第一部分 商業模式變現是戰略剛需
第一章 從戰略視角看商業模式變現 / 2
   現金流是企業的尊嚴所在 / 2
   以鐵血流程鍛造現金牛業務 / 4
   從繫統穩定看企業擴張和收縮 / 8
   快是手段，慢是戰略 / 11
   戰略財務緊盯現金流更安全 / 14
   活下去就要理直氣壯賺快錢 / 17
   怕死的公司更長壽 / 19
   以新老更迭驅動商業變現 / 21
第二章 業績纔是王道，項目盈利要趁早 / 27
   變現如造血，盡早盈利是鐵律 / 27
   跑通現金流再擴張 / 29
   現金成流纔是企業的生存之本 / 32
   開門賣貨，開門造車，用現金證明 / 34
   信心如黃金，第一天就要盈利 / 36
   現金流穩定是項目閉環的標志 / 37
第三章 中小企業更應該專注商業模式變現 / 39
   電商時代的閃電式變現模式 / 39
   承認變現節奏加快的新現實 / 42
   經營者思維對變現的直接影響 / 43
   殘酷——三個月就是一個小周期 / 47
   好模式可以對衝波動風險 / 49
   用商業模式放大變現能力 / 52
   利潤是企業過鼕的“棉襖” / 56

第二部分 “一魚多喫”式的增量創造
第四章 存量時代如何做增量 / 60
   “一魚多喫”創造變現增量 / 60
   核心競爭力模式依然是變現之本 / 62
   一種產品，若干市場 / 66
   IP衍生模式的增量變現啟示 / 69
   基礎能力越強，變現手段越多 / 74
   立足人性需求，而後不銷而銷 / 76
第五章 互聯網流量見頂後的變現模式設計 / 79
   流量成為剛性高成本之後如何變現 / 79
   “直播＋”需要重新設計利潤模式 / 83
   互聯網營銷虧老本的原因分析 / 89
   話語權和內容力重構企業資源爭奪能力 / 92
   回到互聯網經濟“一企一品”的本質 / 94
   互動觸變式營銷推動網絡營銷升級 / 96
第六章 制造稀缺感獲得強變現能力 / 98
   變現的唯一本質就是把握稀缺資源 / 98
   第一模式不如唯一模式 / 102
   品牌提價之後為何賣得更好 / 104
   模式精髓：獨特性、稀有性與不可多得性 / 108
   特色纔是網絡時代生存的基礎 / 110
   每一個創新點都是變現點 / 112

第三部分 模式變現是一種實戰組合
第七章 快模式疊加慢模式 / 118
   會員制營銷和預付費模式 / 118
   用持續服務模式規避價格戰 / 124
   產品思維需要變成解決方案 / 129
   多次賺錢好於一次賺錢 / 133
   快模式如何疊加慢模式 / 137
   靠服務賺錢是大勢所趨 / 139
   最適合當下的商業模式就是最好的商業模式 / 142
第八章 不要低估新零售的價值 / 148
   變現始終都是“班長的戰爭” / 148
   智能化繫統和增值服務變現 / 152
   利用大數據直面用戶需求 / 155
   數字化新零售必須做全球生意 / 159
   反直覺創意：現在創業變現其實比以前容易了 / 162
   新零售的即時變現力 / 165
第九章 未來變現靠社區生態 / 170
   通過社區服務或套利創造持續現金流 / 170
   擁有社區生態就是擁有一片根據地 / 173
   高周轉率的生態鏈纔是變現好環境 / 178
   並購——有些企業適合在生態裡一把變現 / 183
   寄生模式不可恥，垂直精進服務主生態 / 186
   變現就是一步實現目標的戰略設計 / 189

後    記  / 193
參考書目 / 194

第一章 從戰略視角看商業模式變現
   商業模式變現是指通過某種商業實現途徑，有效挖掘商業價值，使商業價值轉化為可見財富的過程。可以說，變現是各類商業活動行為的最終目標之一。在商業實踐中，商業變現的模式有很多，有的商業模式可以實現快速變現，卻無法獲得長期收益；而有的商業模式看似未來可期，卻死在了通往未來的路上。因此，從戰略視角審視商業模式變現，如何實現成功的、長遠的商業變現，是一個值得探討的主題。
   現金流是企業的尊嚴所在
   現金流是指一段時間內企業現金流入和流出的數量。企業在銷售商品、提供勞務，或是出售固定資產、向銀行借款的時候都會取得現金，從而形成現金的流入。而企業為了生存、發展和擴大，往往需要購買原材料、支付工資、積累固定資產、對外投資、償還債務等，這又會形成現金流的流出。
   現金流是企業的血液，是企業生存和發展的命脈。現金在企業內部的每一次周轉，都會產生對應的營業收入和利潤。所以，企業必須有充足新鮮的“血液”流動，來維繫企業的日常運營讓企業可以不斷創造收益，這樣纔能推動企業的持續發展。如果一個企業的流動資金匱乏，資金鏈斷裂，那麼企業必然會陷入生存危機之中。
   一些傳統型企業常常遇到這樣的情況：在發出貨物後，賬款卻被客戶拖欠，而企業房租成本已經支出，員工薪資及各項固定費用也需要按期支付……如果企業出現一段時間的無流動資金的情況，那麼企業就隨時可能面臨關門倒閉的命運。
   海爾總裁張瑞敏曾表達過這樣的觀點：“在市場經濟條件下，隻要你的錢流動得快，你100%負債也能過下去；你一分錢負債沒有，錢出去回不來，你也完蛋。”在商業實踐中，很多名聲顯赫的企業之所以突然倒下，究其根本原因，並不在於商業對手有多麼強大，而往往是受制於資金的流動不力。
   從這個角度來說，現金必須保持流動，在流動中創造利潤，避免因不盈利的商業活動導致企業過度“失血”。有一些創業型企業，雖然其創業資金並不充足，但為了生存而采用瘋狂燒錢的模式或開展低價競爭去搶占更多市場份額，這樣做，往往會使企業的現金流陷入枯竭，可能會落得個當企業的融資款花完之時，便是企業倒閉之日的悲催結局。當然，在現代經濟領域裡，有些商業模式可能是暫時不盈利的，但是必須要明確什麼時候可以盈利，讓企業在財務安全期內實現資金的流動。
   在市場經濟條件下，企業現金流狀態在很大程度上決定著企業的發展能力。如果現金周轉不暢、調度不力、償債能力弱，那麼不僅會影響企業正常的生產經營和抗風險能力，還會影響企業的信譽和企業的市場話語權。一般而言，一個企業的現金流越強，企業在市場上的話語權就越強大。各行各業都有現金流非常強的企業，而這些企業都有一個共性，那就是：市場話語權比較強大。比如，銷售商要向生產商拿貨，必須訂貨，支付定金；待提貨時，支付足額貨款方可拿貨，這就體現出了生產商的市場話語權。反之，如果銷售商的現金流較強，那麼它也會有更強大的市場話語權和市場議價能力。一些生產商甚至會免費為銷售商鋪貨，為經銷商提供各種支持，這就是銷售商話語權強大的體現。
   以穩健的現金流夯實企業經營的基礎，可以說是維護企業尊嚴的關鍵。因此，企業在實現盈利目標的過程中，必須重視現金流規劃，及時調整現金使用策略，保持最佳的現金流狀態，合理配置各類資源，積極防範商業經營風險，以實現企業價值的最大化。
   以鐵血流程鍛造現金牛業務
   企業的現金流狀態主要來自現金牛業務的貢獻程度。現金牛業務是指低市場增長率、高相對市場份額的業務。一般而言，這類業務的市場基本已經開發成熟，企業不需要再進行大量投資來擴展市場份額與市場規模。而且，這類業務往往還能夠實現規模經濟效應，創造出較高的邊際利潤，從而給企業帶來大量的現金流。為了支付賬款和開展其他需要現金的業務，企業需要借助現金牛業務的力量。而為了保障現金牛業務目標的實現，企業則需要借助鐵血流程來鍛造這部分業務的開展。