前   言

華為未來成功之道——以項目為中心

在過去的30多年時間裡，大多數中國民營科技企業總是逃脫不了“各領風騷三五年”的宿命，我們也聽到和看到太多關於中國民營企業崛起、衰落、倒閉的悲傷故事。但是華為卻成功了！

華為從一家立足於中國深圳經濟特區，初始資本隻有2人民幣的民營企業，穩健成長為年銷售規模達39人民幣的世界500強公司。作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。20多年來華為從一張白紙變為高科技企業，成為中國企業的標杆。

事實上，就在華為開始創業的20世紀80年代中後期，國內誕生了400多家通信制造類企業，但這個行業注定是場死亡競賽，贏者一定是死得晚的那個。華為活到了後——這是中國質的一家民營企業。

2015年的華為，年收入39，利潤達到3，全球前50家運營商，華為服務其中的40家，全球500強企業中，華為服務106家。而且，2014年，華為摘取了全球專利申請冠軍，5G研發引領全球……

“人們總是崇尚偉大，但當他們看到偉大的面目時，卻卻步了。”這是法國批判現實主義作家羅曼羅蘭在其名著《約翰克裡斯朵夫》中的一句名言。

事非經過不知難。我們羨慕國際領先企業在公共事務上的有條有理、遊刃有餘。而光鮮的背後是大量基礎性、事務性的工作，建立規範、發展組織、引進人纔、培育能力、推動內部意識轉變等，不一而足。

大家被逼著放棄那些看似輕車熟路的經驗式做法，轉而使每項工作都有章可循，這也是“自我折騰”的過程。

華為從1996年開始進行各種改革，不斷折騰，在不斷折騰中解決企業成長過程中的問題。華為做好項目經營已經有好些年了，如今，華為再次提出“我們的管理運作要從‘以功能為中心’向‘以項目為中心’轉變”。

項目管理的資證認證成為國內繼MBA（工商管理碩士）之後的又一熱點。越來越多的人開始報考項目管理認證，希望搶先“鍍金”。有不少人接受了一些關於項目管理培訓，但是，當他們真正在一個項目中去進行項目管理，卻仍然會感到無從下手，無法通過執行項目管理的活動讓項目沿著正確的方向前進。

之所以出現這樣的情況，是因為他們所掌握的往往還隻是項目管理的理論，但卻還沒有掌握項目管理的方法。而理論的可操作性往往很弱，因此出現這樣的情況也是非常正常的。用一句話說，掌握理論隻是知道了“What”（何事），但還不知道“How”（何法）。

項目管理是每一個職場人的技能，無論你是工程師、建築師、設計師還是財務或人力資源。它能讓你在千頭萬緒中理清思路，也能讓你在緊迫時間前按時完成任務。《華為的項目管理》結合華為的真實案例來講述項目管理流程的方方面面，將項目管理知識和方法的有效運用作為目的，更容易使讀者接受和運用這些知識和方法。本書的觀點大多來自於實踐歸納而不是理論分析，側重於使讀者“知行合一”。  

章

項目不能跟著感覺走

節 
想對了再做

開始階段是一項工作重要的組成部分。——柏拉圖

項目組是華為基層小的組成部分。部門的負責人是部長，項目組的負責人英文叫Project
Leader，簡稱PL。因為項目組是華為小的組成單位，就像咱解放軍一個班的班長一樣，因此對項目組的PL的管理至關重要，因為他們直接決定了項目組員工的工作質量。一般來說，三個項目組還要有一個比PL更大的官來進行管理，這個官介於部長與項目組PL之間，叫作項目經理（Project
Manager，PM）。

基層項目組的成敗關繫著產品的成敗。華為有一個規定，所有的干部都必須做過PL這個崗位，因此上面的領導對於基層的管理都爛熟於心，從而產生了從上至下的高效研發團隊。這時候我們理解了，基層干部對於一家公司是多麼的重要，他不僅是廣大基層員工高效工作的保證，也是產生高層干部的土壤。

現實中，由於相當多的項目經理缺乏集成計劃管理意識，項目開始後就盲目實施，出現邊實施邊修改的情況，要不就是有計劃，但計劃制訂僅僅依托於對歷史數據的考慮，脫離現實想當然地輸出一份項目計劃，實施時出現計劃完全無法指導現實，計劃變成一紙空文，導致諸多衝突和變更。這樣的項目管理理念使得在項目初期，圍繞項目生命周期的各階段的風險無法識別出來，資源無法有效管理，這對實現項目的時間、成本、質量三大目標都存在極大的風險，在項目實施過程中，管理團隊也會感到項目難於掌控，管理者往往變成了一個救火隊員。

與產品和服務一樣，計劃如果能被管理者作為進行戰略決策的工具，那麼它本身也必須被加以管理和塑造。其實，無論是企業還是個人，做事前都應做好計劃。有了計劃，工作就有了明確的依循目標，纔能有條不紊地進行；如果沒有計劃，工作開展起來也可能是一團亂麻。可以說，計劃也是一種規則，保證了目標任務的實現。

石輝（化名）原是華為某辦事處的員工，領導讓他策劃和操辦一次商業演出活動，但是演出的效果並沒有他想像中那麼完美。石輝無奈地說：“開始的時候，我在自己的腦子裡構思了整個活動的流程，也想出了與眾不同的好點子。因為我自以為腦子非常清醒，就沒有把整個活動的工作內容詳細地羅列出來。可是，等到活動真正開始的那一天，我總是會發現有些事情忘了做，不是沒有安排好現場的話筒和音響，就是忘記印嘉賓的姓名牌。我總是認為隻要構想非常新穎、策劃思路很完美就可以，不必在意一些細節，但我就是沒有意識到很多細節問題都是的步驟。”

這就是解決了工作思路後沒有定義工作任務的結果。如果我們在確定了清晰的工作思路後，好好地計劃自己應該做好哪些工作任務，自然能夠把思路執行到位，從而一步一步實現目標。

美國企業家理查史羅馬在《無謬管理》一書中指出：“對一個方案，寧可延誤其計劃之時間以確保日後執行之成功，切勿在毫無適宜的輪廓之前即草率開始執行，而終於導致錯失方案之目標。”因此，無論是誰，做事前都應該好好地計劃一番。

華為公司的產品開發流程分為概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段和生命周期管理階段6個階段。根據IBM咨詢顧問設計的產品開發流程，產品開發的計劃階段周期加長，極為重視計劃階段對技術方案的制訂及各領域實施方案的制訂。這種方法要求產品開發計劃達到高可行性後纔可進入開發和驗證階段，實施過程中不會因計劃的不可行而返工，整個項目開發周期因此縮短。