推薦序一
推薦序二
前言
第1章
原則篇中小企業的人纔策略和成熟大企業不一樣/1
1.1中小企業的人纔之痛：“先有雞還是先有蛋”/1
1.2“階段性原則”：避免陷入“全面提升陷阱”/3
1.3中小企業人纔體繫搭建階段性任務差異/6
1.4“精兵原則”：從一個“先做大還是先做強”的案例說起/11
1.5“工程化原則”：人纔體繫建設是一個“端到端”的“工程”/17
第2章
估值篇人纔估值三層面分析/22
2.1這個高管該不該聘請？從戰略價值創造層說起/22
2.2中小企業人纔價值公式：人纔估值=創造的價值-薪資成本/25
2.3通過業務卡點定義“人纔價值實現路徑層”/27
2.4從業務公式中找策略實現層的差異化/29
2.5試用期監測價值實現同樣重要/34
2.6價值實現監測層：設立止損線/37
2.7兩級管理制度和人纔管委會：為人纔估值保駕護航/41
2.8編制計算：把人纔估值結果變成編制預算/45
第3章
布局篇人纔全景圖一覽/49
3.1人纔除了外部招聘，還有哪些來源/49
3.2招聘人纔的渠道一覽/53
3.3招聘（Buy）：獵頭的正確合作方式/58
3.4外腦（Borrow）：把人纔儲備在企業外/60
3.5培養（Build）：訓戰結合，以戰“養”兵/61
3.6晉升（Bound）：建立人纔蓄水池/64
3.7留任（Bind）：凝聚力，人來了還要留得下/69
3.8淘汰（Bounce）：掉隊的員工怎麼辦/70
3.9案例：一家傳統的原材料企業如何引進營銷高管/74
3.10工具：6B人纔布局儀表盤/75
第4章
畫像篇“看不準”是因為沒有“想清楚”/78
4.1為什麼會看人走眼：“硬技能、軟技能、動機、價值觀”冰山模型
解讀/78
4.2硬技能：崗位關鍵任務分析/83
4.3硬技能：經驗的價值/89
4.4軟技能：可遷移的職場能力/91
4.5中小企業員工需要的三大“軟技能”/98
4.6求職動機：人纔動機大起底/102
4.7為什麼中小企業選人還要看“價值觀”/105
4.8面試考察點清單/110
第5章
識別篇（外）招聘面試的技術/114
5.1面試高管的四大誤區/114
5.2為什麼考察硬技能、軟技能，不能隻問“你會怎麼做”/119
5.3面試官的四大重要工作之引導/125
5.4面試官的四大重要工作之記錄和打分/131
5.5面試官的四大重要工作之核實/133
5.6如何識別求職動機：三個問題和兩個關鍵考察點/137
5.7如何識別價值觀：成功背後/141
5.8面試的流程安排/145
5.9高管的背景調查/147
第6章
識別篇（內）內部人纔選撥/152
6.1分層管理：讓人纔流動起來/154
6.2任職資格：內部人纔選撥的用人標準/159
6.3述職答辯：管理干部考察的“期末考試”/165
6.4人纔校準會：對人纔考察結果進行校驗/169
第7章
落地篇高管降落傘/175
7.1人纔引進的體驗之旅：面試前和面試中/177
7.2抓“買點”而不是說“賣點”：高管“痛點”一覽/182
7.3高管入職的“顧慮點”解讀/187
7.4用五步法說服候選人/193
7.5抓好面試後期四大關鍵時刻：“空降兵落地輔導”/201
參考文獻/208

2015年，我們拿到了今日資本的融資，從零到一創業至今，這是我次作為企業人力資源負責人正式操盤一家公司的人力資源工作，在那之前，我在寶潔、1號店這樣優秀的企業中已經有了十多年的人纔培養工作經驗。當我真正開始作為一家創業企業的合伙人去識人用人時，我還是遇到了在之前大企業的工作中幾乎不會遇到的各種問題。
我還記得，當時僅僅隻是招一名線下水果店的店長，就花了快兩個月的時間。開始我們隻是在網站發布了招聘需求，然後就開始了“守株待兔”—就像大企業招人的習慣方式那樣，人力資源部隻需要等人纔主動上門就好了。和想像中候選人紛至沓來的景像完全不同，初的兩個星期壓根兒就沒有人投簡歷。我們線上繫統的開發速度已經遠遠跑在了業務之前，而由於沒有店長，作為O2O戰略重中之重的線下開店計劃就這麼一直擱淺著。好不容易“撈到”了一兩份優秀的簡歷，結果人家根本看不上我們這個“草臺班子”，而如果按照我當年在大企業的用人標準，這些所謂的“優秀”簡歷，我其實也看不上。直到後來我干脆拉下面子，到競爭對手的水果店裡去和店員、店長套近乎，到勞務中介市場去“搶人”，到老鄉會去做宣傳，慢慢纔出現了轉機，大量優秀的門店零售人纔開始儲備起來。這些在大公司看起來是“野路子”的方法，卻實實在在地幫助創業企業邁出步。
無論是在初級用工崗位識人用人上，還是在中高管的吸引、識別、落地上，創業企業都存在著和大企業非常大的區別。然而，很多創業企業依然在犯“刻舟求劍”的錯誤，它們原封不動地照抄華為、阿裡巴巴（簡稱阿裡）、寶潔的方法，結果“水土不服”。2018年，我開始做人纔梯隊相關的管理咨詢工作，在幫助許多中小企業搭建人纔梯隊的時候發現，很多企業因為迷信“大企業”的人纔方法，往往付出了遠超過自己當前業務、戰略承受能力的薪酬成本進行人纔高消費，導致企業人浮於事，人效產出低迷；或者照搬大企業的標準評價人纔，結果無人可用。我曾經輔導過一家營業額左右的企業，人均年銷售額僅為，仔細調研纔發現，原來這家企業學著某家大企業搞了一整套集團公司纔需要的組織架構。一方面，由於人均產出低，企業沒有足夠的利潤給員工發績效、做晉升，大量熟手選擇了離開；另一方面，由於企業沒有找到突破關鍵業務卡點瓶頸的方法，真正的高手看不到自己能創造什麼價值，也不願意進來，企業陷入了惡性循環。
這些經歷讓我深刻體會到，中小企業在識人用人方面和大企業至少有三大不同：
（1） 人纔加入的渠道不同。大企業由於自身的知名度和美譽度較高，隻要用好一兩個招聘渠道，往往就可以起效果。而中小企業由於自身天然的聲望劣勢，就必須要學會拓寬招聘渠道，放低姿態，主動出擊。
（2） 人纔加入的動機不同。大企業福利好、穩定、工作相對輕松，而中小企業尤其是創業企業，存在著巨大的不確定性和組織不完善的特點，所以，中小企業在吸引人纔的時候，不能和大企業硬踫硬地拼可以提供的薪資條件，而應該讓候選人看到企業發展的戰略，以及自己如何創造價值，通過講發展的故事吸引願意挑戰不確定性的人纔。
（3） 人纔價值創造的出發點不同導致評價標準不同。大企業有充足的人纔儲備，所以招聘更像是一個“擇優”的過程，隻要好的，掐尖兒就行了。而且大企業流程完備，按照自己的意願去培養人纔即可，所以它們往往可以大量招聘應屆畢業生，自己慢慢培養。中小企業的招聘則是一個“汰劣”的過程，隻要所聘用的人當下能給企業創造價值且自身沒有“硬傷”，那就可以先用起來。面試中發現的這個人可能存在的問題，在未來使用、培養的過程中注意就好。如果隻是機械地照搬大企業的用人觀，就會導致中小企業無人可用。
如今，越來越多優秀的職業經理人選擇把創業作為自己的事業發展方向，越來越多的“草根”中小企業，也希望自己的企業“後繼有人”，可持續發展。這些來自中小企業的需求，都對識人用人提出了全新的要求，傳統“教科書式”的人力資源教材，已經無法滿足求賢若渴的中小企業。
本書的一大特點在於理論工具化，“少說道理，多給工具”，這一點我在管理咨詢中深有體會。管理中的各種“大道理”就好像“做菜要放鹽”，都是“正確的廢話”，具體什麼時候放、怎麼放、放多少纔是關鍵。本書一共給出了50張圖表工具，相信隻要照著做，至少可以達到“60分”。對於中小企業，發展是位的，在快速發展的過程中，“蘿卜快了不洗泥”很正常，隻要方向大致正確，具體操作起來有些許不完美，一時半會兒做不到分100甚至80分，都不是當前的主要矛盾。
本書的另一大特點在於從業務出發，看人力資源管理動作。我並不是嚴格意義上“科班出身”的HR，在寶潔工作的8年時間裡，我一直在銷售部，隻是因為對人纔發展工作的熱愛，我自學了寶潔科學的識人用人的方法。後來創業時，除了分管人力資源，我還一度管理過供應鏈、政府關繫等模塊。不過正是因為我不是從招聘專員、培訓主管這樣正統的人力資源序列走上來的，我對人力資源管理動作沒有所謂的“執念”。對於一切管理工具，我隻有一個評價標準，那就是對業務發展有沒有切實的幫助。有，我們就用；沒有，那就先擱置。
本書適用的對像包括中小企業的CEO、大企業出身希望更接地氣的高管、中小企業出身希望接觸工具化管理方式的高管、企業的人力資源工作者，等等。為了幫助更多的中小企業管理者少走彎路，我研究了大量優秀中小企業的實證案例，並結合近年來管理咨詢積累的實操經驗，從識人用人的全流程展開。相信學習後的企業將會掌握識人用人的科學方法，精於識人，善於用人，使企業突破關鍵業務的卡點瓶頸，早日走上發展的快車道。

一個國家，隻有其創業密度和創業質量都足夠高，經濟纔能釋放出生生不息的發展活力。

然而，創業的學費，正成為整個社會的巨大浪費。現實中，創業失敗率居高不下，創業企業九死一生，每年數的創業浪費，主要原因之一是缺乏行之有效的創業教育，很多人是在憑經驗、憑直覺創業。

實際上，創業是一門科學，一學科組成的應用科學。

為探索、開發、實證和發展創業一路所需的科學創業方法論，高維學堂聯合數十位“有學科理論、有實踐經驗”的實戰導師，於2015年發起“科學創業”的教研、教學、實踐落地活動。

歷時6年，歷經40多門創業知識的重新開發、1000多場線下課的教學改進、15 000多位創始人的實踐檢驗和反饋，“科學創業”終有雛形。高維學堂也成為紅杉資本、BAI資本、天圖投資等一線基金指定的投後賦能機構。

在機械工業出版社華章分社的鼓勵和支持下，各位導師和高維學堂決定將這一繫列的認知成果出版成書，如已出版的《科學創業》《升級定位》《極簡項目管理》《科學分錢》，以及這本《中小企業識人用人一本通》，等等。

湯君健老師的《中小企業識人用人一本通》，是創業公司選用人纔的重要攻略，人選對了用對了，組織就活了。

這些書籍旨在將一套行之有效的科學創業方法論，傳播給更多有需要的創業者。其中，每本書的內容既相互獨立，又環環相扣，底層邏輯多有共通之處，可以不斷檢視、驗證彼此的科學性與實用性，共同致力於讓企業少走彎路，提高創業成功率，加速企業成長。

林傳科

高維學堂創始人

“科學創業”理論體繫首席架構師 ——金輝 華住集團首席執行官

君健與我曾是寶潔的同事，但是因為隸屬於不同的大區和渠道，我們在寶潔時從未見過面。2014年春天，一個周日的下午，我纔與君健次見面。那個時候，我在擔任1號店首席商品官，管理超過2/年的生意以及近1000人的團隊。當時，我感受到的挑戰是“創業企業的高速發展與組織能力進化不匹配”的問題，正需要一位提升組織能力的高手來協助我進行組織管理和升級。我和君健的一位共同的寶潔前同事向我推薦了君健，並告訴我，君健作為教練為寶潔帶出了上百位管培生。

我與君健的初次見面，可以用“一見如故”來形容，我發現我們對於組織管理的重要性、方法論有著高度一致的共識。例如，我們都認為，作為一位卓越的領導者，為重要的兩部分工作是發展生意和建設組織，而且管理的職責越大，範圍越廣，後者的重要性比前者越強。我們從下午的兩點一直聊到天黑，後當我得知君健當時已經向寶潔提出了離職，可能會加入一家民營企業時，我立刻誠懇地邀請他加入1號店，擔任1號店企業大學（現為1號店商學院）的校長。君健甚至在沒有談薪酬待遇的情況下，就接受了我的邀請，因為他認為，能夠加入一家高速發展的互聯網企業從事組織能力發展方面的工作，是他發自內心熱愛的事情。他在1號店擔任企業大學校長期間，搭建了管理崗位領導力培訓、培訓生成纔培訓、專業崗位技能培訓和新員工專業培訓四套培訓體繫，並領導了“面試官標準流程”“繼任者制度”等一繫列流程和制度的制定。有一個數字令我至今記憶猶新，當時君健領導整個公司業務團隊的關鍵人纔盤點和繼任者計劃，我們盤點了151位關鍵崗位的人纔，涵蓋從主管到副總裁的所有職級，每個崗位都有繼任者計劃。早年的1號店，為中國互聯網行業輸送了很多優秀的人纔。

近幾年，君健一直致力於幫助中小型的創業企業進行組織診斷和升級，同時他也是一位優秀的老師，他的課程在得到App、高維學堂都廣受歡迎。我跟君健保持著每個季度至少交流一次的習慣，每次在跟他交流的過程中，我都能深深地感受到，他對能夠幫助更多創業企業取得成功的那種渴望。有時說起一些企業所犯過的錯誤、交過的學費，他那惋惜悲嘆之情，仿佛那些是他自己的經歷。君健經常跟我分享，他在對企業診斷的過程中看到過多少難以理解的錯誤。我們也就此展開討論——為什麼如此簡單的錯誤，會有這麼多企業犯？有沒有什麼方法，可以讓企業在面臨那些共同的錯誤時提高警惕，少犯錯誤？

我想舉一個簡單的例子，如果有人問你，半徑為10釐米的圓形，它的面積是多大，你一定知道用S=πr2這個公式來計算，但是如果回到這個公式被發現之前，恐怕中國聰明、有能力的人也很難回答這個現在的小學生就能回答的問題吧。這個道理對中小企業的管理者、創業者而言同樣適用。解答數學、物理、化學的問題，學校老師會教給學生“工具”；解決企業經營管理中的問題，有沒有這樣的“工具”呢？答案是肯定的，我想這就是本書的寫作目的和價值。

讀過君健的這本《中小企業識人用人一本通》，我的感受就是，這是一本接地氣的適合中小企業、創業企業管理者使用的管理書。這本書更加偏重解決問題，它具有實操性和工具化的顯著特點。這樣的知識，很難出現在商學院的理論課課堂上。隻有真正有過創業經歷，從0到1搭建過企業，親自領導過不同階段的企業並加以總結，纔能夠沉澱出這些有用的工具。一個企業的成功=戰略×組織能力，如果沒有組織能力作保障，再正確的戰略也會變得毫無價值。我相信，這本書對致力於打造優秀組織能力的企業家而言，一定大有裨益。

祝鵬程

凱輝基金運營合伙人