第1輯  讀笑話，談人纔選撥

沒撥毛之前是獅子——素質冰山模型

信封裡面的秘密——情景模擬面試法

看大門的守門員——STAR原則面試法

離得越遠越好——案例面試法

兔子的求職歷程—— “投射效應”的影響

天堂與地獄——現實工作預覽的重要性

軋狗還是軋人—— “霍布森選擇”對人纔選撥的影響 人纔難得—— “喬布斯法則”：網羅一流人纔

不是洗澡堂—— “玻璃天花板效應”：為女員工提供平等的機會 重金買骨—— “海潮效應”：建立吸引人纔的企業文化

第2輯  讀笑話，談用人之道

新來的獅子—— “蘑菇管理定律”：為新員工提供表現機會

人盡其纔—— “德尼摩定律”：量纔而用

什麼是膽量—— “托利得定理”：大度容人

戴高樂的困惑——任用具有“野鴨精神”的員工

一個修腳踏車的—— “刻板效應”與用人誤差

的發現—— “韋爾奇原則”：選擇適當的人

神奇的豬—— “梅考克法則”：管理是嚴肅的愛

會說話的狗——能者如何多勞

人盡其能——善於用人之短

第3輯  讀笑話，談育人之道

貓價浮動—— “大榮法則”：企業的發展離不開人纔的培養

應征門衛——通過培訓提升員工的勝任素質

牧師與司機—— 以“經紀人”的理念培育員工

學費——建立學習型組織

勤奮工作也是錯嗎——如何收回培訓投資

第4輯  讀笑話，談管人之道

魔鬼的樣子—— “磁力法則”：高壓手段會遭到抵制和報復 嚴禁請假通知書—— “柔性管理法則”

為親愛的付錢——感情管理

報復上司—— “藍斯登原則”：一定要保持梯子的整潔 比賽——完全了解事實真相的必要性

出師不利——跨文化管理

經理的心願——變革前為員工預熱

第5輯  讀笑話，談績效考核

加薪——什麼是績效考核

三個願望——讓員工知曉績效目標

土撥鼠的去處——如何防止“目標置換”

三人評畫——360度績效評估

遲到的感悟——年度績效評估的滯後性

瘋子的聰明——避免“惡魔效應”

話匣子——績效考核容易出現的九個誤差

食品店的胖老板—— “定勢效應”對績效考核的影響   割草的男孩—— “反饋效應”：把考核結果反饋給員工 不可能的事情—— “歐弗斯托原則”：注重溝通的開始 醫生的囑咐——避免績效溝通的言不及義

車禍——對低績效員工不宜心軟

第6輯  讀笑話，談薪酬管理

開玩笑——全面薪酬戰略

為什麼不干掉他——避免薪酬管理的“格雷欣法則”

老人的高招—— “德西效應”：重視外在報酬，兼顧內在報酬 以牙還牙——低薪策略的雙輸性

加薪紀念——發揮薪酬的激勵效用

私事——薪酬：不能說的秘密

第7輯  讀笑話，談人纔激勵

誘餌——激勵理論(一)：“馬斯洛需求理論”   獵狗與兔子——激勵理論(二)：“雙因素理論” 跳船求生——激勵理論(三)：“超Y理論”

發財秘訣——激勵理論(四)：“生存—交往—發展理論” 倒霉的兔子——激勵理論(五)：“強化理論”

罷工——激勵理論(六)：“成就激勵理論”

驢子挨打——激勵理論(七)：“公平理論”

屋檐上的草料——激勵理論(八)：“目標設置理論” 電腦的用途—— 引進“鯰魚”激勵員工

改名—— “彼得原理”：晉升有風險，激勵須謹慎

他還想喫—— 員工會根據獎勵的標準做出行為選擇

獎勵—— “橫山法則”：激勵員工自發地工作

捐款——避免批評的“超限效應”

失業問題——運用“異性效應”激勵員工

救生圈的妙用—— “藍柏格定理”：為員工制造必要的危機感 超車——用榜樣人物激勵員工

沉默和獨身—— “杜嘉法則”：管理者自身成為激勵員工的力量 讓大家聽見——贊賞員工應廣而告之

隻給20分鐘—— “坎特法則”：尊重員工是回報率的投資 威士忌——激勵大忌：一種激勵手段適用所有的員工

警察的作用——站在員工的立場上

跳傘——挑戰性的工作並不對所有員工產生激勵效果

合作——與員工分享利潤

不說話的鸚鵡——物質激勵是必不可少的

第8輯  讀笑話，談制度建設

到底誰差勁—— “修路理論”：完善制度

車票打孔—— “破窗效應”：及時矯正和補救正在發生的問題 未被保險—— “墜機理論”：依靠英雄不如信賴機制

非洲獵獅——制度化管理的柔性化

我是來辦事的—— “熱爐法則”：規章制度面前人人平等

量過了纔喫——制度的作用：引導

耶穌對一個小孩的啟發——制度的威懾性

喝酒——棄“人治”取“法治”

深夜推車—— “路徑依賴”原理：制度的慣性

駕駛員和豬——謹防號令不明

不劃算——制度要規避人性的弱點

第9輯  讀笑話，談團隊管理

撥頭發—— “沙因定理”：讓員工參與目標制定過程 三隻兔子——成就高效團隊的基礎：信任

懶惰的人——組織公平感是團隊管理的基石

將軍的高招—— “手表定律”：避免多頭領導

高招——規避團隊合作的責任分散效應

六隻腳更快—— “史提爾定律”：合作是一切團體繁榮的根本

如此分工—— “蟻群效應”：彈性工作流程模式

上帝的懲罰——為團隊成就慶功

在地獄發現石油——如何與非正式組織相處

GDP的故事—— 團隊衝突並不總是惡性的

老鼠偷油——塑造企業文化：規避“螃蟹效應”

第10輯  讀笑話，談時間管理

喬治的遭遇——時間殺手(一)：流連於與工作無關的事情 豈有此理——時間殺手(二)：拖延

回信——時間殺手(三)：開門辦公

子賤為官——有效利用時間(一)：授權

傷心的故事——有效利用時間(二)：謹記目標

永遠不會有孩子——有效利用時間(三)：會議管理

丟車——有效利用時間(四)：“80/20原則”

拐彎抹角——有效利用時間(五)：30秒電梯演講

厭倦有價——有效利用時間(六)：“莫法特休息法”

精簡機構——有效利用時間(七)：“奧卡姆剃刀定律”

第11輯  讀笑話，談決策

不是隻有你纔有爺爺——決策的權變意識

野外露營—— “吉德林法則”：把問題寫出來就成功了一半

懸賞—— “鳥籠效應”：戰略與能力相匹配原則

倉庫計劃—— “摞補丁效應”：解決問題應到位

囚犯的選擇—— “沃爾森法則”：把信息和情報放在位

雞亡事故—— “費斯法則”：拿到第二個之前，不要扔掉個

雙料冠軍—— “反木桶原理”：尋找企業的核心優勢

領帶—— “儒佛爾定律”：有效預測是決策的前提   訣竅—— “生態位原則”：在自己的生態位做強做大

難題—— “布利丹效應”：決策中猶豫不決、難做決定的現像 明智的決策——危機處理的創新性原則

第12輯  讀笑話，談溝通

碎紙機—— “費斯諾定理”：學會傾聽

嘗湯—— “位差效應”：平等交流是有效溝通的保證

老板的要求——警惕溝通中的“失真效應”

皮包還在原處——管理者應該具備的溝通技巧

快去接電話——選擇合適的溝通渠道

面試—— “古德定律”：成功的溝通，在於準確地把握他人觀點 荒島—— 同理心使溝通效果倍增

不忍心——行為具有更強的說服效果

第13輯  讀笑話，談授權

經理與清潔工——授權：遠離事務性工作

信任—— “柯維定理”：授權並信任纔是有效的授權之道 請示——倒金字塔管理法：避免高度集權

盡職的護士—— “伯恩斯定律”：尊重員工的自我管理意識

寧死不招——哪些權力不可授予員工

蜈蚣買汽水——為下屬提供支持性資源

領班的嫉妒——對待下屬越權的方式

第14輯  讀笑話，談管理者的自我修養

項目經理——管理者的基本技能

管理顧問——管理的藝術性

以愚招客—— “出丑效應”：增加管理者魅力

炒菜——獨斷扼殺員工的創新性

辭職—— “克裡奇定理”：沒有不好的組織，隻有不好的領導 堵車—— “威爾遜法則”：為員工解決問題

兔子如何喫掉狼和野豬——成為能干、有權力的主管

為何要鼓掌——影響力的來源

同意——監獄角色模擬實驗

錄用回答—— 以結果論成敗

一家公司的老板死後被送上了天堂，看門的天使卻怎麼也查不到他的記 錄，於是天使便讓老板自己選擇要去天堂還是去地獄，並且可以讓老板先到 兩個地方都度過24小時後再做決定。

老板去的個地方是地獄，他進門的時候，裡面正在舉辦一個狂歡聚 會，他看見了很多曾經的同事，大家瘋狂地慶祝，享受著美食、名酒與美 景。24小時後，老板依依不舍地離開了這個地方。

隨後，老板被送往了天堂，裡面雖然也景色秀美，但恬靜安逸得有些沉 悶，天堂的居民也表現出生活恬淡的樣子， 老板在這裡度過了安靜舒服的24 小時。

抉擇的時間到了，老板對天使說：“天堂雖然很不錯，但是比較一下， 地獄似乎看起來更好。”於是他選擇成為地獄的居民，天使把老板送到了 地獄。

老板興奮地推開了地獄的大門，然而，眼前的所見所聞讓他大喫一驚：

地獄裡處處荒原，透著蕭索的味道，他的同事衣著破舊，不是在上刀山，就 是在下油鍋。

老板驚恐萬分地問地獄的看門人：“怎麼會這樣？我上次來的時候不是 這個樣子啊？”

看門人對著他的屁股踢了一腳：“上一次，你是來面試的，而現在你已 經是正式員工了。”

 趣評：賢纔難得，企業為了把人纔吸引到企業，在面試新員工時，總是 傾向於強調公司和工作的正面特征，對於那些員工不會喜歡的負面特征則避 而不談。然而，這種選擇性向員工提供信息的做法並不利於組織招聘到優秀 的員工。

管理者在面試新員工的過程中，當涉及組織和工作介紹時，有的管理者 總是專注於描述組織和工作的正面特征，如良好的福利待遇、親如一家的員 工氛圍、完善的培訓項目、人性化的制度建設等；然而，對於組織的缺點則 避而不談，如較高的員工流動率、常常需要員工周末加班、企業正處於發展 的瓶頸期等，因為他們擔心這些缺點嚇跑了面試者。這種方法便是“傳統工 作預覽”(簡稱“TPJ”)，指的是在招聘過程中隻強調組織的正面特征而忽 視其負面信息的傳達。

但是，紙終究是包不住火的。當員工進入公司後，經過一段時間的工 作，他們會漸漸發現組織的缺點，覺得公司的現實情況並不像面試時所描述 的那樣好，產生一種被欺騙的感覺，認為管理者和所就職的公司是不可信賴 的。如果組織的現實情況嚴重偏離新員工的期望，新員工一般會選擇離開 企業。

面試時，管理者刻意掩蓋組織和工作的負面信息並不會有助於企業招聘 到優秀的人纔。因為：一、招聘建立在信任的基礎上，隻有雙方對彼此的願 景和情況達成了共識，企業纔能招到合適的人纔，利用不真實的信息吸引優秀的員工，即使優秀員工進入了公司，很多員工也會抽身而去；二、一般而 言，員工對於公司的貢獻具有累積效應，新員工在公司時間比較短，一般不 會為公司做出什麼大的貢獻，公司在此期間也需要支付薪水，在投入產出方 面，公司是很不劃算的。

瓊是某高科技公司的首席運營官，她提倡在招聘時使用現實工作預覽。 現實工作預覽能有效地提高組織和員工的匹配，降低離職率。瓊在面試時會 特意強調公司的“缺點”，比如，她會坦誠告訴面試者他們每天需要工作 10~12小時，雖然有些人在面試時聽到這個信息後被嚇跑了，但那些願意加入 公司的人在後來的工作中對這個要求都毫無異議，並對公司持有很高的忠誠 度。一般而言，當應聘者接受工作的消極信息後，他入職後因為那些消極情 況而離職的可能性很小。

究其本質，企業與員工是一種合伙人關繫，組織和個人共同接受挑戰， 一起致力於組織目標的實現。現實工作預覽真實地向應聘者傳遞有關工作積 極與消極方面的信息，有助於應聘者在信息比較充分的情況下做出入職選 擇。因此，他們入職以後便會對當初的選擇做出承諾，即使在工作中要面對 很多困難，也會因為對困難有了心理準備而減少抱怨，從而嚴於要求自己， 提高工作質量。企業與員工合作的基礎建立在信任的基礎上，隻有彼此遵守 合作之初所做出的允諾，纔能齊心協力共同奔向遠大的前程。企業作為未來 發展的主導者，坦誠地告訴面試者公司的全貌，尤其是一些負面的信息和要 求，如工作壓力較大、需要經常異地出差、考核制度很嚴格等，纔能真正招 聘到企業的志同道合者。

軋狗還是軋人—— “霍布森選擇”對人纔選撥的影響

一個人考駕駛執照，主考官問他：“當你在行駛途中，突然看到一隻狗 和一個人在車前，你是軋狗還是軋人？”

答：“當然軋狗。”

主考官說：“你下次再來吧？”

那人說：“我不軋狗，難道軋人不成？”

主考官慢條斯理地說：“你應該剎車，先生。”

 趣評：管理學領域有一條重要的格言：“當看上去隻有一條路可走時， 這條路往往是錯誤的。”

1631年，英國劍橋商人霍布森從事販馬生意，他大肆宣稱：“你們買我 的馬、租我的馬，無論怎麼選，價格都便宜。”然而，雖然霍布森擁有很大 的馬圈，裡面滿是肥美的馬匹，但他隻是在馬圈出口處開了一個小門，買馬 人的選擇權隻是局限在從小門出去的馬。因此，買馬人左挑右選，他們自以 為做出了滿意的選擇，其實所選的隻是一些瘦馬、小馬，這些買主淪為低級 決策結果的犧牲品，其實質是小選擇、假選擇、形式主義的選擇。後來，管 理學家西蒙把這種沒有選擇餘地的所謂“選擇”譏諷為“霍布森選擇”。

事物的好與壞、優與劣，都是在對比分析中產生的，隻有選取的樣本足 夠多，纔能使判斷和選擇的結果盡可能地合情合理。如果“選擇”已經沒有 了選擇的餘地，或者“選擇”隻局限於寥寥幾個參考對像，即使掙扎著做出 了選擇，也常常導致終選擇的對像隻是相對，而不是。管理者在選撥人纔時，如果陷入“霍布森選擇”的困境，隻是拘泥在一 個狹小的範圍內遴選，那麼，即使再三思考、比較後做出了選擇，相對於職 位的匹配性和勝任性，也不過是“矮子裡撥將軍”，所選出的人纔並不是 合適的人，選擇的局限性使管理者與真正的人纔失之交臂，難以實現人纔的 優化配置。

對於企業的人纔戰略而言，為了避免“霍布森選擇”所導致的人纔非 優化，管理者好不要倉促招聘，不要由於某一個職位出現了暫時的空置， 便急急忙忙地尋求一個人物來補缺職位。因為，如果招聘的過程過於急迫， 管理者便會不自覺地降低選擇的標準，使管理者忽略了應聘者的負面因素， 導致管理者無形間犯了本末倒置的錯誤：單純為了招聘而招聘，而不是為了 所需要完成的工作而選擇人纔。

人纔難得—— “喬布斯法則”：網羅一流人纔

老板傑克到警察局報案：“有個流氓冒充我們公司的推銷員，在鎮上賺 了1！這比我所有的雇員在客戶身上賺到的錢還要多得多。你們一定 要找到他！”

警官：“我們會找到他，把他關進監獄的！”

老板：“關起來干什麼？我要聘用他！

 趣評：不拘一格地為企業網羅一流人纔，是管理者的使命之一。

史蒂夫 ·喬布斯是美國蘋果電腦公司創始人，他曾經在一次講話中提到 自己的人纔觀：“我過去常常認為1位出色的人纔能抵2名平庸的員工，現在我認為能抵50名。”由於蘋果公司將創意人纔的獲得視為企業發展之本，喬 布斯把大約四分之一的時間用在了人員招募上。喬布斯用自己的管理實踐向 商界貢獻了“喬布斯法則”：網羅一流人纔，一位出色的人纔能抵50名平庸 的員工。

“喬布斯法則”不僅僅是一種理念，更是一種人纔戰略操作實務。沃頓 商學院負責職業開發的安德魯 ·亞當斯說：“公司不能隻是在口頭上說引進 人纔多麼重要，而是要采取實際行動。公司的高級主管應當參與人纔招聘活 動。”喬布斯便常常親臨招聘現場，進行人員遴選工作。高級管理人員在招 聘的時候，往往能更有效地向應聘者介紹公司的遠景規劃和目標，從而使應 聘者以快的速度了解公司的文化氛圍和環境。此外，高級管理人員親自出 馬招聘人員，會吸引更多的人纔自我舉薦，大大增加企業選擇優秀人纔的 機會。

管理者在制訂人纔招聘計劃的時候，應該兼顧到如下五個原則。 1.企業所需和崗位適合相結合的原則

一個人纔即使是行業中的佼佼者，但如果企業中沒有與之匹配的職位， 管理者也應該忍痛割愛。適合公司發展需要的員工纔是這個崗位上好的 員工。

2.外部招聘和內部選撥相結合的原則

外部人纔空降企業，可減少企業出現組織老化、缺乏活力的弊端，依靠 “鯰魚效應”激發員工的工作積極性；內部選撥則有助於減少內外“磨合 期”，有利於公司的穩定。

3.企業發展和當前情況相結合的原則

企業招聘，一是為當前；二是為未來。招聘當前的人纔，應選擇經驗豐 富的應聘者；為公司未來發展招聘的時候，應以開發能力強、熟悉市場行情 的人為主，以加快適銷對路的產品開發力度。

4.領導招聘和後續服務相結合的原則

領導坐鎮現場挑選人纔，既提高了效率，也有助於招聘到真正對企業發展有利的人纔。但是人纔進入企業後，領導也要增加與新進人員交流的機 會，對人纔給予必要的關注。

5.外不避仇和舉賢不避親相結合的原則

“兩兵交戰，各為其主”，即使一個人纔曾經以競爭對手的身份險些置 公司於死地，但隻要對方是公司所需的人纔，管理者也應該“外不避仇”， 這樣不僅能體現出管理者的氣量，還能激勵人纔對公司死心塌地地工作。同 樣，“舉賢也可以不避親”，如果招聘賢能的親屬對公司的發展確實有利， 或者利遠遠大於弊，也可以把親屬招至麾下，總的來說，一切都以公司的發展為重。