶來的結果，使任何任務、工作以及團隊都可以變得意義重大。從這一層面來說，是理想造就了現實。

第 9 要素

我的同事能夠致力於高質量的工作——整個團隊全力以赴

團隊工作顯著的特征之一是他們能產生2 2 = 5的效果。當然，他們同樣也能造成2 2 = 3的結果。

第 10 要素

我在工作單位有一個要好的朋友——為團隊良好關繫創造條件

就工作而言，同事之間親密的關繫是一種寶貴的資源。同事間的社會關繫是反映企業員工對工作滿意程度的“晴雨表”。同事關繫好了，工作的心情自然就舒暢了。

第 11 要素

工作單位有人和我談及我的進步——積極反饋很重要

對於員工和企業更為重要的是，員工知道自己做得怎麼樣，他是如何覺察到的，他的工作方向在哪裡等問題。一個管理者必須要在做出明確的、客觀的反饋與不打擊員工的精神和自信心之間，保持一個巧妙的平衡。積極的反饋可以調動員工的積極性，而消極的評論則在某種程度上侵蝕員工的內在動力。

第 12 要素

我在工作中有機會學習和成長——區分“事業”和“工作”的依據

對於許多人而言，正是“進步和成長”，纔是他們區分“事業”和“工作”的依據。那些在工作中有機會學習並成長的員工，願意把公司的工作看成自己的事業的可能性，要比沒有這種機會的員工高出近兩倍。

偉大管理者必須面對的——薪水問題

薪水是一個身份的標簽，嫉妒的激發器，政治責難的怪獸。正確地處理這個問題是至關重要的，而不要低估它的危險，要透過情感的“稜鏡”來審視自己的薪水策略，隻有當對所有非物質的激勵措施進行整合時，金錢纔起作用。

偉大管理者必須具備的——個人使命感

公司高層領導要想激勵整個公司，他首先需要關注的便是公司的各級主管。在管理者實施政策之前，管理人員必須從員工的角度考慮並以員工的身份盡到自己應盡的職責。

結語偉大管理的核心

經典案例

蘇瑞世·納吉什於2004年1月抵達印度班加羅爾市，準備接手當地的戴姆勒-克萊斯勒分公司汽車工程與質量部的管理工作。他發現該部門的6位工程師根本沒有合作的概念，完全處於各自為戰的狀態。這種混亂不堪的狀況讓納吉什有些措手不及。

納吉什了解到，這些工程師們與他的前任關繫一般；曾經一位顧客苛刻的言行給他們帶來的不良影響似乎仍未消散；他們的辦公桌分散在公司大樓的不同樓層中，當有問題需要解決時，他們隻是打電話或發電子郵件，而不是坐下來一起討論；中午喫飯時大家總是各自行事；更有甚者，納吉什發現他們在走廊裡相遇時很少打招呼，更不用說就業務進行專門討論了。以上種種表現充分說明這個部門的員工敬業度很低，這使得部門的業績在蓋洛普公司的數據庫中僅僅排在所有團隊的後40%。

“他們非常安靜，”納吉什這樣描述他的員工，“我很快就認識到，這個團隊毫無化學作用可言，他們根本就沒有被捏到一起。人們隻知道互相埋怨，更不用提什麼工作動力了。”

當然，員工們對部門的現狀也感到很失望。工程師克沙瓦南德·普拉布這樣說：“我過去任職的公司和這裡完全不一樣。以前，同事們關繫非常要好，大家合作得很愉快。而現在，同事之間根本就沒有相互信任的概念。我感到很沮喪。”

由於沒有形成團結和諧的團隊氛圍，盡管員工們下了不少功夫，花了不少時間，工作卻總是不能如期完成。糟糕的業績致使整個公司不得不接受戴姆勒-克萊斯勒總部的嚴格檢查，而納吉什的團隊自然而然就成為班加羅爾分公司的不良典型。對於這位43歲，擁有計算機力學博士學位，曾在通用電氣和戴姆勒-克萊斯勒公司取得不錯業績的部門經理而言，目前的狀況確實是一個前所未有的挑戰。“每個部門都會有各種各樣的狀況，但現在的情況實在讓我有些意外。”納吉什說，“我從未想過我的事業會因為這樣的情況而畫上句號。”

解決之道

1. 將員工集中到一起辦公。

現在，讓我們回到印度的班加羅爾，蘇瑞世·納吉什先生還在為改變戴姆勒-克萊斯勒分公司汽車工程與質量部的現狀做著努力。為了改善部門員工之間的關繫，他想出了一個簡單而行之有效的辦法：將員工們集中到一起辦公。如前所述，該部門的工程師的辦公桌分散在公司大樓一二層的不同位置。納吉什在公司二層找了一個地方，並將所有員工集中到這裡進行工作。

“這樣做的好處十分明顯，它方便了同事之間的交流和溝通。”工程師普拉布高興地說，“當有問題需要和別人討論時，我們不再隻是發發郵件。我隻需稍稍站起來就能和他進行交談，喏，就像現在這樣。一句話，現在同事之間面對面的交流明顯增多，這自然是非常重要的。”盡管這也為人們閑扯一些與工作無關的話題提供了機會，但它確實促進了同事之間的交流與協作，從而大大提高了工作效率。

到任後不久，納吉什便組織全體員工召開了一次團隊建設研討會。在員工們看來，這似乎隻是一場普普通通的研討會，他們隻是被簡單地要求為會議做好準備。結果，前半天的議程確實如員工們所預計的那樣，大家聚在一起座談團隊凝聚力的重要性以及分組討論如何在工作中更好地分工協作。隨後，納吉什突然讓全體與會者起立，準備參加激流探險活動，這讓在場的所有人感到始料不及。

 “我們不知道還有這樣的團隊活動，也不知道它如何提高團隊的凝聚力。”普拉布說。在許多人看來，這樣的活動倒是淹死幾個工程師的好方法。實際上，這種傳統的團隊建設活動對缺乏凝聚力的團隊根本不是什麼靈丹妙藥。更為嚴重的是，這種充滿冒險的活動如果出現偏差，會引發團隊成員之間的相互埋怨、指責，甚至發生事故導致人員受傷。而且，要建立和諧而牢固的團隊關繫，這也不是的選擇。許多成功的團隊也隻是通過常規的培訓以及一些有利於增進友誼的社會活動來增加成員之間的相互信任和依賴。然而，在納吉什看來，為了治愈目前部門的“頑疾”，應該找準病根，對癥下藥。

激流探險所帶來的緊張感正是納吉什需要的“良藥”。“我的目的是要檢驗員工們在困境中如何互相幫助。”納吉什解釋說。在他的帶領下，部門全體成員來到距離班加羅爾市西北500公裡的卡裡河。他們換上救生衣，戴上頭盔，準備迎接挑戰。

“當我來到河邊，看著滾滾的急流，我開始懷疑救生衣和皮筏的安全性，我可不想拿自己的性命開玩笑。”錢德蘭博士說。

但是，從活動的照片中可以看出，在順流而下的兩艘皮筏上，員工們的臉上洋溢著微笑，既緊張又興奮。

為了檢驗救生衣的安全性，納吉什堅持自己先跳進水裡試試。他向員工們強調，如果發生危險，就全靠大家把他拉上來了。為了收到更好的效果，一跳進水裡，納吉什便裝做不會遊泳，員工們立即將他拉上岸。隨後，他又要求每名員工跳入水中，親身感受救生衣的作用。每當一名員工跳下去，其他人都在岸上為他加油鼓勁。

“事實證明，我們是身處一條戰壕的戰友，我們必須一起戰鬥。”普拉布興奮地說，“在搖槳時，我們必須相互配合，步調一致。那些會遊泳的人對其他人說：‘來吧，跳下來吧，無論發生什麼事，有我呢！’結果，大家對此深信不疑，紛紛跳了下去，這太神奇了！我覺得，隔閡已經打破，我們開始認識到大家能成為好朋友，彼此信賴，和睦相處。”

出發後不久，人們便遇到了嚴峻的挑戰。其中一條皮筏被浪頭打翻，船上的人全掉進了水裡。“他們必須互相幫助，”納吉什說，“我看見他們努力遊向皮筏，每個人都盡力幫助別人爬回船裡。當終每個人都安全無恙地回到船上，大家的興奮之情真是溢於言表。這太讓人感動了，這樣的場面真讓我終身難忘。”

當第二天大家回到辦公室時，改變也在悄然發生。人們自願干更多的活；同事間變得相互信賴，共同的美好經歷讓同事間的關繫更加緊密。一句話，員工們把在激流探險活動中培養的相互信賴、相互協作的精神帶到了工作當中。

 “我相信他們不會扔下我不管，也沒有人會因為我把事情搞砸了而責怪我。因為，當危險出現時，同事們一定會伸出援助之手。”普拉布說。在經歷了此次漂流活動之後，納吉什的部門設計了一套綠色T恤衫，上面印有戴姆勒-克萊斯勒汽車的商標，組成了一個像征著“無限可能”的標志。一起喫午飯開始變成員工們的一種習慣，而部門的員工流失率也一直保持著零的記錄。

2. “好朋友的感覺”有利於提高工作效率。

現在，納吉什的工程師們比從前更加清楚地意識到友誼在提高工作效率上的作用。“舉例來說，有時我們會因為一些個人問題而煩惱不堪，”工程師考西克·辛哈說，“工作效率也會因此降低50%。但如果找個朋友聊聊天，幫你分擔一些憂愁，心情就會好很多，工作效率會立刻恢復到70%。”

也許有人會說，培養友誼需要時間，還不如下來好好工作。但是，納吉什的員工們表示，良好的同事關繫不僅能使工作過程變得愉快，還能提高工作質量。“乍一看，友誼似乎並沒有這麼重要，但仔細想想，事實確實如此。”桑吉夫說，“當你需要別人的建議時，朋友往往是你好的選擇。因為他了解你的脾氣，知道如何表達，以便建議更好地被接受。如果換了別人，可能會因為言辭激烈而發生爭執。”桑吉夫告訴我們，在他到部門的天，同事們就邀請他一起出去喫飯。同事們用行動告訴他，要想成為一名工程師，首先要學會如何做人。他們還給他提出很多有用的建議，比如應該閱讀什麼樣的書籍，如何應付不同的消費者。

“上周，我們連續工作了兩天一夜，”普拉布說，“大家完全可以抱怨說：‘我們一天隻應該工作8小時。’但是，我們都是很要好的朋友，沒有一個人有怨言。我無法想像還有其他什麼原因能讓大伙堅持工作這麼長的時間。”

“每個人都有缺點，”辛哈說，“但是好朋友能幫助我們不斷完善自我。”

錢德蘭認為：“員工們有時必須為團隊做出自我犧牲，這是檢驗‘好朋友的感覺’所發揮的作用的時候。”他接著說，“這也正是我認為管理者的作用如此重要的原因。在日常工作中，經理必須‘眼觀六路，耳聽八方’，對整個部門的情況保持清醒的認識。因為每天都有可能因為員工之間溝通不暢而出現各種各樣的問題。

……