現在的企業正面臨著：
?無法預測的市場需求
?快速擴張的消費渠道
?計劃與現實之間無法消除的差距
……
數字時代的消費者期望和消費模式紛紛升級，各類企業面臨的主要危機不再是競爭對手的威脅，而是不斷變化的用戶需求。產品經理、團隊負責人、項目或企業的管理者雖然對市場的不確定性感到頭疼，但隻能眼睜睜地看著理想中的計劃方案成為一堆毫無參考價值的廢紙。
這本書提出了“感知與響應”理念，它是一種敏捷的商業模式，也是一種企業文化。從工業時代被沿用至今的預先計劃模式不再有效，甚至可能直接導致企業失敗，而這種理念能夠幫助企業與市場進行雙向溝通，在不確定性中尋找突然出現的價值，將瞬息萬變的用戶需求變成企業獲取新創意的源泉，從而實現可持續的創新。
然而，踐行這種敏捷理念並非易事。管理者如何克服傳統模式的慣性？產品團隊如何始終堅持以終結果為導向，避免迷失在工作過程中？傳統大型企業如何突破架構與行業環境的限制？有什麼具體方法能夠將這種靈活的管理思想運用到現實的企業中？這本書為我們提供了帶領組織與世界共同改變的起點。

前 言 與市場進行雙向溝通 // V

部分 感知與響應模式
章 不確定性 // 003
不確定性是一種新常態 // 008
在不確定性中發現價值 // 013
適應復雜的環境 // 021
新角色、新方法與新活動 // 029

第二章 持續學習 // 035
不斷學習比交付產品更重要 // 036
定義願景與成功 // 044
一個警示故事：沒有感知的產品制造 // 047
制訂完美的計劃與制訂學習型計劃 // 050
感知市場並使用大數據 // 056
感知與響應模式也是一種文化 // 059
管理者的作用 // 060
彙總所有信息 // 062

第三章 變革的阻力 // 067
打破史蒂夫·喬布斯的神話 // 068
報酬和獎勵機制 // 071
遵守法規和法律要求 // 073
嚴苛的安全要求 // 074
大型企業的困難 // 076
來自政府的阻礙 // 078
采購規則 // 079
缺乏合適的人選 // 082
品牌保護 // 084
流行一時的管理理論？ // 085

第四章 你的企業離不開軟件 // 089
用戶行為如何改變各個行業 // 090
消費者期望和消費模式的變化 // 092
前所未見的競爭威脅 // 103
適應新的競爭環境 // 109
幫助你的員工 // 119
獨角鯨項目和逆戟鯨項目 // 121
為什麼軟件正在吞噬整個世界 // 127

第二部分 企業的感知與響應指南
第五章 新型工作方式與管理工具 // 131
完成與成功 // 133
集中規劃與權力下放 // 143
項目和組合層面上的管理 // 145
使用以結果為導向的藍圖 // 147
規劃產品組合 // 162

第六章 組織協作 // 171
英雄神話 // 171
新型開發方式 // 174
通過協作來試驗與學習 // 176
感知與響應模式下的團隊 // 180
跨職能團隊的力量 // 189
軌道模型 // 192
讓團隊合作成為可能 // 196

第七章 持續的各個環節 // 209
流程的基礎架構 // 211
管理各個環節 // 214

第八章 營造持續學習的文化 // 233
工作方式與文化 // 235
保持謙遜 // 238
允許失敗並建立安全環境 // 241
自我管理和協同 // 244
透明度 // 246
行動至上 // 248
同理心以及客戶價值 // 249
合化以及信任 // 254
文化變革 // 258
把文化放在位 // 260

結 語 // 263
致 謝 // 269
注 釋 // 273

前 言
與市場進行雙向溝通

      1975 年，一位名叫史蒂芬·沙森的學者在伊士曼柯達公司的實驗室工作時，發明了臺數碼相機。雖然那隻是一臺笨重的機器，但當時的沙森已經有了清晰的願景。他看到了數碼相機的潛力：他告訴公司的管理層，在未來的 15~20 年裡，數碼相機技術會成為膠片技術的強勁對手。管理層對此表示懷疑，當然，他們的懷疑不無道理：數碼相機這個新發明必須要配有一個磁帶驅動器纔能運作，而且人們要花費近 30 秒的時間，纔能得到一小張清晰度很低的黑白圖片。盡管如此，沙森和柯達公司仍然堅持研究數碼相機。事實上，在 1989 年，他們創造了一臺具有商業可行性的數碼相機，但柯達的管理層並不支持這項研究。在這之後的幾年裡，數碼攝影蓬勃發展，但是柯達一直沒有（也無法）對此做出回應。到了 2004 年，數碼相機的銷售額已經超越了膠片相機。2012 年，柯達宣布破產。
      我們很容易認為這個結果是創新失敗導致的，當然，在某種程度上確實是這樣。《創新者的窘境》中的道理在這個故事中顯而易見：商業領袖們往往會忽視顛覆性科技帶來的威脅，當他們意識到威脅時，為時已晚。但隻把這個故事當作一個關於創新的故事，也是錯誤的。事實遠遠不隻是這樣。現在，我們都意識到，各式各樣的數字技術正在衝擊傳統企業。作為商業領袖的我們不得不考慮如何應對這個問題。換句話說，我們已經感受到了數字技術的威脅。我們現在面臨的新問題是，我們該如何應對？
      作為一家連鎖書店，博得書店（Borders）明顯感受到了數字技術的威脅。2006 年，亞馬遜的銷售額已經超過了博得書店。2 這家傳統的零售商隻得努力尋找應對的方式。當時的博得書店正面臨著很多問題。20 世紀 90 年代，博得書店在美國大設店鋪，為消費者提供了無人可比的圖書和音樂選擇，但這種“大型商店策略”已經不足以讓博得書店保持領先地位：網絡零售商不需要開設大型商店，就可以提供世界上幾乎所有的圖書。如果進店選購曾經是博得書店的競爭優勢，那麼如今的博得書店早已沒有優勢可言，它唯有另尋他策。也許博得書店可以通過開設大型網上書城來解決自己的問題？然而現在回想起來，當時博得書店應對網絡零售商的措施早已注定了其失敗的結局。從 2001 年至 2008 年，博得書店把其在線經營業務外包給了亞馬遜。
      2007 年 11 月，亞馬遜發布了代 Kindle 電子書閱讀器，博得書店面臨的壓力不斷增加。Kindle 自發布以來一直備受歡迎，在網絡書城與實體書店的競爭中開闢了一條新戰線。現如今，這已經不再是簡單的實體零售與電子商務之間的競爭，消費者能直接在自己的手持設備上下載電子書。兩年之後，蘋果公司推出了平板電腦 iPad 和它自己的網上書店。2010 年，巴諾書店（Barnes & Noble）發布了它自己開發的產品——Nook電子閱讀器。在這一年的晚些時候，博得書店宣布與一家剛進入電子閱讀器領域的加拿大創業公司 Kobo 合作。但這一決定為時過晚，其收效甚微。2011 年，博得書店宣布永久關閉所有門店。
      博得書店似乎並不否認自己必須對數字技術的威脅做出回應。與柯達不一樣的是，博得書店的確對此做出了回應。但是，它未能接受並整合數字功能和與之相關的操作方法。換句話說，博得書店做出了錯誤的回應。
      隻有頑固的商業領袖纔會忽視數字技術帶來的威脅。的確，數字技術會一直發展，這早已是眾所周知的事情了。無論是福是禍，數字技術重塑了我們的世界，也改變了我們的商業世界。這些技術在導致許多強大的現有企業破產倒閉的同時，也創造了新一代強大的企業。
      然而，經濟也發生了變化。這種變化不僅是指科技的出現，確切地說，真正變化的是人們因為技術的發展而產生的新行為。由於科技的發展，現在的人們可以使用許多種非同凡響的新技術與他人交流——不管是直接交流還是間接交流——也可以與各種為他們服務的企業交流。人們可以與世界各地的朋友、團體和陌生人分享個人信息，也可以在網上發布評論，分享他們對某商家的產品的看法。此外，旨在滿足人們需求的商家也可以利用多樣的交流渠道。他們可以立刻了解消費者在網上對其產品的評價。哪些產品賣得好？人們對這些產品做出了什麼樣的評價？產品的哪些功能效果顯著？哪些產品失敗了？明智的公司懂得利用這種新型交流手段，它們不斷將新產品投放到市場中，不斷測試，然後迅速根據獲得的信息進行調整。
      2005 年前後，西班牙零售商 Zara 因其快時尚模式而聞名，正是數字技術的出現使這種模式成為可能。Zara 每年要生產多達 10 000 種設計產品，而很多產品隻能短期存活。Zara 對每種款式都隻進行少量生產，然後觀察產品在市場中的表現，並快速將信息發回設計中心，後根據調查獲得的信息改進產品。消費者可能都沒有意識到，他們正在不斷地為 Zara 提供反饋意見。他們用自己的購買決策為 Zara 的不同產品投票，而Zara 把客戶提供的這些信息當作自己的命脈。3
      在比服裝零售業更具有數字化特征的領域，谷歌已經成為占據領先地位的搜索引擎，該公司獲得成功的一部分原因是它不斷進行各種小試驗並利用這些試驗優化自身的服務。一些專家估計，谷歌每年大約會開展超過30 000次試驗來改進其搜索引擎。如果你使用過谷歌（又有誰沒用過谷歌呢），那麼你大概率已經多次參與了谷歌的試驗。4
      我們可以看到，Zara 和谷歌的故事說的是同一回事：企業與市場進行雙向溝通。以前，這些企業每年纔進行一次調整，如今，企業可以嘗試新事物，從與客戶的互動中了解信息，然後迅速調整商業計劃。作為回應，消費者看到企業推出新的產品和服務，也會用自己的購買決策為不同的產品和服務投票，還會通過評論、推特（Twitter）上的文章、臉書（Facebook）上的帖子和優兔（YouTube）上的視頻來表達自己的感受。這一切發生得非常快。這種快速的、內容豐富的雙向溝通給企業、政府和其他組織帶來了根本性的壓力：它們必須改變回應市場的方式，否則隻會走上柯達、博得書店和一繫列因數字技術而倒閉的企業的老路。
      我們會在此書中談到數字技術，但數字技術（或軟件）僅僅是企業與市場進行雙向溝通這種新型運作方式的促成者。此書真正的主題在於解讀管理層應采用何種方式改變自己，來應對這種雙向溝通。
      我們當中很多人面臨的問題是，絕大多數的管理方法都是在這種雙向溝通尚不存在時開創的。與如今的時代不同，當時我們的管理工具針對的是一種完全不同的企業發展速度——20世紀制造經濟的發展速度。在制造業時代，企業發展的速度更緩慢，也更易於預測。制造業時代盛行的管理方式建立在提前規劃、全面考慮和嚴格保密的基礎上。制造業時代的規模經濟使人們很難中途改變計劃，但在那個年代，人們也不需要改變計劃。每年調整一次計劃已經足夠。
      這種方式現在早已不再適用。想像一下，某個網站每年隻更新一次——這就是一個荒謬的設想。當你的用戶每天都可以從手持設備中獲取版本的產品時，你為什麼要等一年纔對用戶的反饋做出回應？用戶又為什麼會願意等這麼長時間？然而，這種情況發生在你所有的客戶、合作伙伴和員工身上——實際上是發生在經濟體中的每一個參與者身上。這種情況體現在企業的業務、供應鏈、分銷的軟件和政策中。這就是我們目前面臨的境況。我們與合作伙伴的關繫將會被數字技術促成的企業市場雙向溝通所支配。面對數字社會新的發展速度和新的期望，適用於制造業經濟並在 20 世紀占據了主導地位的管理體繫已不足以支撐當前的經濟發展。這種體繫經歷了慘痛的失敗，企業急需轉型升級。

需要轉變的管理模式
      在數字技術時代，我們往往無法從總體上對已有的管理業務的方式進行根本性的重新評定。企業目前的標準應對方式是創建一個獨立的業務部門，或將涉及 IT（信息技術）的業務外包。
      這種管理方式可以被看作 20 世紀大獲成功的創新者留給我們的遺產。現在，我們還在用他們的方式看待科技並構建我們的企業：亨利·福特的流水線、泰勒的科學管理原理，以及企業的工程模型。這種追求效率的功能分化在某些情況下是合理的，但不幸的是，這種方式在現在的數字化社會中已經行不通了。現在的軟件繫統非常復雜，預測市場需求會面臨很多挑戰，再加上市場本身在迅速變化，這一切都對之前的管理方式非常不利。
      當博得書店將網上書城外包給亞馬遜時，它不僅僅是將其對網絡銷售渠道的控制權拱手讓給了對手。事實上，博得書店失去了一個極為重要的機遇，導致自己無法與新興客戶群體雙向溝通，無法參與客戶的網絡行為，無法獲知客戶的需求，更無法學會如何為客戶提供網上服務。2001 年，博得書店並不知道如何經營一家電子商務企業，但這不是問題的關鍵，因為當時幾乎沒人知道該怎麼做。確實，你可以認為當時的亞馬遜也幾乎不知道如何經營電子商務企業。但是，從 2001 年至 2008年，博得書店為亞馬遜提供了資金和客戶，給了亞馬遜學會成功運營電子商務網站的機會——這一切都是因為博得書店允許亞馬遜與自己的客戶進行溝通。然而，這件事本不該由亞馬遜代勞，博得書店應該直接與其客戶進行溝通。
      技術產業的發展衍生出的新劇本使我們能夠把這種雙向溝通模式融入企業的經營活動。讓我們來看看這個劇本，思考一下它為何與我們息息相關。

敏捷：信息時代的劇本
      批尋求時代新劇本的人是 20 世紀八九十年代的軟件工程師。少數遭遇了挫折但很有思想的實踐者仔細研究了軟件的開發過程，他們想知道，為什麼人們在當時似乎很難創建高效的軟件繫統。（回頭看看當時的場景，我們可以很輕易地看出人們為什麼會遇到那麼多挫折。當時一個很著名的研究是Standish集團在 1994 年發布的CHAOS 報告，該報告發現，84%的 IT 項目要麼未能交付任何成果，要麼由於超支或超出工期而被叫停。）這些實踐者後得出的結論是，我們之前所采用的制作軟件的方法都是以錯誤的模式為基礎的。
      當時有影響力的軟件開發模式是基於 20 世紀歷史悠久的流程模式建立的。但是，20 世紀的模式主要適用於建造實物，比如汽車和建築物。這些實物都有具體易懂的建造或制作要求。這些實物可承受的壓力、裝載量或其他參數都可以通過已被證實的方程式計算得出。人們在制造實物之前就可以了解它們的各種細節，然後將計劃交給制造者。在裝配過程開始之後，計劃也不會發生改變。
      這一群受挫的實踐者發現了軟件與實物的關鍵差異：從項目啟動開始，人們對軟件的要求一直在變化。軟件程序員多年來一直在與這些不斷變化的要求做鬥爭。然而，這一群實踐者提出了一個不同的方法。他們提出一個問題：如果我們張開懷抱擁抱這些變化，那麼事情會變成什麼樣？假設無論出於何種原因，這些不斷變化的要求是軟件開發過程中不可避免的一個部分，假設我們優化了更改軟件的流程，那麼一切又會變成什麼樣？