序言

一個可以改變一切的力量

信任所帶來的效率是的

波信任：自我的信任  信用的原則

信用的四個核心

核心之一：誠實  你言行一致嗎

核心之二：動機  你的方案是什麼

核心之三：能力  你能否解決問題

核心之四：成果  你的資歷怎麼樣

第二波信任：關繫的信任  行為的原則

十三種行為

行為之一：直率交流

行為之二：表達尊重

行為之三：公開透明

行為之四：匡救彌縫

行為之五：顯示忠誠

行為之六：取得成果

行為之七：追求進步

行為之八：面對現實

行為之九：明確期望

行為之十：負起責任

行為之十一：先聽後說

行為之十二：信守承諾

行為之十三：傳遞信任

制訂一個行動計劃

第三、第四、第五波信任：利益相關者的信任

第三波信任：組織的信任  協調的原則

第四波信任：市場的信任  聲譽的原則

第五波信任：社會的信任  奉獻的原則

激發信任

給予“明智的信任”

重建失去的信任

傾向於信任

父親對兒子的誇獎可信嗎？特別是在這樣一本關於信任的書中。

看看下面這些數字。在我把我的公司——柯維領導力培訓中心的首席執行官位置交給史蒂芬的3年時間裡，公司的銷售額增長了近一倍，利潤增長超過1200%。在此期間，公司在40個國家開設了分支機構，公司的淨值從24增長到1.。他還導演了與富蘭克林庫斯特公司的合並，組建了富蘭克林柯維公司。

這一切是如何在史蒂芬的領導下實現的？用一個詞來說，就是“信任”。史蒂芬有讓人信任的個性和能力，同時他也信任別人。信任與被信任的協同作用使公司釋放出了前所未有的勃勃生機，幾乎所有與他一起經歷了這些的人，都把這段經歷看作他們職業生涯中zui閃亮、zui振奮的一頁。

順便提一句，史蒂芬就是我在《高效能人士的七個習慣》（中文版已由中國青年出版社出版）中提到的除草協議故事裡的7歲兒子。你一定像我一樣有興趣從手中這本書中聽聽他的“一面之詞”。我覺得，史蒂芬小時候學習打理庭院這樣的事，鑄就了他延貫一生的優秀品質，這種品質體現於他對我的公司的改造，也體現於他成功地完成了一繫列領導力培訓咨詢項目，更體現在這本書裡。

我喜歡這本書的三個原因

有三個原因使我相信這本書將成為一部經典著作。di一，它追根溯源 ；di二，它深入淺出，包羅萬像 ；di三，它開啟希望。下面我來逐一說明。

如砍它根基一斧。”從問題的zui根本處入手的重要性可以體現在很多方面，比如說，你可以比較一下防病和治病的差別，預防犯罪和打擊犯罪的差別。從這本書裡，你將會看到，在商業領域，我們的專注點不應該是消極的命令與服從，而應該是積極地通過品德個性的培養，激發能力的提升，創造可持續的、zui佳的成果。

但從我在世界各地的經歷來看，《薩班斯 -奧克斯利法案》（Sarbanes-Oxley）或其他類似的條例都沒有強調像“信任”這樣的“軟件”的建設，身居高位的首席財務官、審計官和人事經理們隻想通過換人來解決問題。另外，現在人們談論的一個熱點話題是道德，道德的教育、道德的培養、道德規範等等。這本書告訴我們，雖然道德非常的重要和必要，但隻有道德還是不夠的。所謂的“軟件”一點也不軟，它是實實在在的，它影響著人際關繫、組織機構，也影響著市場和整個社會。財務上的成功取決於市場運作的成功，市場運作的成功取決於工作的團隊，而這一切的核心就是信任。

這本書的內容不僅遠遠超出了我以前對信任的理解，而且超出了我之前所讀到的所有關於信任的話題範圍。它沒有局限於對道德、行為和領導力的研究，而是超越了命令與服從的討論，直指人內心深處。告訴你怎麼樣纔能獲得大家對你的持久信心。不管你為信任下什麼樣的定義，可能是相互的信心、忠誠或是道德行為，不管你從信任中得到的是什麼成果，它可能是被授權，或是高效的團隊協作，總之，信任是影響力的根基。

當你閱讀這本書時，它會激發你運用社會生態學家的眼光去看待所有事物之間的關繫，而信任是這些關繫的基礎。這本書還會深入地剖析和論述如何把一個低信任度文化改造成高信任度文化。

……

史蒂芬·R.柯維的書改變了世界。我敢肯定，他的兒子，史蒂芬·M.R.柯維的這本令人興奮的書至少具有同樣的影響力。《信任的速度》是一本令人贊嘆的書。

                                                                         ——湯姆·彼得斯，著名管理大師，《追求卓越》的作者

《信任的速度》一書顯示出，在我們的直接關繫中，信任是效率的源泉。柯維令人信服地印證了戴爾公司的經驗:信任對結果有著zui根本的影響。這是一本深刻且有價值的書。

                                                                         ——凱文·羅林斯，戴爾公司總裁兼首席執行官

柯維幫助我們認識到如何在每一段關繫中培育和激發信任，這是我們取得持續成功的基礎。引人入勝而又發人深省的閱讀體驗。

                                                                         ——拉裡·金，美國著名脫口秀節目主持人

柯維的這本書聚焦於我們常常忽視的這個民主及市場經濟的基石——信任，令人贊賞。就像我們呼吸的空氣一樣，我們總是把這個重要的無形資產當作一種理所當然的東西而不去重視它。正如柯維所明確指出的，這將極大損害我們的競爭力。

                                                                         ——史蒂夫·福布斯，福布斯公司總裁兼首席執行官

柯維的書強調了這個在21世紀可以決定任何一個組織機構能否成功的因素——信任。這本書思維大膽、想像豐富、高瞻遠矚、論證有力，對於任何一個承擔一定責任的人來說都是B讀書。

                                                 ——沃倫·本尼斯，南卡大學企業管理學著名教授，《成為領導者》的作者

這是一本書，它通過一些實用的事例說明了信任是如何在生活和工作中以更低的成本，更高的效率實現更好的結果的。這本書很有價值。

                                                                         ——斯賓塞·約翰遜，《誰動了我的奶酪》的作者

如果我被信任，我會覺得更快樂，我相信你也一樣。柯維以強大的說服力告訴我們。信任支配我們的行為，而我們可以自覺地改變行為方式以獲取信任。這是自柯維博士的《高效能人士的七個習摜》以來，他們所寫的Z好的一本書。

                                                                         ——理查德·卡爾森博士，《別為小事抓狂》作者

在這個對人生至關重要的話題——信任這一研究領域，我相信史蒂芬不管是作為一個實踐者，還是作為一個學術領袖，都達到了一個新的高度。

                                                                         ——史蒂芬·R.柯維

理解信任

那什麼是信任呢？與其給出一個復雜的定義，還不如引用通用電氣前首席執行官傑克?韋爾奇的話。他說：“當你感覺到它的時候，你就知道它是什麼了。”

簡單地說，信任就是信心。信任的反面是不信任，不信任就是懷疑。當你信任某人，你就對他有信心，對他的誠實，對他的能力有信心。當你不信任某人時，你就對他有所懷疑，懷疑他的誠實，懷疑他的計劃，懷疑他的能力，懷疑他的經歷。就是這麼簡單。在我們每個人的經歷中，都有過建立在信任和不信任基礎上的關繫。經驗清楚地告訴我們，這兩種關繫是截然不同的。

現在用一分鐘的時間來想一個跟你有高度信任關繫的人，可以是你的老板，同事，客戶，配偶，父母，兄妹，子女或朋友。描述一下你們的關繫。是什麼樣的關繫？感覺怎麼樣？你們溝通得好嗎？你們合作的效率高嗎？你們從這樣的關繫中得到了多少快樂？

現在再想一個跟你有低度信任關繫的人。同樣，這個人可以是你工作上或家庭裡的任何人。描述一下你們的關繫。是什麼樣的關繫？感覺怎麼樣？溝通得如何？是很順暢的關繫呢，還是你總感覺好像走在雷區裡，或者總被誤解？你們合作是很有效率的，還是總要花和成果不成比例的時間和精力來zui終達成協議並付諸行動？你是很享受這種關繫呢，還是感覺很乏味，沉重，勞神？

高度信任關繫和低度信任關繫間的差別是顯而易見的！

就拿溝通來說吧。如果有高度信任的關繫，即使你說錯了話，別人也會明白你真正要表達的是什麼。如果是低度信任的關繫，就算你非常注意遣詞造句，精確表達，別人還是會誤解你的意思。

現在可以想像一下，在你生活裡重要的個人和職業關繫中，如果能夠增加信任，會帶來多麼大的不同。

嚴峻的考驗

在增強信任方面，對我zui有影響的一次經歷發生在幾年前。那是富蘭克林庫斯特公司和柯維領導力培訓中心合並組建富蘭克林柯維公司時的事。經歷過兼並收購的人都知道，這種事不容易。對方公司有自己很大的優勢。而我們有優秀的人纔，一流的產品，忠實的客戶和有效的手段。但事實證明兩種企業文化的融合極具挑戰性。

作為公司培訓*的總裁，我去華盛頓特區與公司約三分之一的咨詢顧問開會，講我們部門的發展戰略。但這個我抱著良好預期的會議讓我頭痛不已。

幾周之前，公司新任的首席執行官召集所有的咨詢顧問開會，背景是：本來大有前途的合並被大量問題和摩擦所困擾。為了擺脫困境，他創造了一種會議程式，我們，作為公司的領導者，隻要聽就好了，不能做任何反應，不能就任何事情發表意見。本來預計開4個小時的會議，結果開成了10個小時的“傾銷”會議。不允許任何人修正內容，補充背景，提供遺漏的信息，討論事情的另一面，甚至不能指出我們所處的兩難境地。這位首席執行官所講的內容中隻有很少一部分是精準正確的。多數是誤讀，是人為操縱的或扭曲事實的，有些甚至是明顯的錯誤。內容充滿了假設，懷疑，指責和困惑。而我們，作為領導，隻能不情願地接受這個不讓我們講話的會議程式。

之後我們又開了十幾次這樣的會議。這種經歷，對作為領導的我來說是殘酷的。我不能用對事不對人的態度來對待這種問題。我知道兼並收購是很難的事，因為我有華爾街工作的經歷，但我以前還以為隻要我們盡力就可以成功。

問題出在我之前設想的太好了。我錯在沒有專注於與新合並的公司建立信任，而是相信自己的聲譽和資質早已為眾人所知。但實際情況並非如此，事實上，一半的人信任我，一半的人不信任我。新公司明顯地分成富蘭克林陣營和柯維陣營。柯維一邊的人與我共事過，了解我，他們認為我是真心地努力用客觀、公正的標準，為了公司的利益做出決策，而不是為了推行什麼柯維路線。實際上我其至努力避免給人這樣的印像。但那些不了解我的人，沒有與我共事過的人，不信任我的人，對我的決策就會有相反的解讀。

……