了得網管理_《績效考核與量化管理全案》（去梯言繫列）+大數據時代卓有成效

編輯推薦

★績效考核與量化管理是企業管理中的兩大關鍵環節，影響經營成敗，左右企業的興衰。

★為什麼要考核？為什麼要量化？考核什麼？量化什麼？

★如何進行績效考核？如何進行量化管理？績效考核和量化管理需要考慮哪些因素？

★績效考核和量化管理不僅是一門專業，更是一門藝術，需要權衡利弊、統籌兼顧。

★合理的績效考核與量化管理為管理者提供強有力的指導和支持，推動企業管理水平邁上新的臺階。

★一部實用性與操作性兼備的績效考核與量化管理工具書，提供績效考核與量化管理**方案，引導企業管理者科學實施績效考核，讓企業戰略落地有聲；穩健推進量化管理，讓企業效益突飛猛進。

內容簡介

績效考核是企業的助推器，量化管理是經營的晴雨表。績效考核和量化管理一直以來被認為是困擾企業發展的難題，科學合理的績效考核制度與量化管理標準相輔相成、互相制約、互相促進，對企業長遠發展來說顯得極其重要。

《績效考核與量化管理全案》針對中國當前各級企業的管理現狀和經營實際，提供企業各個崗位績效考核與量化管理的流程、模型、圖表、工具和方案，為各級企業進行績效考核與量化管理提供強有力的指導和支持，以推動企業管理水平邁上新的臺階。

作者簡介

衛爾琦，知名大學經管學院畢業，曾留校任教兩年，辭職後在中移動、鐵通等公司擔任過部門經理，現專門從事職場培訓工作，出版有《績效激勵與薪酬激勵》《管人管事管利潤》《人力資源管理實用全書》等著作。

章績效考核
  如何設計績效指標
  常見的績效考核方法
  360度績效考評
  影響績效考核有效性的因素
  績效考核常見誤差
  本土企業推行績效考核的十二個誤區
  績效反饋
  績效申訴
  績效考核實用表格
第二章 績效管理
  績效管理的概念
  績效管理的基本流程
  實施績效管理的前提條件
  成功實施績效管理的關鍵
  成功實施績效管理的三個基礎保障
  某公司績效管理制度
  某公司經營績效檢討會議制度
  績效管理的職責分工
第三章目標管理與績效指標
  目標管理
  關鍵績效指標
  平衡計分卡
第四章組織設計與工作分析
  組織設計
  工作分析
  職位說明書
第五章績效計劃
  績效計劃的概念
  績效計劃階段的工作成果
  制訂績效計劃的原則
  如何制訂績效計劃
第六章績效實施
  績效輔導
  績效溝通
第七章績效管理常見問題
  人力資源部門對績效考核認識不夠
  績效考核成為人力資源部門的獨角戲
  辦公室代替人力資源部門開展績效考核工作，但沒有把角色發揮到位
  設定過高的績效目標
第八章績效考核實用工具
  戰略規劃部
  財務部
  投資證券部
  生產管理部門
  質量管理部
  技術研發部
  市場營銷部

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績效管理的基本流程
績效管理通常被視為一個循環，通過管理者與員工之間持續不斷地進行的業務管理循環過程而實現業績的改進，在這個循環過程中包括四個部分：績效計劃、績效實施、績效考核、績效改進。
步：績效計劃
績效計劃是被評估者和評估者雙方對應該實現的工作績效進行溝通的過程，通過這個過程終將溝通的結果落實為正式的書面協議，即績效計劃評估表。績效計劃的設計從公司的層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，終落實到個人。
在績效計劃階段，管理者和員工共同投入與參與是進行績效管理的基礎，如果管理者單方面布置任務，員工被動接受，所謂的績效管理就失去了其存在的價值與意義。
一般而言，績效計劃包括如下內容：
（1）本崗位在本次績效周期內的工作要項。
（2）衡量工作要項的關鍵業績指標。
（3）關鍵業績指標的權重。
（4）工作結果的預期目標。
（5）工作結果的測量方法。
（6）關鍵業績指標的計算公式。
（7）關鍵業績指標的計分方法。
（8）關鍵業績指標統計的計分來源。
（9）關鍵業績指標的考評周期。
（10）在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙。
（11）各崗位在完成工作的時候擁有的權力和可調配的資源。績效管理的基本流程

績效管理通常被視為一個循環，通過管理者與員工之間持續不斷地進行的業務管理循環過程而實現業績的改進，在這個循環過程中包括四個部分：績效計劃、績效實施、績效考核、績效改進。

步：績效計劃

績效計劃是被評估者和評估者雙方對應該實現的工作績效進行溝通的過程，通過這個過程終將溝通的結果落實為正式的書面協議，即績效計劃評估表。績效計劃的設計從公司的層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，終落實到個人。

在績效計劃階段，管理者和員工共同投入與參與是進行績效管理的基礎，如果管理者單方面布置任務，員工被動接受，所謂的績效管理就失去了其存在的價值與意義。

一般而言，績效計劃包括如下內容：

（1）本崗位在本次績效周期內的工作要項。

（2）衡量工作要項的關鍵業績指標。

（3）關鍵業績指標的權重。

（4）工作結果的預期目標。

（5）工作結果的測量方法。

（6）關鍵業績指標的計算公式。

（7）關鍵業績指標的計分方法。

（8）關鍵業績指標統計的計分來源。

（9）關鍵業績指標的考評周期。

（10）在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙。

（11）各崗位在完成工作的時候擁有的權力和可調配的資源。

（12）組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式。

第二步：績效實施

當管理者和員工就績效計劃達成共識後，便進入績效實施階段，在這個階段，管理者對員工的工作進行指導和監督，為員工提供必要的輔導，協助其共同完成工作、提高工作質量，並隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。

在績效實施階段，績效溝通是關鍵，如果缺少了溝通，管理者與員工都處於各自為政的狀態，既不利於管理者及時發現績效實施中所存在的問題，也難以保證績效計劃得到正確有效的執行。

第三步：績效考核

績效考核過程一般可以分成以下若干階段：

階段是根據組織設計和工作分析設定績效考評標準，對績效考核指標進行詳細闡述。設計績效考核標準是企業實施績效考核的一項基礎工作，績效標準決定著員工努力的方向以及組織戰略目標的實現度。績效考評標準的確定也是以職務分析為基礎，職務分析的結果決定了績效考評的標準。

第二、第三階段分別為確定績效考評的內容和實施績效考評。一般來說，員工績效考評的內容主要側重於工作實績和行為表現兩個方面，由有關人員對被考評員工的實際成績和表現做客觀的記錄，並確定在不同的指標上的成績水平。

績效考評的第四階段是確定評語及改進措施。該階段對被考評員工工作綜合評定，確定後的評價等級，並指出其優缺點和制定改進方案。

第四步：績效改進

績效管理的目的不僅僅是為了發現問題，更重要的是為了解決問題，不斷根除掉導致員工績效不佳的因素，所以針對前三個階段所出現的問題，組織要以企業的戰略目標為準繩，對績效考核繫統本身和員工的工作績效實施有針對性的改進。企業的績效成果來自於員工恰當的工作行為，而員工行為的有效性又受三個方面的制約：員工個人特征、組織戰略和工作情境。因此，績效改進主要側重從如上三個方面著手開展工作。

實施績效管理的前提條件

企業在實施績效管理前，需要有一些內部和外部條件的支持和保證，其中的一些條件是成功建立績效管理體繫所必不可少的，比如需要從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對於戰略目標的支持程度；必須統一公司上下尤其是各級直線經理對於績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等。因此，要建立績效管理體繫並希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。

績效計劃建立所需的支持條件

項目界定工作職責設定關鍵績效指標設定工作目標分配權重指標檢驗主要目的理解所涉及職位關鍵業務內容及主要工作成果結合企業戰略重點，設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標根據工作內容與職責，設定工作目標，用以考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵績效指標的補充根據各關鍵績效指標及工作目標的戰略重要性、員工對結果的影響力大小確定權重檢查目標分解情況的延續性、一致性、支持性（續表）

項目界定工作職責設定關鍵績效指標設定工作目標分配權重指標檢驗所需信息組織結構圖、部門職責、業務流程、工作內容企業戰略、業務流程及經營計劃、職位工作職責描述企業戰略、業務流程及經營計劃、職位工作職責描述企業戰略、業務流程及工作計劃、職位工作職責描述企業戰略、業務流程及經營計劃、職位工作職責描述參與者高層規劃、人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進行成功實施績效管理的關鍵

績效管理是一把雙刃劍，有的企業確實通過推行績效管理提升了企業的核心競爭力，有的企業則非但沒有享受到績效管理所帶來的好處，反而對企業的運營和管理產生負面影響。索尼公司前常務董事曾經撰寫了一篇名為《績效主義毀了索尼》的文章，深情地控訴了績效管理為索尼帶來的惡劣影響。為什麼在推行績效管理的過程中有人歡樂有人愁？究其原因，是由於績效管理的實施具有復雜性和繫統性，企業在實施的時候稍有考慮不周，便有可能帶來很多次生問題，甚至非但沒有心想事成地提高企業的績效，反而導致企業績效下滑。其實，績效管理並沒有的“好”或者“壞”的色彩，關鍵取決於企業如何推行績效管理。吉姆·柯林斯曾說：“隻要訓練有素的人在車上，你就不用擔心，車一定會到達你想要去的地方。”

成功的績效管理注重與企業實際情況的緊密結合，是一個繫統性工作，強調持續不斷的溝通，不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理作為一種工具，如何使用對實施績效管理的主體尤其關鍵，成功實施績效管理要把握如下幾個關鍵點。

1企業在準備推行績效管理之前，首先要審思為什麼要推行績效管理

績效管理的執行具備一定的前提條件，如果企業尚不具備這些條件，便不宜盲目實施績效管理。比如，成功的績效管理要求共同價值觀的形成，如果企業尚沒有形成共同價值觀的企業文化，推行績效管理隻會破壞上下級的關繫。如果一家公司，員工自身的奮鬥目標自覺與公司目標保持一致，公司的總體戰略和分階段目標都能順利完成，短期內便不宜硬性介入績效管理，打破原有的平衡。當企業確實覺察到員工的績效出現了停滯下滑的情況時，可考慮是否在企業內部開展績效管理。

2為績效管理工作提供組織保障，績效管理工作一定要獲得高層管理者的支持

許多企業績效管理的失敗，是由於辛辛苦苦進行的各項績效措施不能順利推進，這其中的主要原因之一就是績效管理沒能得到高層管理者的支持。績效管理具備繫統性特點，這必然涉及企業的各個部門，甚至每一名員工，雖然績效管理追求的是企業與員工的共同發展，但從局部看是利益均衡的打破和重新分配，這自然會引起部門間、員工個體間的衝突與不和。人力資源部作為推行績效管理工作的主要負責人，應積極獲取各部門經理和相關高層管理者的支持，這對績效管理工作的順利推進非常有必要。

3設計完整的績效管理體繫

績效管理是一個完整的體繫繫統，在任何一個環節的掉以輕心都可能導致績效管理的失敗，因為這便要求企業在實施績效管理前，首先，要對績效管理前、績效管理中和績效管理反饋三個環節進行體繫分解，制定完整的績效管理的閉環流程。其次，企業還要明確考核內容與標準，並將這些內容和標準準確無誤地傳達給被考核者。再次，企業還要根據自身的經營情況和管理現狀選擇適宜的績效考核方法。

4強調企業、部門、員工三者之間的互動

績效管理工作不是對員工個體或個別部門的管控，是企業、部門、員工三位一體的共同持續改進，這就要求企業在實施績效管理時，要與員工建立相互信任的關繫，組織與員工之間的信任關繫可通過如下途徑來建立：

（1）不斷向各部門和員工宣傳績效管理的目的和意義，尤其強調績效管理對他們的現實好處，以此來獲得全體員工的支持。

（2）在績效標準和考評內容上要與員工進行充分的溝通，達成績效管理的協議。

（3）在績效管理過程中，進行持續地溝通反饋。

（4）績效結果出來後，做好績效面談工作。

5注重發揮績效面談的積極作用

績效面談作為績效管理過程中的重要環節，在達成績效管理的目的上發揮重要作用。通過面談，組織與個人可以對績效評估的結果形成一致的看法。借助面談這種面對面的形式，還可以營造和諧的氣氛，從而了解員工對績效評估結果的根本看法，而且通過雙方的討論了解員工需要的資源和支持，並制訂雙方都能接受的改進計劃。

在績效面談前，面談人首先要確定的面談時間和場合，以為被考核者提供幫助為原則準備面談的相關事宜。在面談的過程中，盡量運用探索性、開放性提問題法，避免自顧自地大談特談，而是把說的機會盡可能留給被考核者，以便全面了解被考核者的內心真實想法。

6謹慎處理績效考核的誤差

在績效管理中，績效考評工作往往是定量與定性相結合的，這樣由於評價者個人的偏見、寬大化傾向、暈輪效應、邏輯誤差、近期持為偏見等，會對績效評估結果造成較為嚴重的影響。如果對其不加以控制，不能保證評估結果的客觀公正，更為此而引發組織內的衝突，使績效管理工作全盤失敗。所以，考評誤差的防範須在績效評估的前、中、後都要給予高度重視。在評估前，要對評估者做評估標準、內容、方法和程序的培訓工作，端正評估者的態度。在評估中，要使評估者與被評估者有面談的機會，做好雙方的溝通工作。在評估後，要有反饋和申訴程序。

7績效管理與獎懲制度適配

首先，企業的薪資結構在滿足保證企業組織結構穩定性的需求外，須包含動態內容，並能靈活響應企業與個人績效的變化。例如，設立績效工資組成部分，使組織能夠用績效工資作為激勵工具來支持績效管理目標的實現。

其次，企業中的晉升晉級制度與績效結果相關聯，使個人職業發展與績效的持續改進相適配。開發多渠道寬帶晉升途徑，使各類績效改進突出的員工有晉升渠道。

後，在績效管理過程中，適時的要樹立績效突出員工的典型，通過建立標杆和榜樣，為績效管理提供一個明確的導向。

8拓展績效評估結果的應用範圍

績效考核的結果的充分利用是績效管理的重要組成部分，通過對評估結果的應用，也對績效管理的其他部分提供支持。根據績效評估結果的特性，分別應用於企業人力資源的規劃、招聘選擇、人力資源開發、報酬方案的設計與調整、員工培訓等方面。目前，許多企業進行的績效管理，往往停留在評估結果的獎懲方面，而利於組織發展的更加重要的規劃和提升方面使用甚少，這也阻礙了績效管理的持續滾動的提升進程。

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