盈利模式識別是現代企業管理應對日新月異的商業環境的重要手段。精明的管理者善於辨別各種盈利模式。《發現利潤區2：利潤模式》告訴你，掌握盈利模式，有助於管理者透過事物表面的復雜現像看到支配顧客和經濟行為的動機，從而提高自身戰略預測能力，在參與競爭時更加遊刃有餘。



《發現利潤區2：利潤模式》在《發現利潤區》內容的基礎上，深入細致地探討了30種利潤模式。作者認為，掌握了這些模式之後，管理者就能夠建立一個既有良好舉措，又有對抗性舉措的備用庫，在市場不斷變化的過程中，這個備用庫會成為你非常寶貴的“盟友”。而且，模式有多重應用，投資者、客戶和優秀員工同樣可以把模式思維應用到工作中，以幫助自己做出更加明智的決定。



《發現利潤區2：利潤模式》*部分集中討論了商業活動中出現的變化類型。第二部分是全書的核心，為管理者和投資者提供了30種改變各行各業競爭態勢的模式。第三部分通過模式應用的事例和技巧，說明了怎樣辨認改變本行業商業行為的關鍵模式。此外，書中還提供了一套指南，旨在幫助管理者繫統地應用模式思維來分析自己公司的情況。

前    言 // VII



部分 新的商業遊戲



第1 章 掌握模式 // 003

模式思維應用於企業戰略 // 004

模式並不是新事物 // 005

模式的數量和重要性正在增加 // 006

模式與領導力 // 008

你在模式競爭中有多強？ // 009

模式與進步 // 010



第2 章 價值兩極分化 // 015

價值比例關繫：越大越好 // 015 價值轉移：企業設計創新者通過商業模式識別創造了 新價值 // 016

價值兩極分化：一枝獨秀的世界 // 019

價值兩極分化：率先掌握模式的價值 // 021



第3 章 市場認同 // 033

客戶認同 // 034

 





投資者認同 // 035

人纔認同 // 035

市場認同的力量有多大 // 037

盈利模式識別和時機轉折 // 037

投資密度 // 040



第二部分 30 種模式



第4 章 巨型模式 // 051

無利潤 // 052

利潤復歸 // 057

趨同 // 060

趨同與企業的發展動力 // 066

中間陷落 // 069

中間陷落構成的挑戰 // 074

實施挑戰 // 074

行業標準 // 076

技術改變格局 // 080



第5 章 價值鏈模式 // 087

價值鏈分拆 // 088

價值鏈壓縮 // 095

強化價值鏈的薄弱環節 // 098

價值鏈重新整合 // 102



第6 章 客戶模式 // 111

利潤轉移 // 112

微型分割 // 117

權力轉移 // 120

重新定位 // 126

 





第7 章 渠道模式 // 133

渠道倍增 // 134

渠道集中 // 138

渠道壓縮 / 無中間商 // 143

中間商再生 // 146



第8 章 產品模式 // 153

從產品到品牌 // 154

從產品到拳頭產品 // 163

從產品到利潤倍增模式 // 166

從產品到金字塔 // 171

從產品到解決方案 // 174



第9 章 知識模式 // 181

從產品到客戶知識 // 182

從經營到知識 // 186

從知識到產品 // 189



第 10 章 組織模式 // 195

技能轉移 // 199

從金字塔到網絡 // 207

基石建設 // 213

從傳統到數字化企業設計 // 218



第三部分 模式應用



第 11 章 模式實踐 // 229

思科公司 // 230

霍尼韋爾公司 // 237

資本金融公司 // 241

 





SAP 公司 // 247

史泰博公司 // 253

諾基亞 // 257

戴爾 // 262

亞馬遜網上書店 // 268

班 – 奧盧夫森 // 272



第 12 章 加快探測模式 // 279

閑談“寒冷時刻”// 281

描繪戰略藍圖 // 282

測量認同度 // 285

破譯條件和誘因 // 286

實踐 // 289



第 13 章 把模式應用於自己的組織 // 291

從“了解情況”到“采取行動”// 291

了解戰略風險 // 293

多重戰略選擇 // 299

懂得並利用時間 // 302

計算中的時間性質 // 304

商業活動中時間的性質 // 308

為舉措和對抗性舉措建設後備資源庫 // 310

創造新企業設計 // 312

加速：比其他人更快地實施你的舉措 // 313

套期保值：兩面下注 // 313

效仿：模仿別人的做法，或者模仿並加以改進 // 313

障礙：阻止別人采取他們有利的舉措，保護自己的機會 // 314

干涉：干預其他人的行動，或者促使他們改進業績 // 314

讓步：現在讓步為了將來獲勝 // 315

創造戰略控制 // 316

 





第 14 章 利潤模式簡明使用手冊 // 323

熟悉模式 // 324

洞悉戰略藍圖 // 324

戰略預測：解析各種關鍵指標 // 331



致    謝 // 345

我們怎樣從經驗中吸取教訓？



通過了解模式。



高明的醫生把診斷的藝術和技巧結合起來，其基礎不僅是他們的思想和所受的教育，還包括運用經驗和直覺。高明的醫生一眼就能識別某 些模式。他們從整體著眼，把癥狀與病因聯繫起來，根據對病因的洞察
來進行高超的診斷，並開出處方幫助病人康復。



商業活動也是一樣的道理。精明的管理者善於辨別各種盈利模式。 每種行業都因為盈利模式的變化而產生新的形式，這種變化能夠引起商 業領域利潤和實力的劇烈變動。有時候這些模式是緩慢形成的，有時候
它們的形成速度非常迅速，但是變化一直都在發生。預測公司的戰略情 況如何發展或者為什麼變化，把癥狀與原因聯繫起來，然後開發新的戰 略，把公司引向持續、顯著的盈利，這樣的能力是一種藝術和技能，商
業和投資領域的每個人都能夠培養這種能力使自己獲益。預測盈利模式 的能力有助於管理者透過事物表面的復雜現像看到支配顧客和經濟行為 的動機。我們把這種能力稱為戰略預測，它不是百分之百的預測，而是
準備好隨時利用變化因素，制定胸有成竹的策略，以便采取有利於公司的舉措或者對抗性舉措。



隨著變化和復雜性增加，各種模式的變化更加頻繁。模式識別就變 得越來越重要。它從“知道了有好處”變為“必須知道”。



本書為商業界人士提供了一繫列便利的工具，使他們在新的商業競爭中有更大的可能贏得勝利。商業活動中出現的變化類型，這是部分集中討論的內容，要求他們具備一繫列的新技能。過去，商業活動的復雜程度和變化頻率都在快速地改變，在以後的幾年裡還會繼續向前發展。我們不大可能回到“過去的美好時光”，回歸20世紀80年代那種按照固定的規則決定商業活動發展的狀態。從新的遊戲規則中吸取經驗有很大益處，識別關鍵模式的能力將幫助我們在參與競爭的時候更加遊刃有餘。



第二部分是全書的核心，它為管理人員和投資者提供了30種改變各行各業競爭態勢的模式。掌握了這些模式之後，你就能夠建立一個既有舉措，又有對抗性舉措的備用庫，在市場不斷變化的過程中，這個備用庫會成為你非常寶貴的“盟友”。辨認、了解和利用模式的藝術必須
成為每位有志於實現利潤持續增長的決策者的思維過程。



第三部分的內容是關於怎樣引導的。通過模式應用的事例和技巧，此部分說明了怎樣辨認改變本行業商業行為的關鍵模式。下一步是為公 司注入活力，讓它行動起來，而且要盡早行動起來。這部分還討論了公
司在正確決策之初常常踫到的問題。



作為第三部分的結論，第14章是一套指南，旨在幫助管理人員繫統 地應用模式思維來分析自己公司的情況。



《發現利潤區2：利潤模式》旨在幫助管理人員發展一種企業戰略的思維方式，這些戰略建立在人們數十年所積累起來的企業設計創新經驗的基礎之上。



模式有多重應用。它們無疑是管理人員提高重大戰略活動效果、分配資源和管理戰略風險的工具。但是投資者、客戶和優秀員工同樣可以把模式思維應用到工作中，從而幫助自己做出更加明智的決定。



市場變得越來越難以預測，這給管理者和投資者帶來了困難。對於投資者而言，衝擊投資海面的洶湧波濤使他們越來越不容易看到海面下真正的價值增長激流。



在這個多變的環境下，理解模式並不能保證成功。但是理解模式有助於人們把注意力重新集中到潛在的客戶和經濟運行上，這既可能把公 司引向新機遇的軌道，又可能將公司推到被淘汰的邊緣。



正如股票價值會時漲時落、頻繁變化一樣，越來越重要的是，你一 定要向自己投資的公司提出一些基本問題。比如：



1.我投資的公司是否使用一種過時的盈利模式？新的價值領先的公司會不會很快出現？如果會，我怎樣識別這些公司？

2.我投資的公司是否屬於“無利潤”的行業？結構性盈利重新回到這個行業的可能性有多大？

3.我投資的公司與行業領導者相比在能力上是領先的還是落後的？它會存活下去嗎？



投資者可以利用30種模式中的任何一種，把它們轉化成一繫列適當的問題，以便據此判斷自己對公司資產增長的企業設計是否滿意。



投資者必須決定如何投資，客戶必須決定供應商。挑選適當的供應商對客戶的經營業績會產生巨大的正面影響，盈利模式的識別能力可以幫助客戶做出更明智的選擇。



每種模式都可以從客戶的角度轉化成一繫列問題。就像供應商需要 預測模式以便轉向正確的商業設計，客戶能夠預測模式以便弄清楚將來 他們的供應商是誰。



理解模式還可以幫助優秀員工充分發揮自己的潛力，使自己擁有下列能力：



1.幫助公司盡早把握本行業的關鍵變化，為公司發展帶來巨大的價值。

2.明確哪些公司創造的價值增長類型有可能為自己的業績提供的回報。



比如，公司內部的高級管理人員，發現自己的供應商開始與自己爭奪客戶，這可能不是令人振奮的經驗。在一家以產品為中心的公司工作的高級管理人員，發現所有的價值都轉移到能夠帶來高回報的解決方案
上，這同樣是令人沮喪的。在上述兩種情況下，戰略模式的變化使公司現有的運營形式變得過時。這時的公司模式不能有效地回報業績出色的員工。



到一定時候，當所有的員工都需要承擔很大的責任創造或規劃自己的事業進展時，他們將意識到重新塑造未來機遇的主流模式，這種意識可以與事業發展決定進行交互檢測。



本書的內容建立在前兩本書《價值轉移》和《發現利潤區》的基礎上，並進一步擴展了前兩本書中的各種觀點和研究結果。在前兩本書裡，改變公司運營情況的模式都隱含在分析過程中，但是前兩本書沒有像本
書這樣深入細致地探討這些模式。



《價值轉移》討論了商業領域中那些富有戲劇性的轉移，新的積極主動的公司擊敗了資深的大公司—新公司不是通過新產品或者技術創新，而是通過創新性的企業設計。



《發現利潤區》講述了 12 位再創造者的故事，他們的利潤戰略為持股人創造了超過700的市值。本書還解釋了為什麼一些成功的企業持續贏利（如通用電氣、迪士尼、英特爾）。本書講述了總裁們的故事—傑克•韋爾奇、邁克爾•艾斯納、安迪•格魯夫，以及他們的宣傳活
動和他們一次又一次的勝利。



《利潤模式》是“暗碼書”，幫助你識別市場正在發生轉移的具體方式，以便使公司、部門或者自己的小公司能夠取得與這些再創造者類似的成就。



理解“利潤模式”，打個比方，就好像大部分球迷在電視上觀看職業橄欖球比賽一樣：重量達到300磅的人從四面八方奔跑過來，都想把對方打敗；直到像約翰•馬登這樣的觀察者在關鍵比賽後畫出了距離圖示，我們大部分人纔明白了其中的模式。僅僅幾秒鐘之前我們還覺得它難以理解。

現在的商業市場似乎是難以理解的：變化日新月異，很難知道比賽正進行到哪一步。本書裡的30種利潤模式會幫助你透過混亂的表面，明確需要做什麼纔能使你的公司而不是競爭對手的公司，成為勝利者。



學習和使用這些利潤模式並創造持續的利潤增長，不會輕而易舉地實現。就像國際像棋比賽一樣，一個人不可能一夜之間成為大師。但是你盡早學習，創造利潤的可能性就會提高。掌握了創造利潤的基本規則和模式，你就會在短時間內戲劇性地實現業績提升。