十周年紀念版序
本書寫作源自兩方面原因。個原因與一個問題有關——同我們大多數佳作一樣，這個問題是一個學生提出的。1989年，我剛剛在斯坦福商學院開始自己的教學生涯。當時我在教授有關創業與小企業課程的過程中遇到了一群持懷疑態度的工商管理學碩士生，其中一個學生提出了這樣一個問題，把我難倒了。她說：“吉姆，對您的整個課程我有一個疑問。您說這門課程是關於從頭開始創建具有持久競爭優勢的偉大公司，但是您在進行案例分析時選取了一些新興公司，比如說蘋果電腦公司。”
“我沒有絲毫貶低蘋果公司的意思。”她繼續說道：“但是我們無法預測蘋果公司是否會發展成一個偉大的、經久不衰的公司。倘若果真如此的話，那一定會是個了不起的創業成功的故事，但至於它是否會像國際商用機器公司（IBM）、通用電氣公司（GE）或者強生公司（Johnson & Johnson）那樣終發展成一個具有持久競爭優勢的公司，現在說來還為時過早。”
“並且，”說到這兒這個學生用手指敲著課桌，繼續說道：“您是如何知道蘋果公司的成功是由您給我們講授的那些原因引起的呢？這家公司可能隻不過是運氣好而已。其實說白了，如果是您在1977年推出了Apple II機型，在1984年推出了Macintosh機型，其實也會成功的......因此，公司之所以成功並不是因為其管理措施，實際上與管理根本沒有關繫。”她提出的這個難題在坊間也流傳著類似的說法：公司的發展和早期的成功可以說是一俊遮百丑，掩蓋了許多失誤，而我或許是在無意中向學生灌輸管理至上的錯誤觀點。
教學伊始，有個同事曾給過我建議，告訴我在回答此類難題的時候一定要盡量表現得胸有成竹。但是當時我隻有31歲，看起來跟大多數學生一樣年輕。因此，經過長時間停頓之後，我終說道：“這的確是一個很好的問題，等我有了答案之後再回復你。”當時我根本不知道這一等就是6年，經過6年的研究、完成本書之後我纔兌現了自己的承諾。
我一直在苦苦思索這一問題。她說的沒錯：我們怎麼能知道究竟是哪些因素導致為數不多的企業從眾多公司中脫穎而出，創業成功，終發展成偉大公司的呢？為什麼薩姆•沃爾頓的小型廉價連鎖商店發展成了世界連鎖零售企業沃爾瑪？為什麼井深大於1945年在東京一處廢墟中召集起來的一群烏合之眾——其初的產品是一種以失敗而告終的電飯鍋——終逐步發展壯大、成為知名的索尼公司？為什麼老托馬斯•J•沃森能夠領導小到不起眼的計算制表記錄公司（Computing-Tabulating-Recording Company），並將其發展成國際商用機器公司，也就是今天大家所熟悉的IBM？還有重要的一點，到底是哪些因素使得這些案例中的公司在初期有別於那些全靠運氣——或者甚至是僥幸——的公司？對此我當時無法給出令人滿意的答案。
與此同時，就在一牆之隔的地方，在我並不知情的情況下，寫作本書的第二個原因產生了。我的同事傑裡•波拉斯之前用了20年的時間一直在研究這樣一個問題：如何對組織機構進行改革，使其工作環境更合理，工作業績更突出。當他開始把自己一生的研究成果整合到一個總體框架中的時候，發現缺少了一個關鍵環節：哪些因素推動組織機構的健康發展，使其具有持久的競爭優勢呢？
回顧百年的發展歷史我們就會發現，大部分經營良好的組織機構所采用的基本管理措施和方法幾乎都是一樣的，然而真正發展成百年基業的卻是鳳毛麟角。你可以將的實際做法普及到世界各地，但事實卻是有些國家在歷史發展進程中成為偉大富強的國家，而另外一些國家——那些也采納國家——卻沒有做到這一點；大多數高校都采用同樣的基本做法——它們都互相學習——但真正達到哈佛大學、斯坦福大學或者加州大學伯克利分校那樣高度的學校屈指可數；大多數主流報紙都采用同樣的新聞從業標準，然而隻有為數不多的報紙達到了像《紐約時報》或《華爾街日報》那樣標志性的和有影響力的地位。無論是梅約醫學中心、美國海軍陸戰隊、國際仁人家園，還是救世軍組織——這少許幾個精心篩選出來的組織機構遠遠超越了單純的“成功”層次，將自身與整個社會完全融合在一起，沒有它們的世界是難以想像的。
在企業與公司這一方面，我們也看到了同樣的模式。無論我們探討的是科學管理原則、統計質量控制基礎、目標管理、六西格瑪企業管理戰略、權力下放、企業再造，還是戰略規劃，其模式都是一樣的：隨著時間推移，一些好的做法都會逐漸傳播到所有大公司裡。然而，有些公司會真正做大做強，但有些卻做不到，盡管它們都采用了完全相同的管理方法。
人們自然會問：為什麼？
傑裡逐漸意識到，同普通企業相比，真正偉大的公司會采取一種本質上完全不同的方法思考自身的問題。他逐漸明白了一個道理，即這些公司有自己的指導理念或精神，正是因為如此它們纔超越了平凡，擺脫了唯利是圖的短視行為。傑米希望能在自己學術生涯的後幾年中專心研究這些深奧難懂、然而卻極其重要的變量——這些模稜兩可的術語，比如“視野”、“目的”、“價值”和“使命”。
之後不久，傑裡無意中看到了我寫的一篇小文章，內容是關於在創建百年基業過程中使命的作用。於是他給我留了一條語音信息，其中有句話是這樣說的：“我想我們倆對一些同樣的問題產生了興趣。既然我們是同一個繫的同事，或許我們應當找個機會一起聊一聊。”
於是我們就聊了聊。一開始我倆展開了激烈的辯論，辯論的焦點是當我們談及使命和目的時，指的是概念上不同的思想還是本質上相同的概念。我強調的是使命，而傑裡強調的是目的。我倆的爭論聽起來有點兒像絮絮叨叨的啤酒廣告：“口感好！”“純度高！”就這樣我們開始了愉快的合作，終寫出了《基業長青》這本書。
有一點要特別感謝傑裡：我倆的合作關繫是平等的，盡管他比我年長20歲，並且是終身教授，還曾經擔任過斯坦福大學的教務長。在我事業發展的這一關鍵時期，我十分幸運能遇見傑裡這位導師和同事，因為他更關心的是這一研究工作的終成功，而不是誰獲得榮譽或占據首位。在本書後署名時，我倆是按照字母順序排名的——柯林斯（Collins）和波拉斯（Porras）——而不是以資歷排名。現在回想起此事，我依然感慨不已。
我和傑裡絞盡腦汁，全力以赴思考應當如何進行嚴謹的科學研究。如何解決我的那個學生提出的有關“運氣”的難題呢？如何對類似“視野”和“價值”這種模糊的主題進行嚴謹的分析呢？如何確定能創造百年基業的變量呢？如何確定能夠把標志性機構——那些將自身與整個社會完全融合在一起並改變世界的機構——同眾多平庸企業區分開來的原則呢？
就在此時此刻，傑裡提出了兩個精彩絕倫的深刻見解。
個想法是把“遺傳雙胞胎研究”應用到社會體制中。遺傳雙胞胎研究是一種有趣的研究工作，在研究過程中找到兩個一出生就分開的雙胞胎，研究他們的生活軌跡，然後利用這一自然實驗收集有關先天與後天爭論的觀點。大多數行業誕生之時至少能給我們提供一對“雙胞胎”或者“相互匹配的雙胞胎”——即在誕生時代、市場機遇、面對的人口數量、技術更替以及社會經濟發展趨勢方面相同的兩家公司。但是，當我們按動歷史快進鍵、向前推進到25年、50年或者100年的時候，會發現這其中有些公司發展壯大，成就百年基業，而它們的兄弟公司卻沒有做到。
我們可以思考一下通用電氣公司（GE）和西屋電氣公司（Westinghouse）的情況。這兩家公司都成立於20世紀之交，屬於新生的電氣行業，並且都擁有資本，面臨著千載難逢的機會，可以向大眾傳播推廣電氣產業。但是，到了20世紀末，通用電氣公司和西屋電氣公司卻發展成了完全不同的公司：通用電氣公司成了名副其實的標杆企業，可能是20世紀末全球影響力、受歡迎的公司，而西屋電氣公司盡管也比較成功，但卻沒有達到同樣高度。傑裡的想法是對精選出來的一組行業雙胞胎（相互匹配的雙胞胎）進行研究，將其作為對照的回顧性自然實驗。
傑裡的第二個重要想法是時間可以證明一切。你可能因為運氣不錯能夠生存5年或者10年，但卻無法僅憑運氣生存50年或100年。很難相信像強生公司（始創於1886年）、寶潔公司（始創於1837年，比美國內戰還要早20多年）或者花旗公司（始創於1812年，同年拿破侖進軍莫斯科）這些公司的經久不衰完全得益於純粹的運氣。並且，大浪淘沙，隨著時間推移，人們更有可能淘汰掉宵小之徒開辦的皮包公司。正如2000年至2004年之間發生的財務丑聞和企業危機所顯示的那樣，你可能會通過欺騙手段在5年或10年時間裡搞得貌似風生水起的樣子，但這種現像一定不會持續50年或100年。
我們利用這兩種以方法論為指導的深刻見解，決定進行時間跨度很大的匹配研究——先研究一下那些發展到標杆高度並將這一高度維持了50年、100年、甚至150年的企業——然後將這些公司的發展歷史同與它們關繫近的行業雙胞胎進行繫統比較，進而推斷出區別百年基業與平庸企業的永恆原則。這就是《基業長青》這本書的核心內容。
我們被經常反復問到的一個問題是自我們完成《基業長青》一書之後，書中列舉的公司發展狀況如何。當然，《基業長青》中的一些公司在發展過程中也曾掙扎過——比較典型的像華特迪士尼公司、波音公司、惠普公司和索尼公司——但也有一些公司——比如國際商用機器公司、寶潔公司、強生公司、通用電氣公司、美國運通公司和沃爾瑪公司——一直發展得非常順利。令人欣慰的是，《基業長青》中大部分公司都表現出了強大的生命力，投資組合優於市場表現（正如從1925年以來其在過去70年的表現那樣），盡管其間發生了很多事情，從互聯網泡沫到911恐怖襲擊等等。
然而，即使實際情況並非如此，有關公司近期業績的問題也與本書基本觀點沒有關繫。因為，一方面，正如我們在章中所寫的那樣，對於真正偉大的企業來說，其標志性特點並非是沒有遭遇過困難，而是有能力克服困難，變得比以前更強大。我們在1994年出版《基業長青》這本書時，國際商用機器公司正處於企業機構重組的漩渦之中。我們遭到各方嘲笑，因為我們把該公司納入到本書之中。但是10年之後我在撰寫這篇序言時，國際商用機器公司已經脫胎換骨，再次成為全球著名的公司之一。無論對於個人、組織或是國家來說，偉大的標志是韌性（而不是完美）。另外，即便我們列舉的一些陷入困境的企業沒有東山再起、重現昔日輝煌（這是很有可能的），但僅憑這一事實也不能動搖我們從《基業長青》一書中得出的基本理念。
我們換一個角度思考這個問題：假設我們研究的是20世紀60年代和70年代加州大學洛杉磯分校的籃球王朝。這支隊伍在教練約翰•伍登的帶領下，在12年的時間裡10次奪取美國大學生籃球聯賽冠軍。我們再假設把伍登帶領的加州大學洛杉磯分校棕熊隊與同一時代沒有成就籃球王朝的另一支隊伍進行比較——比如加州大學伯克利分校金熊隊。我們再進一步假設，假設我們對歷史上一繫列的體育王朝進行比較分析（比如20世紀60年代的綠灣包裝工隊與同一時期的舊金山49人隊，紐約洋基隊與波士頓紅襪隊等等），這樣就能夠研究得出創建偉大王朝的原則框架。
現如今，加州大學洛杉磯分校棕熊隊還是一個偉大王朝嗎？答案是否定的——顯然與早期不是同一個水平。這一點是否就否定了我們在研究時期的棕熊隊時得出的原則呢？不會的，當然不會如此！實際做法可能發生改變，但有關偉大體育王朝的原則卻依然不變，即使加州大學洛杉磯分校棕熊隊不再繼續采用曾讓他們成就偉大王朝的原則。假如我們對身體健康者和不健康者進行對比研究，從中得出保持身體健康的原則——比如良好的睡眠、平衡的飲食以及適當的鍛煉——如果經過一段時間之後，之前身體健康的實驗對像開始作息混亂、飲食失調、放棄鍛煉，那這是否會動搖這些原則呢？答案非常明顯——不會的。歸根結底就在於，初的一些研究對像放棄了當初讓他們身體健康的原則。睡眠、飲食和鍛煉依然是保持身體健康的有效原則。
我們很幸運，因為我們的讀者群體素質一流，思想深刻，他們把握住了永恆原則和我們用來推導出這些原則的具體公司之間的本質區別。這也正是本書歷久彌新、影響廣泛的原因。本書榮登《商業周刊》暢銷書榜單，時間跨度超過6年，被翻譯成23種語言，銷量超過100萬冊。可以說，《基業長青》這本書沒有辜負它自己的名字，這是我們當初所不敢奢望的。
關於本書書名，我們兩人不敢貪功。創造力通常萌生於挫折之中。1994年，我們的編輯們可謂是挫敗到了極點。隨著本書出版後期限的臨近，我們還在否定一個又一個書名。總的算起來，中途被淘汰的各種選項大約有127個之多，其中包括《競爭力》、《高瞻遠矚的公司研究實錄》等。
“沒有書名我們不能出版。”我們的編輯敦促道。
“沒有理想的書名我們也不能出版。”我們反駁道。
形勢逐漸升級，終困難被提交給了哈珀柯林斯出版社的執行主編。他回家過了一個周末，周一上午回來上班時提出了自己的想法。他把一張長5釐米、寬3釐米的記事卡片扔到我們編輯的辦公桌上，說道：“看看這個名字怎麼樣？”他在上面寫了簡單的幾個字“基業長青”。就這樣我們終於有了書名。
不過這其中略顯尷尬，因為從某種意義上說《基業長青》這個書名並不準確。大家請不要誤解我們兩人的意思：這個名字寓意深刻，朗朗上口，因此我們至今依然使用這個名字。但是，從本書的內容來看，這個名字有失偏頗。《基業長青》這本書從本質上說並非要創建經久不衰的企業，因為歸根結底，那些用來進行比較的公司也是經久不衰的。西屋電氣公司同通用電氣公司持續的時間一樣悠久，寶來公司(Burroughs)同國際商用機器公司（IBM）幾乎歷史相當，而百時美施貴寶公司（Bristol-Myers）的壽命類似於強生公司。然而，盡管同樣都經久不衰，但西屋電氣公司、寶來公司和百時美施貴寶公司都沒有達到與配對公司相同的標志性高度。
那這樣一來，如果不是要創建經久不衰的企業，那《基業長青》的內容是關於什麼的呢？
《基業長青》的內容是關於創建經久不衰的有價值的事物，是關於創建能對其所處時代產生深刻影響的公司，並且一直有著突出表現——假如這種公司不復存在，那就可能留下巨大缺憾——這種缺憾是這個星球上所有其他公司所無法輕易彌補的。倘若華特迪士尼公司在20世紀80年代初期的收購戰中被干掉，那世界上可能還會有主題公園，但沒有一家能夠代替迪士尼樂園。
自始至終，《基業長青》的每一頁內容都暗含著一個簡單的問題：到底是什麼原因促使你僅僅滿足於創建平庸的公司、隻關心賺錢，但實際上你本可以創建一流公司，也能做出持久貢獻？並且終，正如我們從研究中得到的證據所表明的那樣，從長遠來看，那些做出長久貢獻的公司能夠賺到更多的錢。
對《基業長青》這本書嚴重的一個誤解是，有人認為本書是要制定放之四海而皆準的真理，一成不變，萬古長青。沒啥比這種想法更不靠譜的了。要想基業長青，必須因時制宜。《基業長青》中的核心概念是陰陽平衡，保核心並促發展。這裡的關鍵詞是“並”：
（下面可能是章節內容的標題（我猜的），請核對譯文，並與之保持一致——致編輯老師）
持續並發展
維護核心價值並實現偉大目標
保持穩定並善於揚棄
尊崇文化並發揚個性
傳承並創新
約束並創造
采用繫統方法並采用實驗手段
重視意義並重視成就
保核心並促發展
那些沒有掌握“並”這個詞的含義的人根本沒有理解我們的著作。《基業長青》的核心內容是關於矢志不移、勇於創新的動力——關於不斷的刺激和難以輕易達到的渴望，關於求真務實、腳踏實地的需要，因為隻有這樣纔能充分發揮人的潛能。從其根本來說，這不是一部有關企業發展的秘籍。我們感興趣的是社會體制，在乎的是成就偉大事業的源動力——我們隻是踫巧通過對企業組織機構的研究發現了其中的一些關鍵原則而已。
後一點，那些曾讀過《從優秀到卓越》的人可能想知道這兩本書是如何相互契合的。我喜歡把《從優秀到卓越》視作是《基業長青》的前傳，盡管我們首先在1994年出版了《基業長青》，然後直到2001年纔出版了《從優秀到卓越》。從邏輯順序上來說，先有的《從優秀到卓越》——這本書是關於如何從業績優秀飛躍到業績卓越；後有的《基業長青》——這本書是關於如何把業績卓越的公司轉變成達到標志性高度的百年基業。換句話說，你必須首先從優秀達到卓越，然後再從卓越達到基業長青。
這兩項研究之間的一個主要區別在於我們挑選公司的方式。在《從優秀到卓越》一書中，我們嚴格按照累計投資者回報與常規股票市場之間的關繫模式選擇公司。但在《基業長青》一書中，我們意在研究那些超越了經濟層面的成功、終發展成對世界產生深遠影響的公司。這些公司贏得了慧眼獨具的評委們的尊重，其卓越表現不是僅僅延續了15年，而是50年或者上百年。為了達到這一目的，我們采用了一種與《從優秀到卓越》完全不同的挑選模式：我們對從大大小小公司中精心挑選出來的總裁樣本展開調查，因為我們認為那些必須同目標遠大的企業競爭的人們纔是眼光為獨到的評委。
回顧從調查開始到現在將近15年的時間，我們發現其中值得注意的一件事情是這些公司中有多少依然存在、地位依然重要。有些公司可能日益發展向上，有些可能在走下坡路，但是不可否認的是，像國際商用機器公司、索尼公司、通用電氣公司、默克公司（Merck）、3M公司、強生公司、波音公司、寶潔公司、華特迪士尼公司以及沃爾瑪公司這樣的企業一直在改變著我們生活的世界。這些公司的創始人和設計師留下了一筆幾乎無人能與之匹敵的豐厚遺產。
倘若今天要重新撰寫《基業長青》這本書，我們也不會推翻其中任何一個基本概念。與1994年相比，如今我們對偉大公司了解的當然更透徹，也有許多可以補充的內容，但是我們對於基本調查結果的信心卻從未減弱，而且我們比以往任何時候都更加深信不疑：創建經久不衰的偉大公司——那種真正有價值的百年基業——是一種高尚的事業。
吉姆•柯林斯
於科羅拉多州博爾德郡
2004年8月28日
