目錄
第一章 舍棄管理者的六大“理想”
管理者是職責，不是地位 
大家都已疲於“權力遊戲” 
管理者需要公開信息的“決心” 
最應該公開的信息是“過程” 
管理者無須無所不能 
千禧一代和昭和一代有根本上的不同 
組織架構由“金字塔型”轉變為“篝火型” 
沒有管理者的開發部門 
接受 100 種距離感 
拒絕空洞的口號文化 
比起“白色企業”，更應成為“透明企業” 
    誰先徹底公開信息，誰就取得勝利 

第二章 離職率由28%到4%的艱難歷程——纔望子低谷期的故事
纔望子的曾經，可能是貴公司的將來 
   10 多年前的纔望子是一家黑色企業 
在市值居世界第二的銀行工作的酸甜苦辣 
   和互聯網創業者共商未來 
   日本大企業的企業難題 
遇見初創時期的纔望子 
   跳出《半澤直樹》的世界 
   以“增長”“效率”“成倍”為關鍵詞的初創公司 
   魔鬼般的成果至上主義——“非升即走”（Up or Out） 
離職率高達 28%，我產生了疑問——“公司到底是什麼？” 
   業績增長所遮蓋的問題 
由“成果至上主義”到“工作舒適性至上主義”

第三章 通過“閑聊”了解員工的想法
放下領導權威，開始閑聊 
   通過閑聊，提高管理者的能見度 
   如何兼顧客觀事實與個人解釋 
   沒有所謂的“大家” 
最終實現“100 個人有100種自由” 
   發現 1：看不見下屬的不滿纔會心生恐懼 
   發現 2：通過公開信息打破團隊的“奇怪氛圍” 
   發現 3：隻有徹底公開信息，纔能真正為管理者減負

第四章 輕量管理即徹底公開信息
管理者的地位和權力都是團隊作戰的阻礙 
   公開員工出差的酒店信息，消除經費的不正之風 
   決不接受欺騙行為 
   工作量的減少促使對管理技能的要求下降 
纔望子公開 80% 的經營會議內容 
   由下而上決定各部門的預算
   員工自主公開談薪過程 
公開全體員工所希望的工作方式 
   要點 1：讓員工由被動學習到主動搜索 
   要點 2：從線下到線上是一個過程 
   效果 1：去除公司內部不必要的揣度 
   效果 2：員工開始理解管理者 
   效果 3：員工開始發揮自己的主觀能動性 
放權與放任的區別 

第五章 用“說明義務”和“提問義務”解決問題
管理者的“說明義務”和員工的“提問義務” 
員工要盡可能履行自己的提問義務 
光明正大地提問，光明正大地回答 
案例 1：打西瓜比賽時可以將對手名稱寫在西瓜上嗎 
案例 2：新員工能否邊聽歌邊工作 
提高員工自主獨立的能力，為管理者減壓 
   管理者通過“寫”來盡到說明義務
   問題必須公開透明，否則將會不斷惡化 
   管理者也有提問義務，不能說“我也不知道” 
   不要對上級期待過高 

第六章“公司”消失後，人們該如何工作？
纔望子能否在硅谷貫徹“工作舒適性至上主義” 
   美國分公司的離職率竟然達到了 57% 
   千禧一代離職快的原因 
為人工作，而不是為公司工作 
   公司並不是團隊的最終形態 
   纔望子員工的薪資由其市場價值決定 
   至少要讓員工不討厭自己的工作 
從“治外法權”著手 
   正因為無法成為教科書般的管理者，所以…… 

後記 無須攻擊職場老人，也無須批評職場新人
附錄

第一章 舍棄管理者的六大“理想”

互聯網出現後，人們的價值觀發生了巨大的變化。但是，社會對管理者和公司的要求還是一成不變。
想真正開始實踐最輕量的管理嗎？從打破自己的固有印像開始吧！
纔望子不僅摒棄了人們長久以來對管理者和公司的陳舊觀念，還突破了人們普遍意識中的管理僵化思維，用以下六種新的理念，保證員工能夠以最輕松的狀態投入工作：
① 管理者是職責，不是地位；
② 管理者需要公開信息的“決心”；
③ 管理者無須無所不能；
④ 組織架構由“金字塔型”轉變為“篝火型”；
⑤ 接受100種距離感；
⑥ 比起“白色企業”，更應成為“透明企業”。
本章將按照以上順序，逐個展開。

管理者是職責，不是地位

在一次經營會議中，董事長青野先生說了這樣一句話：
“‘部長’這個職位，是不是有點過時了？”
這是在討論纔望子新型組織架構時，青野先生冷不丁地冒出來的一句話。暫且不論他想說的到底是“部長”這個名稱還是其工作內容，相信大家一定也有相同的感覺吧。
部長這個職位聽起來很厲害。不過，管理者非牛人不可嗎？
先來看看迄今為止公司所沿用的“金字塔型”組織架構吧。從“金字塔”的橫截面來看（見圖1-1），在公司中職位層級由下到上分別是組長、科長、部長，再到董事會和董事長。職級越高，地位越高。但是，如果俯視這個金字塔的話，會怎麼樣呢？
職位和地位的差距消失不見了，每個人都僅僅是別人視野裡的一個點。
作為纔望子的副董事長，受到原先組織架構的深刻影響，我總覺得自己跟其他員工的地位不太一樣，還會時不時自大地覺得自己特別厲害。

【圖1-1】 金字塔型組織架構的橫截面

事實上，“管理者非牛人不可”這樣的認知本來就是錯誤的，我們正是被這種認知“洗腦”了，纔會覺得下屬聽自己的話是理所當然的。
管理者原本就隻是一種職位而已，甚至可以說是一種“功能”。
那麼，為什麼人們會有這樣的認知誤區呢？
為了產出工作成果，管理者最大的作用體現在決策上。這一點是從古至今都沒有改變的。
管理者要基於上級的指示和下屬提供的信息，決定接下來應該做什麼，並且，還要讓組織成員充分發揮自己的主觀能動性。因此，管理者必須具備清晰說明決策背景與理由，讓下屬完全信服的能力。

大家都已疲於“權力遊戲”
但是，並不是所有管理者都具備上述能力。所以，為了讓下屬服從自己，纔有了所謂的上級管理者，即上位者的“權力”。
在我們以前的認知中，管理者都必須是“天選之子”，也必須品格高尚。當時，有這樣一種價值觀—— 上位者必須穿高級西裝，不能做自降身份的事。而諷刺的是，正是因為有下位者，所謂的上位者纔得以成立。
這就是“權力遊戲”。長久以來人們處於這樣的環境下，便逐漸產生了管理者即代表“地位”的錯覺。
但不論是“偽裝自己是強者”的人，還是“裝作聽話”的人，都已經疲憊不堪了吧。
因為信息和技能都曾是稀缺資源，所以管理者需要權力。現在，信息已經成為最不值錢的東西，甚至很多時候，最基層的員工得到消息的速度更快。如果說信息是決策的基礎，那麼現在這個基礎已經不再由管理者獨自享有。
所以，沒必要再把技能或信息局限在管理者手中，管理者也大可不必把自己看得過於重要。“你怎麼想呢？”“這種情況下你會怎麼做呢？”像這樣，管理者需要做的是仔細詢問下屬的意見，以此獲取下屬手中自己所沒有的信息，綜合考慮後，做出決策。僅此而已。

管理者需要公開信息的“決心”

纔望子采用的是“團體戰”式的發展戰略，而不是“個人戰”。
進入互聯網時代後，企業的競爭方式發生了巨大的變化。以前，企業的發展戰略多以“個人戰”為主。因為在當時的環境下，信息是一種寶貴的資源，企業需要通過信息不對稱來制訂相應戰略，纔能在與其他企業的競爭中脫穎而出。
但隨著互聯網的普及，信息的價值不斷下降，現在的企業開始偏向“團體戰”，即共享信息，把公司分為不同的部門，由各個部門發揮各自作用的統籌發展戰略。像這樣，做到“徹底的信息公開”，纔是管理者的使命之一（具體參見第四章）。
隔絕信息，防止他人“搶功”的傳統管理方式，已經不符合追求效率的時代潮流。要想打好“團體戰”，重點不在於復雜的管理技巧，而是需要摒棄“隻有領導纔能知道核心信息”這種自以為是的觀念。簡而言之，關鍵在於信息公開的“決心”。
但是，從經營者或管理者的角度來看，公開信息確實需要經過復雜的心理鬥爭。在員工掌握了隻有經營者和董事會纔能知道的信息的那一刻，公司就做到了扁平化。但是，這之後要如何管理員工呢？
此前，企業的發展戰略和財務狀況都是保密的，而一旦向員工公開這類信息，企業就再也無法對員工“說謊”了。
比如，公司制度要求向員工公開財務狀況，這種情況下若企業明明有豐厚的利潤，卻以“效益不好”為由少發獎金，肯定會招致員工的不滿；公司制度要求向員工公開公司發展戰略，這種情況下若領導說“別廢話了，就按這個發展戰略走”，員工也會有所異議—— “這已經是紅海市場了，競爭非常激烈”。
從員工的角度來看，又會如何呢？
公司向自己公開信息，代表公司信任自己。這對員工來說是一種莫大的鼓勵。
通過向員工公開信息，管理者可以聽到員工各種各樣的想法，獲得來自不同角度的反饋。能夠孕育價值的不是所謂的個人魅力，而是眾志成城、群策群力的團隊精神。

最應該公開的信息是“過程”
話雖如此，但也會有人疑惑，到底哪些信息應該公開，而哪些信息又該保密呢？
答案是，除了內部信息和個人信息之外都可以公開。發展戰略、新產品、新制定的人事制度……纔望子基本向員工公開了所有的信息，甚至包括還未成型的計劃。
我認為，最難公開卻最應該公開的便是制訂計劃的“過程”。
現實中，我們經常會聽到這樣的聲音：
“如果向員工公開管理層還在討論中的內容，他們可能會感到混亂，或者提出各種意見，但我們不可能聽取每個人的意見。”
“如果不聽取員工的意見，還必須要給出理由。”
“溝通成本太高了。”
……
直白一點，就是管理層覺得員工不具備自主思考的能力。
但是，正是因為管理層和員工之間有信息差，纔會有理解上的偏差，導致好不容易制訂的計劃因為事態發展“偏離預期”而不得不修改。抑或是雖然不用修改計劃，但員工很有可能會因為不理解計劃而抱怨“沒聽過”“對這個計劃一點也不了解”“這個計劃不會順利進行的”，進而失去工作積極性。
這樣一來，公司既無法提高生產效率，也無法取得預期的成果。
這時候再思考，究竟是跟員工公開制訂計劃的過程成本更高，還是修改甚至推翻已經制訂的計劃成本更高呢？

管理者無須無所不能

在序言中，我曾提到纔望子放棄了“人管人”的制度。那麼，放棄之後的管理者究竟做什麼工作呢？
用一個詞來概括—— 請求。請求別人工作，聽起來仿佛是庸碌無為的管理者的行事風格。
有這種感覺是正常的。但是，為什麼會這麼想呢？因為我們都是以管理者必須是最有能力的人這一點為大前提進行思考的。
在這樣的前提下，自上而下的管理方式纔能行得通，員工纔會將管理者說的話當作鐵命令。不必一一解釋，員工隻需按照指示工作，這樣的方式曾被認為是最有效率的管理方式。
纔望子也曾這樣。當時，很多管理者都深受“昭和價值觀”[ 昭和價值觀：指注重傳統道德的價值觀。昭和是日本的年號，昭和時代指1926年—1989年。]影響，我也是其中一員。
曾經的我認為，做決策，速度必須是第一位，哪怕決策不被全員接受也無所謂，不接受的人可以選擇離開。當時的我陷入了一種誤區—— 如果聽了員工的意見，公司效益也沒有改善，漸漸地，公司就會走向潰敗，員工也會流落街頭。與其這樣浪費時間還不如直接開干！
但站在員工的角度來看，他們好不容易鼓起勇氣提出的意見就那樣被管理者斷然拒絕，工作動力一定會受到影響。
現在想想，決策速度就是一切嗎？
哪怕決策的速度再快，如果流程不適配、過程和信息不透明、目標不清晰，員工也是不會接受的。無視員工的想法直接推進，工作效率也難有提升。
再說回管理者的理想形像上來吧。
管理者必須是一個團隊中最有能力的人嗎？
不是。我之所以會摒棄這種想法，並開始認為我當不了一個傳統意義上的管理者，可能就是因為員工都太優秀了。
隻要是一個向上發展的公司，不論在哪個時代，不論是什麼年齡，越晚進公司的員工總是越優秀，專業性也越強，個性也越豐富。銷售、市場、程序員……新人總是比老員工懂得更多新興事物。
隨著公司越來越大，工作內容的涉及面也越來越廣，對專業性的要求也更加多樣化。這樣一來，管理者就不可能面面俱到，也不會在任何方面都比其他成員優秀。換句話說，如果管理者一個人就能做所有工作，那還要團隊做什麼呢？
因此，幾乎不存在所謂的“管理者必須做的工作”。
舉例來說，管理者沒必要每次都親自報告，隻需交給口齒伶俐的人就可以了。就算數據分析很重要，也沒必要自己一一校對表格裡的數據，隻需拜托數據分析能力強的人來做市場調查就好。再換個角度，如果管理者對自己的銷售能力很有自信，就自己承擔銷售任務，這樣纔是最理想的。
總之，對管理者來說最重要的是，掌握團隊成員各自擅長的工作。
雖說自己的不斷成長非常重要，但這並不代表必須以一己之力承擔所有的工作，否則會得不償失。
值得注意的是，本節並不是告訴管理者所有事情都應該交給別人去做，而是在強調不要把自己（管理者）和員工明確區分開來。管理者需要根據每個人的個性和特長來分配工作，因此也就沒有明確的能力高低之分了。
千禧一代[ 千禧一代：指出生於20世紀且20世紀時未成年，在跨入21世紀（2000年）以後成年的一代人。]和昭和一代[ 昭和一代：指1926年至1989年出生的一代人。]有根本上的不同
可能會有人與我持相反態度，覺得“我們公司的人沒那麼優秀”“新人水平還是不夠高，不推他一把根本不會前進”“最近的年輕人大多是等待指令型，缺乏主觀能動性”等等。
這樣的定論，未免過於隨意了吧？
以前的員工隻需要按照管理者的指示行動，管理者自己也認為員工不可能給出好的意見。現在雖然員工突然擁有了積極發表意見的自由，但他們的思維是很難轉變過來的。管理者想要立刻改變員工的意識，讓他們有所成長，這是以自我為中心的想法。
基於我的經驗，有一點令我感觸頗深—— “權限”是一個很恐怖的東西。
有權限的人制定規則，強行把不同的人對應到“優秀人纔”的框架中去，讓員工不得不遵守規則，不符合要求的人立刻就舍棄……我曾經也這樣做，現在的我從中反省良多。我體會最深的一點是，如果管理者在組織中嘗到了權力的甜頭，就會逐漸變得自我、自大，產生自己無所不能的錯覺。
仿佛自己就是掌控眾生的“神”。
這種錯覺簡直令人毛骨悚然。
看著團隊跟著自己的想法走，享受自己對團隊的控制，欣賞在自己的帶領下完成的“高效工作”……我隻能說這樣的人是在滿足自己的表現欲，也可以說是一種利己主義。
其實，如果員工跟著利己主義的領導能夠有幸福感，也不失為一種“正確”的領導方式。但是，千禧一代，甚至更年輕的“Z世代”[ Z世代：指1995年至2009年出生的一代人。]，和原來的昭和一代是不同的，Z世代的人更是如此，他們在物資豐富、互聯網發達的時代出生、長大，可以輕易從無數的信息中找到自己感興趣的內容，即使和身邊的朋友合不來，也能通過網絡找到興趣愛好相同的朋友。
也就是說，他們不必為了身邊的人而改變自己原本的想法和性格，而是能自由地選擇和誰交往。他們是重視自己直觀感受的一代人。
正因如此，自上而下式的管理方式對他們是不起作用的。
去體驗自己喜歡的事物，然後分享，這纔是現在年輕人的行動原理。這一點也體現在他們找工作、選公司上。
現在的年輕人會因認同感而改變行動方式，也會因認同感而創造成果。當前的時代，不單是指信息來源從報紙變成了互聯網，工作地點從辦公室變成了咖啡廳，還有人們的行動原理，也就是團隊行動原理的範式正在發生變化。
若一個團隊的行動原理開始發生改變，那麼組織的形式也應該發生變化。