目錄
PART 1難而正確的路 001
章走進德佑：堅持品質加盟，做價值觀的生意 003
第二章勇哥有約：贏在門店三步走 014
PART 2策略與文化 047
章力出一孔：七大激勵方法成就員工
打造能贏得戰鬥的團隊 049
第二章創新策略：從1家店到11家店
合作共贏下的高效裂變 066
PART 3組織與機制 081
章組織有力量：如何讓逆勢擴張成為可能？ 083
第二章一年業績翻番：從口號到實現，做對了什麼？ 095
PART 4經營管理的“痛”與“通” 111
章管理提效：高效行程量化團隊的“三四六原則” 113
第二章科學管理：線上成交占比超70%的管理實踐 127
第三章社區精耕：是業主也是團隊伙伴，
老客戶轉介紹超95% 143
PART 5領導力與人纔戰略 159
章人盡其“纔”：以身作則知人善用團隊人員零流失 161
第二章人人開單：單月65單，
連續12個月城市的經營實踐 173
PART 6市場下行下的德佑門店 189
章拒絕“躺平”，從走彎路到突圍破局 191
第二章以“變”求生，向內歸因方能領航未來 201
第三章下行市場：深圳德佑門店的“勤能補拙”實戰 208

寫在前面
如何管理好10000 家門店？
一個品牌從零起步，發展到一千家門店，再到一萬家門店，經歷過“走規模”的過程就完成了品牌勢能的積蓄。在一個城市中，品牌的每一個店面和它的logo就是一塊廣告牌。特許經營模式特別有意思，它既有大公司的規範、標準和流程化，又有小公司的機動、靈活，所以加盟門店在享受品牌勢能帶來的流量、轉化及客戶信任的同時，作為獨立經營的主體，還能發揮人的積極性和
主動性。
德佑是如何將門店數量做到萬家，並管好萬家店的呢？
核心就是建立好五張網：作業的網、學習的網、情感的網、社區的網、公益的網。五張網交互協同，助力效率的提升、能力的提升、組織歸屬感的提升和品質的提升。
門店數量達到萬家，人的因素就更不可忽視了，但是因為人是非常個性化的存在，如何纔能讓客戶感受到標準一致的服務，需要從以下四方面好好思考：
選擇大於努力：選擇價值觀一致的人是萬家店面存在的基礎。
像限考察：掌握品質與能力雙維度、四像限。品質與能力雙優的人纔可遇不可求，所以對於有相同價值觀的經紀人小白亦可
培養。
抓頭部、立標杆：KOL、KOC要現身說法，利用自身的優秀氣質吸引更多優秀的人纔。
畫紅線、零容忍：底線要高，這是健康生態的基礎。
管好萬家店更重要的是解構，把10000拆解成10000個1，所以如何經營好一家門店，就顯得尤為重要。
《贏在門店：德佑店東的經營管理實踐》一書，除了從宏觀視角對品牌進行解讀以外，更有從微觀視角對門店的經營管理進行的深入分析，希望讓更多店東實現單店突破、業績倍增。過去幾年，我前前後後對幾百家優秀的門店及店東進行了深度訪談，從他們身上學到了很多專業、有效的技能和方法，更看到了他們拼搏進取、努力向上向善的精神。人的積極性被充分調動起來，這不正是特許經營的獨特魅力所在嗎？
鏈家創始人、貝殼找房永遠的榮譽董事長左暉先生一直希望能改變中國房地產經紀行業的現狀，讓所有從業者有尊嚴，也得到更多尊重，謹以此書，緬懷我們敬愛的老左。

貝殼找房新特許事業部總經理劉勇
2022年1月23日於北京

序一
為新居住時代燃起花火
我一直相信，在新居住時代，中國職業Broker是整個行業中的一筆財富，因為他們懷揣更大的行業使命、願景與抱負，是未來十年行業變革的中堅力量！而德佑，讓一大批既有理想又善實戰的理想者揚帆起航。
2018年，德佑承擔起了先行者的角色，實現了德佑與鏈家、貝殼找房這兩個品牌的“在一起”，讓跨品牌、跨公司主體合作聯網運營成為可能。共享過去二十年我們所積累的能力、經驗和資源，德佑做到了全面開放，讓更多加盟門店成為事業共同體和價值觀共同體。
2019年，德佑門店數量破萬，印證了品質、效率、規模三者的良性互動；依托貝殼找房的技術能力，德佑成為居住產業互聯網落地的實踐者、房地產經紀行業合作共贏的排頭兵。ACN鼓勵合作與分享，力圖擺脫惡性競爭和零和博弈，為門店、店東和經紀人創造更大的價值，幫助從業者成長，讓客戶感受到我們的與眾不同，贏得真正的尊重與口碑。
德佑店東的平均從業時長超過5年，大部分人都深耕於一個社區。2020年，在疫情之下，我們看到德佑店東、經紀人與社區的連接更加緊密，他們利用自身專業能力，並傾注了真情實感，成為社區真正的一分子。社區居民身邊的房地產交易專家隻是他們的一個角色，他們更是疫情防控的志願者、鄰裡互助的參與者、文明城市的宣傳員、社區環境的美化者……
從2018年至今，德佑湧現出一批正直、看長、專業、進取的優秀店東，在經營管理實踐中，能看到他們直言不諱地談論自己踩過的坑、經歷的變化和面對的挑戰；與此同時，看到更多的是他們接地氣的業務分享、信息量巨大的經營理念和對文化與人纔戰略的思考。尤其是他們堅持長期主義，不斷地對自己的管理方式進行迭代，能夠換位思考，對經紀人好，為他們提供發展空間和職業安全感。
2021年市場下行、困難重重的情況，激發了德佑店東的鬥志，他們憑借韌性和智慧，戰勝困難，勇往直前。大浪淘沙、沉者為金，我們始終相信中國房地產行業仍處於重要的發展機遇期，重合作、強專業，對經紀人好的門店一定會沉澱下來，穿越周期，獲得時間的復利。
經紀人是房地產經紀行業重要、寶貴的資源，所以管理者要對經紀人好，盡可能為他們營造友好的環境，以長期主義理念指引自己的管理，懂得換位思考；除了創造業績，還要在意經紀人個體的成長及其家庭和社交的需要，逐步延長經紀人的從業時間，共同為成為有尊嚴的服務者這一使命而努力。
一直以來，貝殼找房致力於打造適合服務者終身成長、有職業尊嚴的行業環境，重視門店效益的增長和從業者素質的提升，“B1112”戰略的核心目標就是“陪伴從業者價值實現、店效翻番”。
初心不變，未來可期，祝願每一位從業者都能夠贏在門店，讓我們一起為新居住時代燃起花火！

貝殼找房聯合創始人兼執行董事單一剛

序二
將心注入——成為中國批職業化店東
過去20多年，我國的房地產中介行業大致經歷了三個階段。
階段是2000年到2008年金融危機之前，這是我國住房市場化改革和房地產行業發展的起步階段。這一階段面臨的問題是信息不對稱，誰擁有多、及時的信息，誰就能活得好，可謂“得信息者得天下”，而這一時期普遍采用的商業模式是喫差價。這是中原模式主導的時代。
第二階段是2008年金融危機開始到2013年，北京、上海等一線城市進入存量市場，二手房交易量和房價都處於持續的上升周期，供不應求，這個階段誰掌握的房源多，誰就擁有更大的能量，可謂“得房源者得天下”，這是鏈家模式主導的時代。雖然這一時期在房源端進行深度加工的直營中介不在少數，但是隻有鏈家完成了對房源端供應鏈的改造、分工與大規模協作，並把房源協作體繫“搬”到了線上，使自身具備了全國化的基本能力。
第三階段是2014年至今，這一時期房地產中介行業全面平臺化，先有Q房推出低底薪、高提成的合伙人模式，後有搜房、愛屋吉屋的低費率競爭，行業進入惡劣的“低費率搶客、高提成搶人”階段，圍繞經紀人的爭奪無休無止。然而，高提成在某種程度上意味著管理無效，在實踐中，高提成=不合作=自己開單=不帶徒弟=成交為王=客戶體驗差=低費率，直至掠奪客戶。可以說，這個等式中的所有問題正是當下我國房地產中介行業的真實寫照。
經過20多年的發展，中介行業似乎回到了原點，很多從業者會產生一繫列疑問：這個行業存在的價值是什麼？當下的社會需要中介嗎？消費者對中介更加滿意了，還是更加不滿意了？這些問題或許沒有明確的答案，但有一點是確定的——消費者需要中介，但未必是今天這樣的中介。
那麼，未來的中介應該是什麼樣的呢？那應該是“得人心者得天下”的新時代。中介隻有通過專業的服務獲得消費者的信任，纔能體現自身價值；經紀人為消費者提供服務的過程必須有心與心的互動，纔能產生感動，理性的專業和感性的服務將成為優秀經紀人不可或缺的兩項能力。
為什麼說“得人心者得天下”的新時代一定會到來？因為信息不對稱帶來的弊端已經被貝殼找房擊破，今天的中介行業，無論是買賣雙方之間，還是經紀人之間的信息藩籬都已經被打破，任何人都不可能依賴信息不對稱賺錢，必須通過對信息的深度加工和對需求的深層次挖掘賺錢，這是基於信息的服務，而不局限於信息本身。在大規模的城市化和高漲的住房開發浪潮的推動下，住房短缺的問題已經不那麼突出，房價的單邊上漲周期也已經終結，住房消費理念從買到、買多、買大，轉變為買對、買準、買好，這對經紀人的專業度提出更高的要求。總之，這些內在的變化決定了中介行業必須改變。
改變如何發生呢？我想答案就是職業化店東的崛起。店東一邊連著消費者、一邊連著經紀人，如果店東這個群體不能實現職業化、專業化，不能通過科學的管理實現消費者體驗的提升和經紀人的成長，那麼這個行業的未來就沒有希望。
目前，中國有150萬經紀人，每年通過中介買房的消費者超過1000萬，這兩個數字之間的“搭橋者”就是店東，德佑的店東數量在全行業中占10%左右，這10%或許代表了行業面向未來、生生不息的希望。
這就是《贏在門店：德佑店東的經營管理實踐》這本書的價值所在。職業化店東的一個應有之義是管理的價值和管理的力量。從成熟國家的經驗來看，店東群體的平均從業年限超過10年，大部分人都具備豐富的業務經驗和管理經驗，相比之下，德佑的店東大多是新人，缺少管理經驗。所以，隻有將心注入，纔能專心專注，不斷精進，提升管理能力。所謂“得人心者得天下”，一是要得到經紀人的心，二是要得到消費者的心，這兩顆心都需要店東用心經營，未來的生意本質上是人的生意，更是人心的生意。隻有店東熱愛這個行業、熱愛這份職業，一起呵護德佑這塊金字招牌，纔能贏得經紀人和消費者的信賴，纔能一起面向未來，成為中國批職業化店東。

一個陪伴大家的研究者楊現領
序三
萬億市場的一場巨變必須重新定義門店模式
2021年，房地產鏈條上的所有角色都接受著暴風雨的洗禮。變革之下，房地產經紀行業何去何從？擁抱數字化轉型，德佑基於門店的品質加盟和與店東的共創共進，為房地產經紀行業的巨變提供了一個可選項。
一、所有行業都值得重做一遍
在新的市場環境中，如何提升擁有萬億市場的房地產經紀門店價值？基於產業互聯網時代需求，德佑認為每家門店的經營都應該達到品質、規模、效率三者的平衡。
房地產經紀行業門店的升級，其落腳點一定是高體驗淘汰低體驗、高效率淘汰低效率的更新過程，利用的是從優質供應側出發的躍遷思維。
供給升級纔能帶來消費升級，強化優質供給和服務能力，纔能使消費進入良性循環，這纔是新時代供給側改革的真正目的。
二、必須重新定義門店模式
2020年底，鏈家創始人、貝殼找房永遠的榮譽董事長左暉說過：“20年間，新房市場從4000億的體量一路飆升至15萬億，二手房市場也到了6萬億。”由於消費者對新房和二手房的海量需求，過去20年，房地產經紀人經歷了行業快速增長和發展階段。
從今天來看，房價的波動隻會越來越平穩，交易周期也會變長。房地產經紀行業正在從“快的市場”轉變為“慢的市場”。這個新的市場，有兩大必須面對的變化：一是增量市場變為存量市場；二是消費者行為從單純的線下行為變為線上線下相結合的行為。
當增量市場不復存在時，門店必須學會做存量時代的生意，對線上線下客戶關繫的管理能力和服務品質越來越被看重，存量時代的生意不是銷售，而是客戶關繫的管理和服務。在馬路上發傳單就會有客戶來的時代已經過去，銷售線索、銷售流量、商機轉化全都藏在社區裡。一家門店好能夠盯住社區裡的客戶，與客戶建立長期連接並進行長期耕耘，其本質就是經營好社區裡面的私域流量。
過去是“得房源者得天下”，而未來是“得社區者得天下”。
從2018年到2019年，德佑在全國大約做了300萬次社區公益活動，除了提供應急飲水、應急打印等便利服務外，還在全國各地組織社區課堂，手把手教老年人使用手機。截至2021年11月，德佑共走進598個社區，講授約2500節手機培訓課，服務老年人10萬 人次。
在線化是時代的趨勢，店東和經紀人都要學會在線運營，利用數據、技術和工具，了解消費者、服務消費者，與消費者完成共同“移民”。因為房地產行業的在線化進程剛剛開始，所以需要店東和經紀人學習和摸索的東西還很多。貝殼找房限度地為德佑提供了工具和技術支持，通過VR看房、VR講房等工具和人臉識別技術，消費者不必到場，便有身臨其境之感，大大提高了看房效率。
三、協同共生，門店進化
德佑是新時代的新商業聯盟體、“新商幫”，門店必須依托價值觀和新時代的經營管理操作繫統纔能獲得成長，更好地重構行業生態。
用四年時間完成百城萬店目標的德佑，用事實證明，在數字化時代，門店必須要經營賦能、效率賦能、基礎設施賦能。
德魯克說：“企業管理者，首先是知識管理者。”彙集德佑總經理劉勇與12位店東的智慧與思考的《贏在門店：德佑店東的經營管理實踐》一書，正是針對新時代門店經營能力繫統提升的管理知識和實踐經驗總結。

筆記俠&更新學堂CEO柯洲