第1篇戰略管理篇
第1章任正非不可復制的企業家精神
1.1任正非的大格局
1.2敢於創新，勇於冒險
1.3利益分享
1.4開放與學習
1.5危機與憂患意識
1.6灰度、妥協與自我批判
第2章戰略聚焦：32年隻做一件事
2.1市場聚焦：基於願景與使命的戰略
2.2主航道聚焦：認真做好一件事
2.3創新聚焦：持續戰略投入，投資未來
2.4投資聚焦：收縮邊緣化產品
2.5組織聚焦：厚積薄發，不斷實現戰略突破
第3章華為發展的不竭動力：創新
3.1創新必須以提升企業核心競爭力為重心
3.2創新必須以商業成功為導向
3.3客戶需求和技術創新雙輪驅動
3.4開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
3.5站在前人的肩膀上，在繼承的基礎上創新1
3.6鼓勵創新，寬容失敗
3.7創新理念升級：從1到N邁向從0到1
3.8建立藍軍組織、自我挑戰
第2篇業務管理篇
第4章業務管理指導原則：以客戶為中心
4.1華為業務管理大綱——《華為公司基本法》
4.2為客戶服務是華為存在的理由
4.3客戶滿意是衡量一切工作的準繩
4.4華為商業模式的本質：“深淘灘、低作堰”
第5章業務管理方法和實踐：更簡單、更及時、更準確
5.1聚焦業務重點，確保長期有效增長
5.2客戶關繫是生產力
5.3快速響應客戶需求，持續為客戶創造價值
5.4質量是企業的生命
5.5財經變革支撐業務發展
第6章以客戶為中心的流程變革：從偶爾成功到持續成功
6.1華為管理變革：32年7 2
6.2華為為什麼要穿“美國鞋”
6.3不斷優化流程，提高工作效率
6.4按流程進行責任和權力的分配
第7章以客戶為中心的組織建設：把“遊擊隊”變成“正規軍”
7.1清晰的組織定位和職責
7.2研發：從以產品線為中心到以解決方案為中心
7.3機關：從事業部到矩陣管理再到大平臺
7.4一線：從單兵到“狼狽”，從鐵三角到精兵作戰
第3篇人力資源管理篇
第8章人力資源價值管理：讓19萬人一條心
8.1華為的人力資源管理體繫建設
8.2基於核心價值觀的人纔管理
8.3基於業務戰略的價值創造管理
8.4持續激活組織的價值評價與價值分配
第9章干部管理：把“秀纔”變成“將軍”
9.1干部選撥制：給每個員工公平機會
9.2干部培養制：訓戰結合，在實踐中培養“將軍”
9.3干部培訓制：用秀的人培養更優秀的人
9.4干部管理制：三權分立，分權制衡
9.5干部淘汰制：強化危機意識
9.6干部學習制：不像大學的華為大學
第10章評價與激勵機制：以奮鬥者為本
10.1以責任結果為導向的評價和激勵原則
10.2以貢獻為導向的價值分配體繫
10.3強化績效過程管理，導向衝鋒
10.4全面、公正的績效評價
10.5物質激勵與非物質激勵
10.6牽引員工發展的任職資格體繫
10.7關注關鍵事件與關鍵行為
10.8華為的股權激勵機制演變

為什麼要對標華為
從2起家到如今的年8 5營業收入，從32年前的小小代理商到如今的全球大通信設備供應商，從4人到19萬人，從名不見經傳的小公司到如今成為受人尊敬的企業……華為走過了一條與全球任何一家企業都不一樣的“野蠻”發展軌跡。我們實在無法找到合適的詞語來形容華為的“野蠻”增長。
華為憑什麼在荊棘密布的全球通信領域披荊斬棘？華為憑什麼能夠在全球經濟低迷之時仍然高歌猛進？
……
想必這是縈繞在眾多企業經營者耳邊的問題。國內有太多的企業希望學習華為，也有很多企業家把任正非講話語錄奉為圭臬，華為的一舉一動都成為學習者學習和模仿的標杆，幾乎每天都有來自全國各地的企業到華為公司參觀交流，但是學習者從來沒有從華為身上復制出同樣耀眼的成功。
華為成功到底有什麼秘密？我們來聽聽任正非如何說：“華為沒那麼偉大，華為的成功也沒什麼秘密！華為為什麼成功？華為就是典型的阿甘，阿甘就一個字——‘傻’！阿甘精神就是目標堅定、專注執著、默默奉獻、埋頭苦干！華為就是阿甘，認準方向，朝著目標，傻干、傻付出、傻投入。”
筆者曾經數次帶領企業創始人和高管走進華為。華為成功有哪些秘密？
華為到底有哪些成功的經驗或者失敗的教訓能夠讓我們借鋻？四點感悟分享給大家。
感悟一：客戶是華為存在的理由
“客戶，以客戶為中心”，這是我們很多企業都非常清楚的道理，任正非也深諳此道。他曾經向華為員工和客戶講過華為憑什麼能夠活下來，華為超越競爭對手的全部秘密就是三句話：“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。”
現在基本上每家企業也都會把客戶作為價值信條寫進企業核心價值觀，並且還會張貼在牆上，但是真正能夠做到這一點的企業鳳毛麟角。原因在哪裡？是因為員工對於“客戶”這句話的含義理解得不夠，還是因為領導者沒有身體力行？
實踐是檢驗真理的標準，我們來看看華為是如何做的。華為也和我們大多數企業一樣，把“以客戶為中心”這句話作為其六大核心價值觀之一，任正非也經常在各種場合向華為人和客戶傳達這樣的觀點：“客戶是華為的衣食父母，天底下給華為錢的隻有客戶，華為之所以能夠活下來，其中很關鍵的因素就是堅持以客戶為中心，並且也隻有不斷堅持以客戶為中心纔能讓華為活得更久一些。”
說到容易做到難，華為可不僅僅是玩玩嘴上功夫。如今的華為是一家名副其實的全球化公司，華為的客戶來自全球各地，既有來自歐美發達國家的，也有來自亞非拉等落後貧窮國家的。在許多非洲國家，條件要比國內和歐美等國家差很多，被外派到非洲的員工不僅有感染疾病的風險，同時也會遭遇各種戰亂和衝突。面對陌生的環境和接連不斷的戰亂衝突，華為是選擇退卻還是和客戶在一起，華為在利比亞的舉動就是有力的回答。
當2011年利比亞戰事爆發的時候，許多歐美知名移動設備提供商紛紛在時間選擇撤離，中國政府也安排專機接送在利比亞的華人華僑。面對這樣嚴峻的人生考驗，是選擇回到祖國家人身邊還是堅守在客戶身邊？華為不少員工選擇了堅守，因為華為員工知道這個時候網絡和通信的安全與穩定對於客戶是多麼重要，因為華為員工知道這個時候是客戶需要他們的時候。
那麼既然客戶需要他們，他們能夠做的就是留在客戶身邊，幫助客戶確保網絡和通信的安全與穩定。當然，華為員工也知道這樣的選擇伴隨著莫大的風險和犧牲，但是為了客戶，為了網絡的穩定，華為員工用他們的實際行動為我們詮釋了什麼是“以客戶為中心”。這番堅守也贏得了客戶的信賴和贊譽，當利比亞戰事結束之後，華為在利比亞獲得了遠遠超越競爭對手的移動通信設備訂單。
除了在非洲這些戰亂頻發的國家，在2011年日本福島爆發核危機之後，華為董事長孫亞芳不僅沒有帶領華為日本團隊撤離，反而增派人手，沉著、冷靜地參加了搶險，在一天內就協助軟銀、E-mobile等客戶搶通了數百個基站。
在華為，類似利比亞和日本福島的案例還有很多很多，也許這就是文化和信仰的力量。為此，任正非曾經於2011年在華為伊拉克代表處進行過一次講話，這次講話也讓我們再次體會到華為以客戶為中心的職業使命感。
“我們從事的工作是為社會提供網絡，這種覆蓋全球的網絡，要求任何時候必須穩定運行。而我們提供的產品與服務已無處不在，無時不在，無論在缺氧的高原、赤日炎炎的沙漠、天寒地凍的北冰洋、布滿的危險地區、森林、河流、海洋……隻要地球有人的地方，都會有覆蓋。我公司已為全人類的20%提供了通信服務，網絡要求任何時候、任何情況下不間斷，在這麼寬廣的地域範圍內，隨時都會有瘟疫、戰爭、地震、海嘯發生，因此，員工在選擇工作崗位時應與家人一同商量好，做好風險的控制與管理，不要有僥幸心理。華為並不意味著高工資，高工資意味著高責任。華為將推出本地化薪酬，做一般勞動者也沒有什麼不光榮的。我們的職業操守是維護網絡
的穩定，這是與其他行業所不同的，豆腐、油條店……可以隨時關掉，我們永遠不能。曾經在安哥拉，我們當地的負責人不請示公司，就背棄了當地政府，背棄了運營商及合作伙伴，私自撤離，釀成大錯。事後多年當地政府堅決拒絕華為再進入安哥拉，我們為此付出了巨大代價纔重返安哥拉。任何時候都會有動亂發生，我們在任何地方、任何時候隻對網絡的基本穩定承擔責任，任何地方、任何時候，我們決不會介入任何國家的政治。放棄網絡的穩定，會有更多的人犧牲。日本的50死士他們不站出來，事故擴大就會有成千上萬的人犧牲。任何事業都不是一帆風順、布滿鮮花的，我們選擇的職業，是有一定責任的，而且企望擔當重要職務的員工，責任更加重大。我們所有的干部，要‘衝鋒在前，退卻在後；喫苦在前，享受在後’。我們的各級骨干，應是這種選擇。”這就是華為需要的職業責任感。
感悟二：華為員工很拼是因為“分贓”分得好
俗話說“重賞之下，必有勇夫”，華為的快速發展離不開一幫能征善戰、勇於拼搏的人纔。為了讓更多的人纔脫穎而出，華為給了人纔成長的土壤和充足養分，可以說華為是國內企業界對於人纔培養和人纔激勵方面投入多，也是回報為豐厚的一家企業。
在許多人眼中，華為是“三高”企業：高效率、高壓力、高工資。華為管理層堅信，高工資是推動力，重賞之下必有勇夫。華為是中國企業中早提出薪酬向歐美企業看齊的企業，也正是憑借在薪酬福利方面超強的誘惑力，華為吸引了眾多優秀大學畢業生。早在2000年左右，華為本科生年收入就可以達到，當然這個收入包括工資、福利、加班費、補助、獎金和股票等。
2000年，華為應屆本科生工資起薪是稅前4 ，碩士生稅前5 。福利按照工作地點不同，金額不同。工作在深圳的每人每月1 ，工作在國內其他地區的每人每月，海外福利更高。獎金和股票年收入少則1萬，多則達到。而2000年以前入職的華為員工由於持有股票收入更高，年收入更是能達到。因此在華為曾經流傳這樣一句話：“我們的工資隻是零花錢，年底的獎金和分紅纔是我們的收入。”
憑借華為的高收入，華為的員工也是早的“有錢一族”。2000年左右的華為員工是非常厲害的，華為員工外出憑借工卡出入酒店、餐廳、娛樂場所等都可以享受特惠，深圳很多知名樓盤也推出華為員工團購計劃，其中像蔚藍海岸、萬科城等高端樓盤有很多業主都是華為員工。正是因為華為在薪酬福利方面的舉措也讓國內眾多高科技企業相繼提升員工薪酬待遇，因此可以說，華為對於提升中國知識分子的薪酬水平是做出過貢獻的。
此外，華為給員工的不僅有高工資，還有股權和其他待遇。華為是目前中國高科技企業中一家全員持股的企業，目前華為全球員工19萬人，其中有近10萬名員工持有華為內部股份，任正非在華為持有的股份不到2%。在《華為公司基本法》中華為對於員工持股也有一定的說明：“我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使有責任心與纔能的人進入公司的中堅層。華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益。其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。”
早年的華為憑借員工持股計劃不僅為企業發展籌措了大量的資金，並且讓員工利益與企業發展牢牢捆綁在一起，大大激發了員工工作的積極性和能動性，這也讓華為迸發出超強的發展活力，所有這些都為華為的快速發展以及華為戰勝競爭對手提供了源源不斷的動力。但是內部員工持股計劃是一把雙刃劍，如果處理得當可以促進企業的快速發展，如果處理不當會加速企業分崩離析。因此，企業實行員工持股一定要量力而行。
華為除了在薪酬福利方面給員工極大的激勵，也給員工成長提供了良好的發展平臺。早期的華為一方面招聘了大量的應屆畢業生，另一方面給予他們在研發經費和後勤方面足夠的支持，並且對於優秀的人纔華為也會破格提撥，李一男就是一個非常典型的案例。
李一男，22歲華中科技大學少年班畢業，加入華為兩天時間升任華為工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提撥為華為公司總工程師/中央研究部總裁，27歲成為華為公司的副總裁。憑借李一男對技術發展趨勢、產品走向驚人的敏感度和準確的把握能力，華為在產品研發方面不斷縮小與歐美企業的差距。李一男在研發領域的突出貢獻也讓任正非一度把李一男作為自己的接班人培養。這在中國企業界是的一個案例，由此可見任正非求賢若渴的心態與對人纔的極大尊重。後來，李一男在2001年離開華為創辦港灣網絡公司，不過在2005年港灣被華為收購，李一男又重新回到華為，2007年再次離開華為。至於華為為什麼收購港灣以及李一男為什麼離開華為，坊間有很多傳聞也有很多版本，我們不去細究。但是我們從李一男的案例中可以看出華為對於年輕人纔的尊重和激勵。
李一男可以說是早年華為不拘一格降人纔的經典案例，像李一男一樣有纔能有抱負的年輕人在華為得到迅速的成長和巨大發展，正是這些優秀人纔的努力和拼搏為華為在中國的發展奠定了良好的基礎。
感悟三