卡斯滕·林茨（Carsten Linz）

林茨是以創新為主導的商業轉型領域的企業領導者和專家。對於思愛普公司而言，他是數字領袖中心的領導者。同時，林茨是一位活躍的天使投資人，是歐洲的種子基金投資委員會的成員，並且擁有各種咨詢類董事會席位。此外，林茨還是一名兼職教師，在曼海姆商學院、聖加侖大學、卡爾斯魯阨理工學院和斯坦福大學研究生院教授管理學課程。他還是一位廣受歡迎的演講人和全球 CXO的可靠顧問。

金特·米勒−施特文斯（Günter Müller-Stewens）

米勒−施特文斯是聖加侖大學戰略管理專業的教授和管理學院的主任。他主要的研究領域是企業戰略以及戰略者在組織中的能力和貢獻。他是聖加侖大學商學院的院長，並擔任多門碩士課程的學術主任。此外，他還創辦了雜志《企業並購評論》（M&A Review），並且是多個編輯委員會的成員。他還是多家公司的顧問委員會成員和培訓師。 

亞歷山大·齊默爾曼（Alexander Zimmermann）

齊默爾曼是聖加侖大學組織和戰略管理專業的助理教授和組織卓越中心的項目經理。他的主要研究領域是企業如何從戰略、組織和領導等多個層面協調好不同因素之間的關繫，例如變化和穩定，創新與效率，經濟發展與社會價值創造之間的關繫等。他還負責教授碩士和高管教育的課程，並且是公司戰略和組織轉型過程中的協調者和指導人。

譯者

陳怡靈

沃資拓翻譯簽約譯者，波士頓大學公共關繫學碩士，浙江大學新聞學學士。曾就任於浙江衢州廣電傳媒集團、衢州日報報業傳媒集團，後就任於Spark Blockchain Incubator公司市場部。2016年擔任G20杭州峰會媒體中心志願者，負責協助外媒工作。2019年擔任Ayuna美妝產品推廣項目組組長。

關於作者 
貢獻者名單
序言
部分為什麼要從根本上轉變商業模式
章數字化和服務化的影響
 008 · 實體數字化：數字化和實體化的分裂
 017 · “二者相結合”：服務化和產品化的分裂
第二章評估你當前的商業模式
 023 · 商業模式的類型
 041 · 從根本上轉變商業模式的選擇
第三章從微調到根本性轉型
 047 · 商業模式概念的出現
 054 · 從動態視角出發
第二部分  如何從根本上轉變商業模式
第四章改變包容性水平
 064 · 向包容性水平更高的商業模式轉變
 083 · 向更集中的商業模式轉變
第五章 轉變定制化水平
 090 · 向定制化水平更高的商業模式轉變
 100 · 向標準化程度更高的商業模式轉變
第六章為多種根本性轉型排序
 111 · 直接性：對角線轉變與逐步轉變之間的比較
 112 · 轉型順序：順時針轉變與逆時針轉變之間的比較
 115 · 結論和展望
第三部分  向成功轉型的組織學習
第七章從根本上改變公司包容性的公司案例研究
 119 · 戴姆勒如何塑造汽車出行的未來：從 car2go 到 moovel
 142 · 瑞士勵智識別技術有限公司：從銷售 ID 卡到提供 ID 網絡的
訪問途徑
 156 · 思愛普：從標準企業軟件的先驅到領先的數字公司
 181 · 網飛：商業轉型大師
第八章從根本上改變定制化水平的公司案例研究
 207 · 施樂：數字時代的轉型
 220 · 印孚瑟斯：知識商業的產品化——從基於項目的繫統集成商，
到提供產品化和平臺化的數字化服務供應商的轉型
 237 · 轉變 FUNDES 的社會商業模式：成為一家消費者導向的咨詢
公司，以避免環境變化下的目標偏離
第九章嘗試多種根本轉變的公司案例研究
 253 · 克諾爾集團軌道車輛繫統：從制動制造商到綜合鐵路
繫統供應商
 268 · 阿特拉斯 · 科普柯集團：從銷售壓縮機到提供服務
 280 · 博澤集團：從組件配送到全球繫統供應商
 293 · 聖加侖大學：從產品化教育到整合型教育方法
第四部分  應如何前行
第十章應對轉型過程中領導層面的挑戰
 310 · 隨大流轉型或尋求創新的轉型模式
 313 · 專注於結果和實際執行
第十一章 根據商業模式轉型指南前行
 316 · 步驟 1：你當前的起始狀況是什麼
 319 · 步驟 2：你想轉變到哪種程度
 322 · 步驟 3：設計屬於你自己的轉型之路
 323 · 步驟 4：做好你的行動規劃

恭喜林茨博士和合著者完成這本引人入勝，契合讀者需求的書籍。商業模式轉型是現代經濟的主旋律。對於想要了解創新如何產生新機遇與新增長的讀者，這是一本物。

——比爾·麥克德莫特 思愛普CEO

這是一本面臨商業模式劇變、需要做出轉型的商業領導者的書。

——卡斯滕·奧滕貝格 博西家用電器CEO

這本書非常適合領導者，它通過一繫列真實的公司案例，提供了傑出的概念框架與優秀的見解思想。這是一本前所未有的、能幫你轉變商業模式的指南。

——薩米·阿提亞博士

瑞典通用電氣布朗—博韋裡機器人與運動部門執行委員會委員兼主管

我很喜歡書中關於商業模式轉型方法的分類和大量案例。對於面臨數字化顛覆的管理者而言，這本寫作質量上乘，閱讀起來也充滿挑戰的書會給他們帶來巨大的幫助。

——安德魯·坎貝爾

阿什裡奇戰略管理中心主任，《運營模式畫布圖》作者

作者針對如何轉變商業模式提供了優秀的見解，清晰的指南和豐富的案例讓每一位參與轉變的領導者收益頗豐。

——奧利弗·加斯曼 聖加侖大學教授

——卡羅利·弗蘭肯貝格爾 盧塞恩大學教授，《商業模式導航》作者

保持商業蓬勃發展的秘訣之一在於意識到它何時需要徹底改變。

——馬克·約翰遜（Mark W. Johnson）、克萊頓·克裡斯坦森（Clayton M. Christensen）及孔翰寧（Henning Kagermann）

多數老牌公司都能全面了解各自的商業模式，它們通過不斷微調原有的模式以求與環境變化保持一致，但是它們從未對其商業模式的類型提出過質疑。然而，來自企業外部的零星變化和趨勢，如數字化、服務化等，將越來越多的商業模式置於壓力之下。因此，當前商業模式的漸進式微調已不能滿足現實的需求。

因為創業公司、利基企業和中小型企業如今已有能力憑借相對有限的投資挑戰老牌大企業，所以創新領域的競爭也因此從技術和工藝的創新轉向了商業模式的創新。例如在汽車行業，公司是否可以僅憑生產和銷售汽車而生存下去的問題尚未有定論。部分企業擔心，如果無法利用未來車載顯示屏提供娛樂和電子商務服務，它們將會淪為隻能獲取低利潤的金屬供應商。這些智能服務通常和產品的主要用途關聯性不大，需要通過賬戶 ID 來使生產商盈利，因此這意味著汽車公司商業模式的一次根本性轉變，其中還涉及深刻的文化變革。此外，因為印刷和在線廣告收益在持續下降，很多媒體也不得不順應形勢進行改革。雖然內容生產仍是王道，但由於各式各樣的媒介不斷湧現，期刊和報紙的訂閱人數正在縮減。在這種大環境下，媒體公司嘗試按照媒介形式和具體使用情況開展內容付費業務，而區塊鏈技術將是這一嘗試的關鍵。對現有的商業模式進行微調已遠遠不夠，一場根本性的改革刻不容緩。

雖然近 10 年來商業模式的相關研究蓬勃發展，但研究方向大多集中在商業模式的價值定位和結構分析上，例如商業模式的組成內容、影響因素以及它們的交互過程等。當然，如果您的公司是一家可以靈活設計商業模式的初創公司，或者是一家在現有模式之外尋找全新商業模式的公司，這些研究內容會讓您受益匪淺。但是很多現存公司面臨的情況並非如此。在許多老牌企業甚至包括私人銀行、能源供應商、電信供應商、書店等在內的一些行業中，占統治地位的原有商業模式正在受到衝擊。行業領導者不得不考慮調整和改變其原有模式，並尋找應對行業變革的方法。於是，一繫列具有挑戰性的問題也隨之湧現：如何調整我們的前端、產品和服務以滿足目標客戶的需求？後端對實現這些產品和服務有什麼意義？能夠為公司及其利益相關者創造可持續性價值的盈利機制是什麼？

對於很多老牌企業而言，核心問題在於它們是否可以在堅持原有商業模式的情況下實現長期運作，或者在於它們是否需要對其創造適當價值的方式進行根本性的改變。經過我們的觀察，越來越多的公司正在意識到這一令人難過的事實：對當前商業模式進行漸近式的微調已經不足以讓公司在未來繼續保持競爭力，而的出路就是進行一場根本性的變革。

但轉變商業模式往往說起來容易，做起來難，因為在多數情況下，這意味著要改變老牌企業長期以來取得成功的關鍵性因素。此外，像谷歌之類的公司對於老牌企業的未來規劃沒有太多的借鋻意義，因為它們從未親身經歷過商業模式的轉型。然而，老牌企業與年輕企業相比具有更大的優勢，因為它們更了解市場上的現有產品和客戶，並且通常擁有重要的能力和資源。同時，老牌企業的專業知識是別人通常難以獲取的，因為這些企業往往控制著數據和知識等關鍵性資源。

本書的目標是指導老牌公司的領導者進行根本性的商業模式轉型。“根本性”意味著它們必須改變商業模式的類型，至少是就公司主體而言。這通常也包括公司使命和價值定位上的轉變。我們近看到越來越多的企業對原有商業模式進行了微小調整（例如增加在線銷售渠道），但這些微調遠遠不夠，企業需要進行更為徹底的變革。變革必要性的原因在於，其一可能是新技術的興起，這些新技術深刻地改變了戰略背景；其二可能是新公司的加入，這些年輕企業可能來自另一個競爭領域並且擁有全新的商業模式。例如，谷歌發現制造業是一個新的經濟增長領域，於是利用旗下產品——谷歌地圖的數據研制出了自動駕駛概念車，從而進入汽車市場，並試圖成為老牌汽車生產商的有力競爭對手。

這一產品不容小覷，因為谷歌對於汽車所代表的意義擁有自己獨特的理解。此外，由寶馬、中國搜索引擎巨頭百度、芯片制造商英特爾和以色列無人駕駛技術公司移動眼（Mobileye）組成的新戰略聯盟表示，它們致力於在 2021 年前生產出完全自動化汽車，為其傳統商業模式的轉型做好準備。本書通過很多實際案例，展示了企業在面對挑戰時將其原有的發展障礙轉變成競爭優勢，成功地建立起全新的經營模式的過程。當然，從根本上轉變模式非常具有挑戰性，並且伴隨著高風險，但在多數情況下，希望長期保持成功的企業已經沒有其他選擇餘地。例如，許多企業認為它們能從銷售產品轉為銷售解決方案，從而在殘酷的競爭中存活下來。但我們注意到，隻有少數公司真正有能力承受這樣的根本性轉變。亞洲油漆（Asian Paints）是印度的油漆公司，它由原來的傳統油漆供應商轉變為解決方案的供應商，並給自己貼上“便捷優質的家庭油畫服務商”的標簽。它擁有由 1 萬多名畫家組成的專業團隊，並承諾由這些畫家為消費者提供一年的售後服務。他們的點對點服務包括預制繪畫主題、室內裝飾品咨詢、當地畫家培訓院校代理、終檢查和保修工作等。

在本書部分，我們將在章中解釋很多商業模式為什麼遭受抨擊，以及為什麼從根本上轉變商業模式似乎是企業當前的選擇。第二章介紹了商業模型的各種類型，幫助讀者了解可供選擇的新的商業模式。第三章則概述了商業模式的相關討論，同時說明了本書存在的一些不足之處。