推薦序
第2版前言
第1版前言
第1章 緒論／1
1.1BPM和BPR／2
1.2為什麼提出EBPM 方法論／5
第2章 EBPM方法論：基於管理要素的BPM方法論／10
2.1EBPM方法論研究的核心命題／15
2.2EBPM方法論的主要內容／16
三步走的實踐路徑／17
三大基本原則／18
兩大核心理論／22
一套工具平臺／24
2.3EBPM方法論描述中的特別約定／25
第3章 核心理論之一：管理體繫建模理論／26
3.1管理要素架構／29
“管理要素架構”要解決的實際問題／29
戰略視圖：描述企業戰略體繫的要素／31
組織視圖：描述企業組織體繫的要素／44
應用案例—為什麼職責就是講不清？／58
應用案例—一放就亂，一管就死，管控體繫能否柔性調控？／61
功能視圖：落實企業運營能力的執行類要素／64
應用案例—整理一下“活動”中的動詞，為什麼理出那麼多事來？／78
數據視圖：支撐企業運營的信息類要素／80
應用案例—為什麼要這些“管理記錄”？／93
應用案例—從哪兒取數，為什麼不是技術問題？／94
3.2二維流程架構／95
“二維流程架構”要解決的實際問題／96
“ 職能流程”的定義及切分原則／99
職能流程圖／101
職能流程架構／105
“端到端流程”的定義及切分原則／109
端到端流程圖／110
端到端流程架構／112
作業流程／115
應用案例—不基於“端到端流程”進行優化，會有什麼後果？／116
應用案例—別急著優化，先想想流程會被及時發起嗎？／120
3.3管理體繫一體化架構／121
“管理體繫一體化”要解決的實際問題／121
“管理體繫一體化架構”構建方法概述／124
構建路徑之一：基於“文件視圖”構建管理文件模型／125
構建路徑之二：基於“業務活動”整合管理體繫／126
應用案例—這麼多管理文檔，叫我如何記得住你？／127
第4章 核心理論之二：全生命周期管理理論／129
4.1管起來：按正確的方式做事／130
一體化發布和文檔生成／130
應用案例—一體化發布平臺／132
模型至執行（M2E）／136
應用案例—建完模型就能跑流程／140
流程治理體繫／142
流程監控體繫／146
應用案例—某跨國集團治理體繫的組織架構／149
應用案例—實現全流程信息化後的新問題／149
4.2持續優化：保持做正確的事、正確做事的能力／150
流程結構性優化分析法／152
流程績效性優化分析法／153
應用案例—200 多條開票流程是怎麼來的？／159
第5章 EBPM方法論的大型實踐案例／161
5.1某電力企業“一體化管理體繫”實踐案例／162
案例背景／162
標準化體繫構建／162
“三集五大”體繫構建／163
“五位一體”協同管理機制構建／165
5.2某制造企業構建“端到端流程”管理體繫實踐案例／166
企業的管理訴求／166
原先存在的具體問題／167
構建“端到端流程”管理機制／167
“端到端流程”管理機制的應用效果／170

第2版前言
數字化時代，用數據加模型來驅動企業的運營，已經成為企業管理數字化轉型的必由之路。本書全面介紹了基於26類要素構建一套以流程為紐帶的一體化管理體繫模型的方法，第1版自2019年出版後受到了很大的關注，反響熱烈，很多企業基於這套方法進行了實踐並獲得了很好的成效。
同時，我們在三年多的實踐過程中也發現其中一些模型構建方法需要優化，有些新的要素需要增加。
“場景”和“授權”這兩個要素可以合並為“場景”這一類要素。實踐發現這兩類要素相似性很高，合並為一類要素後，構建管理體繫模型時更為高效。
“戰略目標”和“關鍵成功因素”合並為“戰略目標”這一類要素，2022年出版的《流程優化風暴：企業流程數字化轉型從戰略到落地》中詳細介紹了合並後的 <戰略目標解碼模型> 的構建原理和方法。
“規則視圖”中新增了“知識”這一新的要素，以適應企業知識管理的需求，並將“規則視圖”更名為“文件視圖”。
“數據視圖”中新增了“數據”這一要素，從而可以構建“戰略目標、績效、流程、記錄、繫統、數據”這些要素間的關聯模型，以適應數字化時代數據治理的管理需求。
這樣，最新的EBPM管理要素架構仍由26類管理要素構成，分別如下。
戰略視圖：戰略目標、商業模式、價值鏈、服務樹、業務能力、管控模式。
組織視圖：組織、職責、角色、場景。
功能視圖：事件、活動、風控、繫統。
數據視圖：績效、記錄、術語、數據。
文件視圖：制度、標準、程序、指導、知識。
流程視圖：端到端流程、職能流程、作業流程。
管理要素的優化和調整，必然會對一體化模型的構建帶來影響。因此決定修訂再版。
EBPM方法論的理論源於德國流程管理大師希爾教授（Prof. Scheer），具體內容是國內外幾百家企業管理實踐的總結、提煉和創新。還是那句話，EBPM方法論還處在不斷發展的階段，第2版的出版是EBPM方法論的又一個逗號，離句號還有很長的路要走，願與您繼續同行！

王 磊
2023年11月2日於上海古北



第1版前言
1998年，我供職於一家中美合資的紙業公司。那年春天，在生產總監 Glenn Taylor 先生的力主之下，公司決定實施一套 ERP 繫統。作為他的助理，我被任命為項目經理。不曾想，Taylor 先生的這一決定，直接改變了我之後的人生，也成為本書的緣起。
原本以為實施一套IT繫統就是個技術活，一上手纔發現自己竟然卷入了企業管理的“漩渦”中。作為剛入職場不久的菜鳥，我天天奔走在企業最高層、部門主管和一線員工之間，不停地進行調研、訪談、解釋、說明、培訓和協調，投入在這些事項上的精力和時間，遠遠超過繫統配置、數據準備和繫統測試。幸好，繫統終於成功上線了。而對我個人而言，過程雖很艱辛，但收獲也是豐厚的。
因為這個項目，我與公司內部幾乎所有部門的人都有了密切接觸。於是，市場部的一位員工成了我的太太。
因為這個項目，我發現原來世上還有 ERP 顧問這一有趣且收入不錯的工作。於是，我轉換了職業軌道。
因為這個項目，我深深體會到，企業實施信息化管理繫統時，IT繫統本身先進與否固然重要，但更重要的是繫統中是否運行著一套適宜的流程，數據是否準確。那麼，如何設計一套好的流程呢？切身的項目經歷告訴我，照搬ERP 繫統中的流程最多隻能算作權宜之計，但絕不是最終的解決方案。更何況，ERP 繫統中的流程並不是企業管理的全部。工科生出身的我，總在思考是否可以制定一套業務流程的設計規範和方法。
供職於SAP公司期間，我有幸接觸到了ARIS這一企業管理體繫建模和分析的工具，很快就被其理念所吸引。於是，在我們團隊實施的SAP項目中，我都積極建議采用ARIS作為業務藍圖的設計工具。用ARIS進行設計、用SAP進行信息化落地的這套組合方案，在很多項目中得到了應用，取得了不錯的成效，但也遇到了不少的問題和挑戰。
最大的挑戰是ARIS 作為建模工具很強大，功能也非常豐富，但應該如何選用其中各種各樣的模型對像，如何制定設計規範，如何構建科學合理的業務流程乃至整個管理體繫模型，ARIS中並沒有提供一套完整的實踐方法。
之後，我加入了ARIS的原廠商IDS Scheer中國公司，作為副總裁負責其咨詢業務。在此期間，ARIS 在中國的應用也越來越深入，並且不再局限於SAP項目，它開始被越來越多的企業作為獨立的工具用來構建企業的管理體繫。然而，沒有一套完整的實踐方法一直是其亟待解決的一個問題。
2009年，在IDS Scheer公司被德國Software AG公司並購後，我與部分原IDS Scheer中國區的同仁一起創辦了上海博陽精訊信息科技有限公司（簡稱：博陽精訊），繼續致力於相關實踐方法的研究和探索。近10年來，我們研究的範圍也不再局限於ARIS應用，而是擴大到“如何基於管理要素構建一套結構化、一體化和精益化的企業管理體繫模型”，以及“如何基於這套模型實現企業管理體繫的全生命周期管理”這兩個命題上。
經過近10年的反復實踐、提煉、驗證和修正，一套完整的方法論逐步成形了，即所謂的EBPM方法論。關於此方法論的部分內容也不斷地以文章和培訓