目   錄

章

關繫|個人與團隊的深度綁定

擺脫負面的“榮譽爭奪戰”       002

無視榮譽的英雄主義就是盲動主義    007

要榮譽的像征性，不要像征性的榮譽        012

改變從觀念開始，改變從自身開始    017

運作完美團隊的簡單模式  022

第二章

評價|榮譽是勛章，也是救贖

科學考評很重要 030

雙軌制評價：業績與榮譽共存   034

讓榮譽成為團隊中的“硬通貨”        040

贏回榮譽：給員工自我救贖的機會    045

團隊評估的方法 049

第三章

逆境|無論輸贏，一起扛！

迎難而上，走得更遠 056

六大負能量，將團隊逼向逆境   060

逆境團隊的“四大毒藥”  065

別讓經驗害了團隊     070

安逸久了，逆境自然會找上門來        074

第四章

賦能|促使團隊自我進化

要團隊，不要“小團體”  080

“集體思考”遇到瓶頸怎麼辦？        085

讓團隊成員知道——“我能有所貢獻”    090

團隊應有“多兵種協同作戰”的能力        094

準確把握需求，再去談奉獻       099

團隊與共同專注力     103

第五章

激勵|榮譽與金錢，哪個更重要？

金錢激勵有用，但也有局限       110

用激勵激發潛力 115

四種“激力”     120

新領導如何激勵老團隊？  126

用激勵解決四大問題 131

五個基礎激勵理論     135

第六章

願景|若有大夢想，便無小心機

小成功靠目標，大成功靠願景   144

願景：膽大一點又如何？  149

在學習中尋找願景     153

團隊因“忘我”而強大      158

樹立願景需要有“全局思維”   162

第七章

效率|全力以赴，不懈怠！

計劃，為團隊注入持久行動力   168

集團作戰：擔當就是效率  171

追求榮譽是克服惰性的動力        175

溝通！溝通！再溝通！      180

提高效率，要善於做減法  185

第八章

人性管理|經營團隊，就是經營人心

有溫度的團隊纔是好團隊  192

不要輕易給團隊成員“定性”   196

信任，是團隊寶貴的財富       201

人性管理就是管理人性      206

人性管理的“成本” 212

附錄工具包

擺脫負面的“榮譽爭奪戰”

一項事業成功了，一單業務落地了，一個目標實現了……隻要這些事業、業務、目標不是由一個人單槍匹馬完成，都要涉及一個問題——榮譽怎麼分？

這是一個非常普遍的問題，從古到今、各行各業的人們，都曾因為分功不均而招致禍患。歷史上，有“潁考叔、公孫閼爭功”“二士爭功”等典故；商業上，有新東方三大佬、萬通六兄弟爭功的實例。從國家史到商業史，團隊中的個人榮譽爭奪戰，似乎從未停止；且凡是陷入此類戰爭中的“團隊”，無論它曾多麼輝煌，終也一定會受到影響，走上下坡路。

所以，個人在團隊中如何自處，是每個人都要思考的問題，也是每個團隊都要面對的問題。

把團隊想像成一支足球隊，球隊裡有不同位置的球員，前鋒負責進攻，後衛、守門員負責防守。進了球，前鋒享受歡呼掌聲；丟了球，後衛守門員要承擔責任。如果足球隊本身缺乏基本的團隊建設，就會導致一個結果——前鋒在團隊裡的地位越來越高，後衛和守門員逐漸被邊緣化、話語權越來越弱。如此一來，賽場上會發生什麼狀況？前鋒拼了命地想進球，後衛守門員則毫無鬥志，甚至是出工不出力，到頭來一定會輸掉比賽。

這就是團隊榮譽分配不科學導致的結果。如此結果，在管理的現實中，一點也不少見。

某企業，有如下幾個部門——品牌部、會展部、會員部、期刊部。

品牌部和會展部主要負責一線業務——招商、組織會議、舉辦展會……他們的員工四處拋頭露面、招商引資，是主要的盈利部門。

會員部負責維護會員、管理會員資料，員工大多數時間留守在辦公室，充當後勤保障，沒有盈利能力。期刊部則主要從事會員宣傳、信息采集、雜志編輯等工作，投入大、產出低，盈利能力有限。

日子久了，企業的領導開始覺得：品牌部、會展部每年能為企業實現大筆盈利，而會員部和期刊部，則缺乏盈利能力。雖然他也知道，品牌部和會展部的業務之所以能順利開展，離不開會員部的後勤保障和期刊部的宣傳支持，但在具體分配利益和榮譽的時候，由於品牌部和會展部畢竟是直接盈利點，所以各種資源自然要向他們傾斜，對他們的存在也更加重視，對他們的訴求也更願意去滿足，甚至有時候會有明顯的傾斜。而對於其他兩個盈利能力有限的部門，領導自覺不自覺地有些忽視。

會展部和品牌部兩個部門的分管領導，自然也覺得自己居功至偉，一時間春風得意、不可一世，甚至揚言：其他兩個部門都是被我們“養”著的！

會員部和期刊部的工作人員呢？自知不被重視，而且無論多麼努力，也不可能從根本上改變現狀，所以他們的工作積極性大打。直接的體現就是，會員部的人在會員管理方面顯得不夠上心，會員資料亂七八糟，會員維護得過且過。期刊部的員工則不太願意和會展部和品牌部的人打交道，守著自己的媒體平臺自成一派、閉門造車。

漸漸地，企業內部割裂的構架開始展現負面情境——

品牌部、會展部躊躇滿志地要創一番大事業，但是卻發現企業裡的客戶管理體繫一片混亂，極大地影響了他們招商的效率。

與此同時，期刊部的人也不願意配合自己的工作——一來不能幫助客戶做好宣傳，削弱了自己為客戶提供價值的空間，二來不願意為自己的活動、會展進行報道、推廣，對於活動的展開也有影響。

由於企業內部的合作機制走進了一個“下行通道”，所以在之後的幾年時間裡，企業的業務也一直在走下坡路。隨著營收的減少，企業內部關於榮譽和利益的“爭奪戰”也變得更加激烈，因為大家都想把日益縮水、體積有限的“蛋糕”搶到自己的盤子裡。

當散沙一盤的情況已經成為定局之後，企業的衰敗就不可避免了。之後數年時間，企業的發展始終停滯。商場上不進則退，這個停滯的企業，後從行業中的佼佼者變成了落後者。可直到後，管理者也不知道問題出在哪，他始終在想：“會員部和期刊部到底是什麼情況？怎麼不管什麼人進到裡面，後都會變得毫無激情、庸庸碌碌？”

這位領導很清楚地看出了一些問題的端倪，即會員部和期刊部成了人纔的黑洞，工作態度和業績不佳。但是，他沒有透過現像看到問題的本質，即在榮譽的陰影地帶，不會有使命感和責任感的鮮花盛放。

從管理上講，領導者首先要確定一個基本原則：一個部門之所以存在，是因為它有自己的使命，而擁有使命則意味著必須要給它一個通過完成使命來爭取榮譽的機會！對於員工個人來講也是一樣，交付他一項任務，他按照要求完成了，那他就有獲得榮譽的權利！

我們不能在自己的企業和團隊裡，制造榮譽的“空白地帶”，把某個部門或者是某個人視為“工具”——隻要他發揮作用，不去考慮他作為一個人被尊重、被認可的需求，進而剝奪他獲得榮譽的機會。在現代企業中，作為領導者或管理者，如果你覺得團隊裡大多數人都無法勝任創造性、建設性的工作，那麼就要思考，是不是管理、分工和獎勵機制出了問題？這不是一件好事情，需要引起警惕！

如果管理中存在太多榮譽空白地帶，那麼處在此地的員工，一則可能會“奮起反抗”，采取一些非常規手段來爭取榮譽——詆毀、讒言就是這樣產生的；二則可能會進入一種消極合作的狀態——既然我沒有獲得榮譽的機會了，那麼你們也別想通過我的配合、我的工作，來順利地爭取到你們的榮譽，“我”不想被“利用”。

一旦出現如此狀況，企業將陷入不可自撥的內耗和衰落中。

所以，作為團隊領導者，在管理的過程中，首先要有一個基本的認知——我應該給每個人、每個崗位，都提供平等爭取榮譽的機會。至於後榮譽花落誰家，是由個人的表現決定的，而不是其位置決定的。唯有如此，纔能夠減少負面的榮譽爭奪戰。