章 全面預算管理的困惑和顛覆

節 為什麼說全面預算管理非常難做

第二節 預算管理實踐中的常見問題
一、不識預算管理真面目，隻緣身在迷霧中
二、預算編制、執行兩張皮，考評不知所措
三、公說公有理，婆說婆有理

第三節 財務部門為何陷入預算控制死結
一、我怎麼知道業務部門編制、調整預算的理由、依據是否合理
二、業務部門是一線，我哪有權力管他們
三、進行預算控制要麼一管就死，要麼一放就亂

第四節 預算管理是什麼，有什麼用
一、預算是什麼
二、搞清目標、計劃、預算的關繫
三、預算管理的本質是什麼
四、實施預算管理能讓大家提高思考能力
五、實施預算管理能保證公司上下一心，完成預算目標

第五節 如何理解動態預算徹底顛覆傳統預算
一、傳統預算存在哪些問題
二、動態預算的性質和規則
三、為什麼動態預算可以讓管理做到收放自如

第二章 全面預算管理的組織

節 組織流程——讓預算走出財務的大門
一、預算管理不是財務部門自己的數字遊戲
二、預算管理不能等同於財務預算
三、成功的預算組織流程是什麼

第二節 組織模式——建立科學有效的預算組織模式
一、大部分公司都搞錯了預算組織模式
二、全面預算管理是一把手工程
三、預算管理一把手的三個關鍵控制節點

第三節 財務定位——財務部門在預算管理中的功能
一、財務部門要主動推行預算管理
二、財務部門在預算管理中的能力短板

第四節 預算破冰——讓預算管理有良好的運作環境
一、什麼是預算管理破冰
二、預算破冰的常用方法
三、預算破冰的注意事項

第五節 組織架構——按預算管理要求調整組織機構
一、常規預算組織機構應當如何設置
二、預算組織各級機構的職責
三、預算管理委員會為何會名存實亡

第六節 運行機制——建立行之有效的預算管理制度
一、預算管理制度的框架
二、建立預算管理制度的注意事項
三、預算管理制度如何落地

第七節 保障機制——保證預算編制質量和執行效果
一、如何為公司量身定制預算編制大綱
二、預算“兩會”為什麼非開不可
三、預算啟動會如何召開纔能保證效果

第三章 全面預算管理的編制

節 下達目標——讓公司的目標體繫合理有效
一、公司戰略規劃的四大利器
二、預算目標形成的三大策略
三、預算目標制定的兩種流程

第二節 分解目標——讓每個人自動自發達成目標
一、分解目標的驚人效應
二、分解目標的思考維度
三、職能部門的目標體繫

第三節 編寫計劃——讓工作計劃承上啟下
一、沒有計劃，預算隻能是數字遊戲
二、既然計劃趕不上變化，為什麼還要編寫計劃
三、適應變化，切換思維，編寫合理的計劃
四、如何建立公司層面和各職能部門的計劃體繫

第四節 編制草案——高效地配置資源
一、公司預算編制實踐中突出的問題是什麼
二、預算編制必須遵循的三大規則
三、預算編制的傳統方法在實踐中的調整改善
四、預算編制具體示例
五、預算編制的表單模板體繫如何優化設計

第五節 組織答辯——保證預算編制環節的高質量
一、 預算答辯過程中的陷阱
二、財務能否輕松駕馭預算答辯進程
三、公司和各部門進行預算答辯的模板

第四章 全面預算管理的執行

節 預算控制
一、為什麼日常費用報銷根本管不住費用
二、預算控制的重要性和操作規則嗎
三、為什麼預算控制的職責在財務部門
四、如何打開財務負責人的預算控制死結

第二節 預算審批
一、為什麼有了預算，使用預算還要審批
二、“兩搶預算”完全違背了預算管理的初衷
三、如何設計預算審批單並改造以前的單據
四、容易出問題的敏感性資產要做預算嗎

第三節 預算調整
一、傳統的預算調整原則為什麼害人不淺
二、新的預算調整原則為什麼能收放自如
三、各科目之間費用預算可以張冠李戴嗎
四、預算調整影響利潤目標的實現怎麼辦
五、為什麼不建議企業實行滾動預算
六、預算管理實踐綜合案例

第四節 預算分析
一、 為什麼要特別重視預算分析
二、如何保證分析形式上和實質上都到位
三、如何設計預算分析程序以保證分析質量

第五節 預算考核
一、預算考核面臨哪些困惑
二、可以獎勵預算節約額嗎
三、可以考核預算準確度嗎
四、如何量化預算指標考核
五、如何定性考核預算成效

總結 正確理解預算管理的價值和作用

談到預算管理這個話題，業內人士一般都會提到美國管理
學家戴維·奧利，他有一句名言被奉為預算管理界的金科玉律
──全面預算管理是為數不多的幾個能把組織內所有關鍵問題
融於一體的管理控制方法之一。這句話展開來看，全面預算管
理就是將公司的戰略規劃、目標管理、計劃管理、運營控制、
財務管理、過程控制及績效管理等整合在一起，上承戰略，下
啟績效，中間銜接運營，把公司的產供銷人財物、各個職能部
門和、高管中層基層所有人員、事前事中事後所有控
制統統納入一個管理體繫的管理控制方法。
預算管理的本質，就是圍繞公司及部門目標，通過預算編
制過程實現對公司資源的組織和配置，通過預算執行過程強化
VIII
對業務行為的管理和控制。實施預算管理，可以改變公司每個人的心智模式，讓其養成思考的習慣，提高思考的能力；可以控制過程的偏差，確保年初下達的目標得以實現，讓戰略落地，讓運營高效，讓績效雙贏！
預算管理有三個顯著的特征：綜合性強、涉及面廣、量化度高。所以，人們習慣把預算管理叫作“全面預算管理”，即全員、全方位、全過程。為了突出預算對戰略的承接作用，就有了“戰略預算”的說法；為了強調預算對績效的保障作用，就有了“績效預算”的說法；為了凸顯預算對運營的協調和過程的管控，就有了“預算控制”的說法。
預算管理的實踐起源於英國，發展於美國，至今已有上百年的歷史，目前，世界500強企業100%都在實施全面預算管理，西方中小企業甚至微型企業，預算管理使用率也在80%以上。所以，我們不用懷疑預算管理的價值和作用。
我從大學畢業以後一直在公司一線從事財務管理工作，一做就是二十多年。我在財務總監的崗位上曾經做過兩個噩夢：
一是資金管理噩夢。越管控資金，發現應收賬款越來越多，存貨規模越來越大，死獃賬問題越來越突出，資金鏈的安全越來越讓人擔心。更要命的是，太多的總經理對待現金流管理的態度，就像對待家裡的抽水馬桶，隻要不堵塞，他們根本意識不到現金流管理的重要性。他們總是認為應收賬款、庫存、固定資產多一點，對銷售、生產、采購等供應鏈繫統是有幫助的。
二是預算管理噩夢。說到預算管理，每個人都覺得很有必要，可是每個人又感到十分頭疼。實施預算管理，很快就把公司管死了；不實施預算管理，公司又是一盤散沙。進行預算管理，公司沒得到什麼實質性的好處，而財務部門卻得罪了所有人，成為矛盾的焦點、攻擊的對像……
我經常在思考一個問題：我們的預算管理，問題究竟出在哪裡？多年
前言
IX
的一線預算管理實踐告訴我，問題首先出在“道”上，就是說公司高管對
預算管理內在規律的理解出了問題。俗話說，“問題出在前三排，根源在
於主席臺”，這句話放在預算管理上非常貼切：公司高管不明白預算管理
是怎麼回事、對公司有什麼作用、如何發揮作用，不清楚預算管理的運行
機制如何，不知道實施預算管理要創造什麼樣的環境、掃清什麼樣的障礙、
具備什麼樣的條件。其次是“法”，公司的中層或骨干人員未能掌握預算
管理的基本方法和基本技能，而傳統的預算管理書籍又進一步讓他們誤入
歧途。後纔是“術”，即基層人員在具體操作層面上的編制、執行等。
其實“術”的層面問題不大，但是沒有搞過預算管理的人，總覺得不會編
預算纔是大問題。而幾乎所有的公司年實施預算管理，都能把預算表
單編出來。因為公司的財務人員都會編會計報表，自然就會彙總編制預算
報表，的區別是，會計報表根據過去的數據彙總編制，預算報表根據
未來的數據彙總編制。所以，預算管理存在的問題就是“6，3，1”——
60% 的問題出在公司高管的預算理念，30% 的問題出在中層骨干對預算方
法的掌握，10% 的問題出在基層對預算的編制。
所以，很多公司實施預算管理多年了，回過頭來總結時覺得：預算管
理形式上是做起來了，實質上卻沒有什麼效果。還有很多公司大發感慨：
不搞預算還好，搞了預算，成本費用反而上去了，預算管理終成為費用
膨脹的罪魁禍首。他們非常困惑：一實行預算管理，收入和利潤指標總是
完不成，但是成本費用指標卻完成預算甚至超預算了。以至於一實行預算
管理，大家拼命低報收入和利潤指標，誇大困難和障礙，導致隻能達成
低指標和績效，經營陷入無解的局面。
目前市場上，在預算編制這個“術”的層面，相關書籍很多，培訓也很多。
本書的切入角度獨闢蹊徑，會在預算思想和預算方法上帶給大家更多的啟
發、思考和借鋻。當然了，有些公司和朋友之前從沒有接觸過預算管理，
X
他們需要落地的工具和方法，因此，書中也會提供完整的、成熟的預算管理制度模板和預算編制表單體繫，讓大家少走彎路，讓預算思想和預算方法快速落地。
本書觀點不能說獨一無二，但也算別具一格、獨具匠心：
* 源自一線實踐 （二十多年的企業一線財務管理實戰）。
* 顛覆傳統預算 （完全不同於傳統預算的理念和方法）。
* 基於組織目標 （保障公司目標和部門目標順利達成）。
* 提升管理能力 （提高思考能力，保障資源優化配置）。
* 突出過程控制 （強化執行力和過程糾偏及柔性應對）。
本書適合人群如下：
1.公司高管及積極上進的公司中層或骨干人員。不必擔心內容晦澀難懂，因為本書根本不涉及會計專業知識，書中介紹的完全是一套保障戰略落地、運營順暢、績效雙贏的繫統的管理方法論。
2.財務負責人、預算管理負責人及有志於成就財富人生的財務人員。在此提醒各位財務伙伴：請摒棄之前所接觸的傳統預算方法的思維，從公司全局管理的視野和高度來閱讀本書。
3.財經院校學過管理會計課程的大學生們。若你覺得大學裡這門課程的預算管理相關內容晦澀難懂、了無新意、無法應用，建議你仔細閱讀本書，本書能幫你迅速提升經營管理實戰技能。
4.在創業階段或準備創業的朋友。本書可以幫你全面繫統地掌控公司運營，提升能力，實現目標。為什麼營業收入停滯不前？為什麼利潤目標總是難以實現？為什麼你對員工的能力素質總是不滿意？……本書就能為你揭曉答案。
5.本書是一本徹頭徹尾的管理書籍，介紹的是一種繫統的管理方法論，與財務核算無關，與會計報表無關。
前言
XI
限於我的水平和經歷，書中定有疏漏、不妥甚至失誤、錯誤之處，誠
心歡迎各界人士、財務同仁、讀者朋友踊躍批評、指導、點撥，一起讓這
本書更完善、更實用。
好吧，讓我們帶著下列問題，正式開始預算管理領域的交流和分享：
* 為什麼很多公司年初制定的目標到年底都完不成？
* 為什麼很多公司年初制定的目標都被壓得低低的？
* 為什麼說公司董事長、總經理不懂預算管理，失敗幾乎如影隨形？
* 很多專家說預算管理是管理會計的一種方法，你有沒有受到“毒
害”？
* 為什麼讓銷售部門增加銷售收入，銷售人員卻挖空心思要求公司降
低價格、增加賒銷、增加提成、提高費用？企業管理本來應該是以思想支
配行動，在這裡怎麼都變成了簡單、魯莽的本能反應？
* 任正非說，我們永遠強調在思想上艱苦奮鬥，思想上艱苦奮鬥是勤
於動腦，身體上艱苦奮鬥隻是手腳勤快。那麼，如何建立一種長效機制讓
企業的高管、中層和員工都能自動自發地勤於動腦？
後，衷心希望並期待各界人士能夠在自己的經營管理實踐中創造出
卓越的全面預算管理應用案例。

杭州前進齒輪箱集團股份有限公司董事長  馮光
本以為這是一本寫給財務會計人員的專業書籍，一定是晦澀難懂的。沒想到，這是一本完全面向企業管理者的經營管理方法論，*適合閱讀的群體是企業老板、董事長、總經理、公司高管和中層以上干部。本書對促進公司經營管理、提升團隊能力素質、實現目標、達成績效方面非常有效。

北京聯創思源測控技術有限公司董事長，北京農業大學教授  馬道坤
我們一般認為，預算管理的作用就是降低成本、控制費用。本書完全顛覆了這一理解和認知：預算管理的本質竟然是創新行動方案！預算管理是*能夠將企業內所有關鍵問題融於一體並繫統解決的管理控制方法，它通過提高全員的思考能力，從源頭上保障了公司戰略和經營目標的實現！ 
中國財稅浪子  王駿
這是作者潛心研究、精心推出的一本全面預算管理方面的力作，對於推動企業的經營管理有很大的提升作用。對讀者而言，這本書讀起來輕松愉快，很接地氣，充滿實踐的智慧！
共創會會長，光華賦能教育科技集團董事長  方永飛
    業務上要大膽，財務上要保守，如何將二者有機結合起來，很大層面上取決於企業有沒有開展全面預算管理。作者深諳此道。本書體現了作者豐富的實踐背景和扎實的理論基礎，再加上大量鮮活的案例，從理念到方法再到執行落地，是近年來預算管理領域難得一見的經典之作。
上海國家會計學院經濟學博士、副教授  龐金偉
本書有嚴謹的知識結構和理論體繫，更有豐富的實踐經歷和管理案例。本書提煉全面預算管理實踐中的常見問題，詳述了傳統預算面臨的困惑，重塑了預算管理內在的理念。預算到底應當怎樣組織、編制、執行？本書給出大量的案例、表單、模板給出了具體的方法和步驟，堪稱企業實施全面預算管理的操作指南。
浙江大學金融研究院副院長、教授、博導  楊柳勇
    國務院連續多年推動“大眾創業、萬眾創新”，財政部也從國家戰略層面推動管理會計與業財融合。全面預算管理是上述戰略在企業落地的*路徑和橋梁，作者在這方面的理解和運用獨樹一幟。希望企業家朋友通過此書能夠正確理解全面預算管理的本質和作用，從創新能力和管控能力上保證組織目標的實現。

節 組織流程——讓預算管理走出財務的大門
一、預算管理不是財務部門自己的數字遊戲
很多企業實施全面預算管理多年了，其實沒有產生什麼效果，因為他們的預算管理根本沒有走出財務大門，就是財務部門無聊的數字遊戲。
案例2-1
某公司財務部的李經理向總經理彙報，近期的費用有點失控，浪費現像嚴重，建議通過下發制度和實施預算管理來控制公司的成本費用。總經理很贊同李經理的建議，並授權他全權負責此事。
於是，李經理沒日沒夜拼命地干。在他的領導下，財務部很快出臺了一繫列管理制度，並下達了各部門的費用預算，然後就開始執行。
沒想到纔過幾天公司就怨聲載道，投訴告狀紛至沓來，財務部頓時成為眾矢之的。總經理對此非常生氣，把李經理叫到辦公室一頓臭罵。
李經理一肚子委屈和惱火，搞不明白自己到底錯在哪裡。

這個財務經理是不是像我們的一面鏡子啊？財務負責人通過會計報表分析，發現企業存在這樣或那樣的問題，有時候提出自己的建議和意見。
總經理覺得有道理的話，一般會讓財務部門想辦法去解決這個問題，很多財務負責人對此感到很無奈——誰發現問題，誰負責解決問題。財務心裡憋屈：這個問題是業務部門造成的，解決問題的職責應該在業務部門啊，總經理這樣瞎指揮，今後誰還敢主動提建議啊。建議各位，在這個問題上心態一定要放開，不要糾結這是誰的職責。因為這是你介入業務、了解業務的好機會，也是你向總經理展示纔能的好機會，當然也是你為企業創造價值的好機會。
那麼，李經理的問題出在哪裡？
個問題：財務部門加班加點、閉門造車地出臺一繫列成本費用管理辦法，並馬上付諸實施。中間有一個關鍵環節缺失了——將制度草案廣泛征求意見和建議後報總經理審批。
第二個問題：財務部門想當然地幫各個職能部門把費用預算都做好了。請問，你知道銷售部門接下來在市場推廣、渠道建設、品牌宣傳、內部管理、團隊激勵方面將要做哪些事情嗎？要花多少錢？這些錢如何花？錢花出去了銷售業績如何保證？所有這些你都不知道，就知道參考歷史數據，不問青紅皂白砍一刀。比如，之前銷售部門每月平均差旅費，現在要控制費用了，你就把它砍到，銷售部門花完了，業務人員隻能躺在家裡睡大覺了，因為沒錢出差了。財務部門是沒有能力為各個職能部門包辦代替做預算的，也沒有這個義務。否則，財務部門就是拿預算作為緊箍咒，掐業務部門的脖子。
第三個問題：總經理和財務經理都認為預算管理是成本費用控制的工具，這種理解不能算錯，但是僅僅這樣看待預算管理就有失偏頗，這樣的預算管理層次太低了。預算管理確實在成本費用控制上有顯著的效果，但是實施全面預算管理能大幅度地降低成本費用，不是靠摳費用，不是做守財奴，而是要求投入產出效率化，要求企業各級經營管理者提升能力，圍繞目標找到更加合理有效的業務路徑和資源路徑。
二、預算管理不能等同於財務預算
案例2-2
一家上市公司推了幾年的全面預算管理，媒體也特別關注項目的進展程度和效果如何。有一個記者采訪這家公司的財務總監，問他兩個問題：在預算管理的全面推進過程中，你覺得不足的是什麼？難做的工作又是什麼？
沒想到這個財務總監是這麼回答的：“不足的是預算落不到實處，難做的是由財務部門來執行預算。”預算落不到實處，意思是幾年下來，預算隻是形式上做起來了，實質上沒什麼作用。預算由財務部門來執行，這是怎麼回事？預算應該由業務部門編制、業務部門執行，這纔符合邏輯、符合常識。

上市公司的財務總監對預算管理的理解竟然也這麼膚淺，上市公司的預算管理實踐幾年下來竟然還是一個數字遊戲。看來，要讓預算管理走出財務的大門真不是一件容易的事情。
因為預算終要量化成數據，更因為長期以來預算管理都走不出財務的大門，所以很多人誤認為預算管理就是財務部門的事情，把預算管理等同於財務預算。這個觀念不調整過來，實施全面預算管理必然面臨失敗的命運。其實預算是管理，不是會計，和會計核算沒有半毛錢的關繫，因為預算筐裡裝著的是公司的戰略、目標、計劃、運營、績效等，如果缺少對戰略的承接、對業務的了解、對管理的認知、對運營的控制、對溝通的把握等，預算隻能是一場遊戲一場空。實施全面預算管理，其實是企業面臨的一場管理革命、一場管理煉獄，不能把企業涅槃重生的這副重擔壓在財務經理或財務總監弱小的肩膀上。