中國企業與企業家為什麼要學中共黨史？如何學有所思、學有所悟、學有所得？中國企業要做大做強並成就百年基業，如何從中國共產黨百年不衰的基因與智慧中去汲取力量？中國共產黨為什麼能？中國共產黨贏在哪裡？筆者認為，中國共產黨贏在組織，贏在獨特的組織能力優勢。中國企業與企業家要向中國共產黨學習，首先應該向中國共產黨學習組織能力建設。
2021 年 7 月 1 日，是中國共產黨百年華誕。在坎坷輝煌的世紀征程中，中國共產黨以全心全意為人民服務為宗旨，緊緊依靠人民，跨過一道又一道溝坎，已經由一個初創時隻有 50 多名黨員的小黨成長為擁有 9 000 多萬名黨員、長期執政的世界第一大黨，並引領中國人民從站起來、富起來到強起來，探索出一條具有中國特色的生氣勃勃的民族復興道路，也因此成為全球最大、最具有生命力和凝聚力的政黨組織。
中國共產黨為什麼百年不衰？為什麼面對各種艱難曲折，依然能不斷壯大、屹立不倒？為什麼歷經無數風雨，依然能朝氣蓬勃、奮勇向前？為什麼走過彎路、受過挫折、犯過錯誤，依然能自省、自我糾錯，最終贏得人民擁護，獲得民眾愛戴？
對這些“為什麼”，許多中外專家都在探索，都想搞清楚中國共產黨的成功密碼。
如果要用一句話概括中國共產黨百年不衰的奧秘，筆者認為那就是：中國共產黨贏在組織，贏在強大的組織能力建設上！
百年來，中國共產黨的組織能力建設一直是黨的建設的重要方面，並貫穿於黨的發展的整個過程。
中國共產黨的組織能力建設凝結著幾代中國共產黨領導人管黨治黨的思考和智慧，並形成了具有自身特點的優良傳統、寶貴經驗和管理智慧。
中國共產黨的組織能力建設也成為黨的發展的獨特優勢，為黨的持續發展和壯大提供了強有力的保障，也是黨能永葆風華的關鍵所在。
中國共產黨的組織能力優勢首先是有毛澤東思想作為指導，它是中國共產黨百年發展活的靈魂和不竭的智慧源泉。
毛澤東思想既體現在活的靈魂——實事求是、群眾路線、獨立自主，又體現在新民主主義革命的三大法寶——統一戰線、武裝鬥爭、黨的建設，還體現在黨的三大優良作風——理論聯繫實際、密切聯繫群眾、批評和自我批評。它們既是中國共產黨過去組織建設和發展的經驗總結和智慧結晶，還將在未來指導和引領中國共產黨前行和探索。
當下，中國企業正處於高度不確定的復雜時代，也面臨著從追求發展速度到追求發展質量、從機會導向到戰略導向、從信息化到數智化的轉型升級，而要成功轉型升級，組織能力建設將是一個不得不面對的課題。
回望中外企業發展史，可以看出，很多企業並非死於沒有抓住戰略機會，沒有判明科技趨勢，而是組織能力無法支撐組織要求。比如諾基亞、摩托羅拉，這兩個曾經家喻戶曉的企業之所以隕落，不是因為沒有看到移動互聯網時代手機的智能化發展趨勢，不是因為舍不得投入資金研發，也不是因為組織人纔不夠優秀，而是因為過去的成功帶來了強大的思維定式和組織慣性。當新的技術和產品潮流來臨，需要它們調整在功能型手機時代所形成的組織慣性時，它們懶於組織變革，無法調整組織的航道，無法建設起與戰略轉型相匹配的新組織文化，以及培養起新的組織能力，導致最終走向沒落。
在改革開放前三十年，中國企業，尤其是民營企業抓住了中國在 20世紀 80 年代資源短缺、90 年代步入市場化，進入 21 世紀後走向全球化的機遇，通過迅速開拓市場，獲取客戶，加上中國廣闊的市場空間，獲得了可觀的利潤，野蠻地生長了起來。
業績遮百丑。這種快速成功讓很多民營企業忽略了自身組織能力的建設。因為即使企業有問題，隻要還在高速發展，這些問題就隻是小痛小癢，不會從根本上危及企業的健康。
但是現在情況發生了變化。經過幾十年的快速發展之後，幾乎沒有一個行業不是一片紅海。錢難賺，成為企業家的普遍共識。企業想生存得好一點、久一點，不僅要有好的產品、營銷、創新，更需要深厚的內功，即企業的組織能力，或者說企業的組織能力就是土壤，產品、營銷、創新、供應鏈等都是在土壤上開出的花，沒有肥沃的土壤，就沒有絢爛之花。
遺憾的是，很多企業沒有看到或者沒有充分認識到這一點。不少老板往往會認為企業發展得不理想，不是自己能力不行，也不是自己的戰略不好，而是團隊不行，要是從外面引入一位“高人”，一切問題就可以迎刃而解。就像很多餐飲老板會認為，隻要從海底撈挖到一名店長，自己的業務就會有根本性改變。其實，這種想法並不現實。因為再優秀的人也需要合適的工作和成長環境。如果沒有對店長的授權和激勵，沒有對員工的深切關懷，沒有一線員工服務能力的提升，單靠店長一人的力量是無法實現和支撐一家餐飲門店的高翻臺率和高利潤率的。
鹽堿地裡很難長出甚至長不出好莊稼。社會心理學家庫爾特·勒溫提出的場論認為：人是一個復雜的能量繫統，他的行為隻能在一定的時間和空間中產生，並且受到內部動力和外在環境的影響。其用函數關繫式來表達就是：
B = f (P，E)
式中，B 為個人行為，它直接決定著個人績效的高低；P 為個人的內部動力，主要是想做事的意願和與此相適應的素質能力等方面的要素；E為外部環境刺激，涉及所處的環境、關繫、配合、協同、資源支持等方面的要素；f 則表示一種函數關繫，即各種力量之間的相互作用。
勒溫的場論可以在很大程度上解釋為什麼很多企業不惜重金挖來了人纔，這些人纔卻並沒有創造出組織所期待的成果，甚至很難在組織中存活。
1990 年，普拉哈拉德和加裡·哈默在《哈佛商業評論》上發表《公司的核心競爭力》一文，首先提出“核心競爭力”的概念，他們認為一個組織的核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能，以及協調和整合這些知識和技能的能力，這種能力的一個非常重要的特點就是組織化。所謂組織化就是組織的所有要素、繫統相互融合成為一個有機的整體，而不是遊離於組織繫統之外，它們最終形成合力，成為組織的核心能力。比如華為認為：認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。也就是說，一個員工不管他有著多高的纔華，如果他不認真負責，也不能被有效管理，就不是華為的最寶貴財富。
英雄所見略同。人力資源管理領域的大師戴維·尤裡奇更是在《贏在組織：從人纔爭奪到組織發展》一書中提出了企業成功的公式，他認為企業成功取決於戰略思維和組織能力兩個要素，用公式表達就是：
企業成功 = 戰略思維 × 組織能力
戰略思維是組織前進的導航儀，它關注組織如何在未知和動蕩的世界中找到正確的方向、目標和機會。組織能力是人纔、文化、制度和流程等要素在有機融合之後形成的力量。兩個要素之間是相乘關繫，也就是任何要素的短板都會在相當大的程度上影響企業的成功。
盡管這個公式沒有說明哪個要素更為重要，但在戴維·尤裡奇看來，在 VUCA（volatile, uncertain, complex, ambiguous，即易變、不確定、復雜、模糊）時代，企業面對的是日趨復雜、多變、隨機的經營環境，企業的競爭優勢更多地來源於組織而非戰略，因為組織的戰略可能需要根據技術、外在環境的不斷變化而動態調整，從而很難讓組織獲得持久的競爭力。然而組織能力則是相對穩定的，並且可以持續敏捷進化，以適應新的環境，它需要時間積累纔能形成和不斷完善。另外，從兩者的力量來源來說，戰略可以借助外腦，但組織能力卻必須依靠內部資源。
《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬·柯維說：任何事物都需要經過兩次創造纔能真正實現，第一次是頭腦中的創造，第二次是現實中的創造。隻有經過現實的創造，創造纔算完成。比如，要建造一座大樓，圖紙設計是第一次創造，而工人用鋼筋、水泥和沙子真正把它蓋起來，大樓纔算真正建造好，這纔完成了第二次創造。
我們中國的不少民營企業家，似乎從來不缺第一次創造的能力，但是在第二次創造方面卻顯得力不從心。因為第一次創造可以天馬行空，肆意想像，但是第二次創造卻需要腳踏實地，著眼細節，需要日復一日地打磨，方能“強筋健骨”，它就是企業組織能力的體現。
回顧中國很多企業的成敗史，我們會發現許多企業都有過非常宏大的戰略，然後迅速招兵買馬，呼嘯而起。但是再偉大的使命、願景、目標，都需要組織和管理層面的落實，纔能從想法變成現實。沒有組織能力的支撐，清代孔尚任在《桃花扇》中所言的“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了”的故事就會不斷上演。
為什麼中國的中小企業做不大、做不強，有些大企業也是大而不強？主要原因不是企業家沒有抓住風口和機會。其實中國企業家抓機會、抓風口的能力非常強，隻是他們往往僅依賴企業家的個人能力，沒有建立團隊，沒有打造一個有凝聚力和整體作戰力的組織。這就導致做到一定規模以後，企業的成長就受制於企業家的有限的生命時間和有限的精力。如果企業家不能致力於構建一個不依賴於個人的組織，不能帶領企業完成從機會成長到組織成長、從依靠個人能力到依靠組織能力的轉型升級，企業的成長就會止步不前，進而越做越艱難。
