前言
引言
做法1 培養領導者思維
“思考—行動—收獲”循環
轉換思維模式
做法2 定期進行一對一會談
技能1：為一對一會談做好準備
技能2：做好一對一會談期間的指導工作
做出承諾
做法3 引領團隊取得成果
在體繫“之上”工作
技能1：做到團隊目標與組織優先事項保持一致
技能2：學會授權
為成果慶祝
做法4 建立反饋型文化
技能1：提出激勵性反饋意見
技能2：提出糾偏性反饋意見
技能3：征求別人對你的反饋意見
做法5 引領團隊應對變革
富蘭克林柯維變革模型
技能1：在D一階段為變革做好準備
技能2：在第二階段管理干擾
技能3：在第三階段快速適應變化
技能4：在第四階段尋求反饋意見並慶祝成功
做法6 管理你的時間和精力
技能1：管理你的精力
技能2：管理你的時間
技能3：指導團隊成員管理自己的時間和精力
結語
附錄
放下書開始行動
成為團隊值得擁有的出色管理者的計劃

想要找個萬無一失的與人開聊的談資嗎？那就問問這個人是否遇到過一位糟糕的管理者。然後，你可要做好準備，因為幾乎所有人都知道工作中遇到一個讓人黯然神傷、灰心喪氣、“求你別讓我去上班”型的管理者是種什麼感受。
但是如果運氣好，我們也會遇上一位出色的管理者；一個關心我們，相信我們，幫助我們把工作做到極致的人。
大名鼎鼎的哈佛商學院教授克萊頓·克裡斯坦森（Clayton Christensen）認為，管理工作是世界上Z有意義的工作之一。在其《你要如何衡量你的人生》（How Will You Measure Your Life）一書中，他寫道：“如果你想幫助他人，就去做一名管理者。管理工作如果做得好，便可歸屬為一種Z高貴的職業。你有條件可以每一天從每一位為你工作的人那裡得到8至10個小時的時間；你有機會為每位員工的工作做出規劃，以便他們能夠在每天工作結束後回家……有激情有動力地活著。”
研究數據佐證了這一觀點。根據蓋洛普公司（Gallup）的調查，“不同業務部門員工敬業度分值之間的差異至少有70％是管理者造成的”。
做一名管理者是Z有影響力的工作之一——同時也是Z艱苦的工作。D一次擔任團隊領導的時候，我在工作中艱難地學習。我多麼希望能有一個針對管理者的“維基百科”，或者更高級一點，一個可以幫助管理者處理工作中各種問題和痛苦的“網絡醫生”。當時還沒有這類公司——所以8年前我和我的聯合創始人在舊金山的一個冷風瑟瑟的地下室裡創建了一個。
這個公司就是加納（Jhana），它的創建理念是“人人都值得擁有一位出色的管理者”（盡管圍繞“領導者”和“管理者”這兩個詞存在著熱烈的討論，但是為了便於閱讀，我和我的合著者們在本書中將不對二者進行刻意區分）。加納目前是一個為領導者提供短期培訓的在線學習資源公司。我們通過研究證實，領導角色的轉變之路是多麼的艱難，新手管理者所獲得的用來助力成功的培養是多麼的匱乏，他們從上司那得到的指導是多麼的有限。公司組建了一支由博士、研究人員、作家和技術人員組成的團隊，潛心學術研究，同時還組建了一個管理者咨詢小組，以便這些研究結果能夠在現實中得到驗證或者找到反證。由此誕生出的，是一繫列Z佳、Z實用的方案，用以解決所有管理者面臨的各類挑戰：授權、領導、設定正確的目標、為員工提供支持、招聘、解雇和調動員工積極性。
顯然，我不是一個從中獲益的新手管理者，因為加納公司從此揚帆起航。管理者們將我們實用的解決方案應用於技術公司、專業服務、金融服務、醫院、制造業、學校和政府部門。為了提高影響力，我們與富蘭克林柯維公司（FranklinCovey）攜手合作。富蘭克林柯維公司是全球Z具聲望的領導力發展公司之一。自其聯合創始人史蒂芬·R.柯維（Stephen R. Covey）博士（《高效能人士的七個習慣》的作者）開始，圍繞著下列關鍵的領導力問題，富蘭克林柯維公司已經深耕了近40年：
•如何提高員工自信心，使其戰勝自我懷疑，從而幫助他們實現職業生涯中一次Z艱難的轉變：由個人貢獻者轉變為管理者？
•如何幫助管理者充分發揮潛能，並且長期不斷地學習和提高？
•如何幫助員工對一些經常令人難以忍受的來自工作的壓力進行管理？
憑借富蘭克林柯維公司基於原則的領導力傳統，以及加納公司崇尚創新的硅谷作風，我們打造了一項融合二者之精華的領導力解決方案：領導團隊6關鍵。該解決方案已得到世界各地成千上萬管理者的認可。
盡管本書中的各項做法主要是針對初級管理者打造的，但是實際上這些做法適用於所有級別的領導者：
如果你是一位初出茅廬的管理者，在此你會發現可以用來幫助自己領導和培養一支高效團隊的行之有效的“Z佳實踐”做法。
如果你是一位經驗豐富的管理者，重點掌握能夠幫助你彌補管理培訓工作中不足之處的做法，同時也可以了解一下我們為Z重要的互動交流準備的工具，比如一對一會談、目標設定、引領變革。
如果你是一位管理領導者的領導者，你會發現一些提高管理技巧的實用方法。此外，這本書還可以用作引導你手下的初出茅廬的管理者的一部指南。
如果你是一位人力資源、學習與發展、組織發展方面的專家，你可以利用這本書訓練管理者的領導技能，也可以作為衡量卓越管理的準則。
如果你是一位首席高管，你可以利用這本書來示範做法，並且要讓一線人員看得到——如果你不采納這些做法，那麼你的管理者們或許也不會。
我與斯科特、托德和維多利亞共同認為，領導與管理是一種使命。如果做得好，它便是值得的、有意義的。但是如果你距此尚有一段距離，那麼本書中提出的做法將會幫助你實現這一目標。這將會是一段美好的旅程，它將激勵各級管理者深刻影響其團隊，為後人留下一筆恆久的經驗財富。祝你們旅途愉快。
羅布·卡希爾
加納公司聯合創始人兼所有權人
富蘭克林柯維公司副總裁

我曾經就職於巴黎的一家豪華酒店。這家酒店引以為傲的，是其卓越的客戶服務。隻要有哪位VIP貴賓即將大駕光臨，員工們就會格外精心地將餐桌布置得一絲不苟。這些員工已經有多年的工作經驗，而且對自己的工作了如指掌。等到服務人員將VIP餐桌布置好之後，主管人員會無一例外地走過來查看。她會對每件東西仔細查看一番，然後重新擺放一下某個香檳杯的位置。1分鐘後，大堂副經理登場，將一塊亞麻布餐巾重新疊好。在一旁看著管理者們糾正自己工作中的錯誤，工作人員隻有面面相覷。然而事情並沒有到此為止。總經理會從他位於頂層的辦公室走出來，踱到VIP餐桌旁。一番沉思後，他會重新擺放一下桌子中間的裝飾品！
經過一段時間之後，員工們逐漸意識到，自己根本沒必要把東西擺放得無可挑剔——他們知道管理人員自己會去這麼做的。酒店領導者們的越俎代庖導致他們無意間人為地毀掉了自己長遠意義上的成功（除非他們的目標就是每晚讓幾個不同級別的管理人員調整餐叉的擺放位置）。他們的團隊成員變得越來越事不關己，甚至心存反感。員工們幾乎沒有任何想要貢獻自己Z好的想法和技能的積極性，因為無論怎樣，管理者們終究還是會將其推翻。
——維多利亞
我總是感到驚訝，何以會有如此之多每天來上班的人不知道自己為什麼要做手裡的工作。如果員工工作的原因僅僅是因為那是老板讓他們做的事，那麼團隊的敬業度就會大打。
一個人突出的工作業績往往是其獲得晉升的原因。而作為一名初出茅廬的管理者，正當你開始與新團隊成員建立彼此之間的信任與默契的時候，突然遇到了意想不到的麻煩，於是上面提到的“普通思維模式”便開始啟動，表現為：告訴員工應該做什麼，還有更糟糕的——決定親自上陣，畢竟，你對於如何出成績是很在行的。這種做法似乎更快捷、更可控，而且更有成功的把握。
然而這種普通的思維模式會扼殺團隊的創造力和主人翁意識（回想一下維多利亞所講的故事裡的那些員工），給管理者帶來沉重的負擔，還會損害彼此的信任。在這種情況下，老板必須無所不知、無所不能，必須監督每一個細節，同時還要嚴格督促員工，以確保工作的完成。這種事對我來說並不陌生——我曾經伴隨著這種思維模式度過了好多年，而後又不得不有意識地將其擺脫掉。這種做法根本無法長期奏效（而在我這裡，它甚至連短期效果都沒有）。那時，身為首席營銷官的我發現自己居然會為了想要幫助員工選擇某個郵件包裹上該用哪種類型的絲帶（當然是緞子的）而在一旁悄悄地監視他們。我對絲帶是如此的重視，以至於有一天下午一名基層員工走到我跟前，問我還有沒有富餘的絲帶。我帶著嘲弄的口吻回答：“當然，有一整卷呢，就在我的口袋裡。”令我駭然的是，他竟然相信了我的話。我的行為讓一些人以為，一家國際化專業服務公司的首席營銷官會親自管理絲帶庫存。這件事變成一次有關微觀管理的荒唐可笑的教訓。
幾年前，我曾與一家國際快餐連鎖店的特許經營業主合作。這位經營業主在瑞典實施稅制改革之後，面臨著一項艱難的抉擇：要麼增加收益，要麼通過裁員來削減成本。起初，他試圖利用績效獎勵之類的外部促動因素來激勵員工加倍努力。然而這種做法並沒有產生明顯的效果。這樣看起來，他就不得不對十家門店裡的員工進行裁員。
經過一番深入討論之後，我們召集了一次全體員工會議。會上他向大家解釋了當前局勢背後的“為什麼”：稅收計算方法發生了變化，而門店則必須通過提高盈利能力來保留員工的崗位。各團隊於是通力合作，共同制定了企業所需實現的目標，以及為實現目標而應采取的具體行動。在“如何做”方面，經營業主保證自己會隨時為員工提供相應的支持。
幾乎是頃刻間，情況出現了轉機。團隊成員在許多方面做出了改進，並且降低了成本。管理者們則主要負責清除前進道路上的障礙，或者重新調配資源以滿足當務之需。Z終，成績突飛猛進！這十家店的業績很快超越了同行，實現了他們預期的目標，從而挽救了大量的工作崗位。然而，這一切發生的前提條件是：經營者及其管理團隊首先要轉變思想，然後將目前發生的事情告知員工，同時還要跳出來從客觀的角度思考問題。
——維多利亞