培養誰？——培養值得培養的人

誰來培養？——讓有培養能力的人來培養

培養什麼？——培養能夠培養的能力

怎麼培養？——在實踐中培養

企業的經營發展面臨慘烈的市場競爭，歸根結底是要面臨企業之間人纔供給的競爭。當今，99.9%的企業人纔供給跟不上公司業務的發展。人纔供給不足直接威脅到企業的生存，讓企業在市場競爭中喪失優勢。人纔供給的核心在於“造血”而非“輸血”，簡單的人纔數量意義上的外部輸血解決不了人纔供給問題，企業自身造血能力的建設纔是重中之重，人纔培養尤其是中層管理人纔的培養已經成為企業商戰成功的關鍵。

《3倍速培養》著眼於人纔成長的內在規律，萃取20年咨詢項目實戰經驗，創建了“德銳3倍速人纔培養模型”，針對“培養誰”“誰來培養”“培養什麼”“怎麼培養”四大人纔培養難題，給出了明確、有效、可落地的解決方法；聚焦於中層管理人纔的高效培養，面向中層管理人纔四大來源，構建了個性化的3倍速人纔培養路徑，保證企業在培養中層管理者時有的放矢、事半功倍，讓中層管理團隊快速強大起來。

《3倍速培養》打通了人纔培養主脈絡，為企業培養不同來源的中層管理人纔提供實戰方法、路徑，幫助企業收獲人纔培養紅利，實現組織持續、健康、倍速發展。

總序2040年，讓中國人力資源管理領先世界
前言人纔培養速度決定企業發展速度
第1章人纔培養重在速度 1
人纔培養速度決定企業成長速度 1
超前於業務的人纔培養 3
大膽超編的人纔培養配置 5
幾近浪費的人纔培養投入 7
從管培生到高管的人纔培養 9
培養中層是企業成功復制、並購的保障 11
本章小結 14
第2章3倍速人纔培養模型 16
培養值得培養的人 22
讓有培養能力的人來培養 28
培養能夠培養的能力 34
在實踐中培養 37
第3章管培生“撥苗助長”式培養 47
管培生3倍速培養模型 48
以高管的標準招聘管培生 49
管培生3倍速成長六階段 52
第4章優秀骨干快速管理轉身 80
優秀骨干3倍速培養模型 80
不是所有優秀骨干都能被培養成管理者 83
重點培養優秀骨干的管理能力 87
在實踐中培養優秀骨干 94
第5章現任管理者充電續航 106
優秀現任管理者3倍速培養模型 107
不是所有的現任管理者都值得培養 108
在實踐中培養持續奮鬥的現任管理者 114
外派充電學習 121
第6章新進管理者安全著陸 125
容易忽視的著陸風險 126
新進管理者3倍速培養模型 127
聚焦值得培養的能力 131
新進管理者安全著陸四步法 132
第7章像做銷售計劃一樣做培養計劃 144
驅動戰略的3倍速人纔培養計劃 145
讓人纔培養計劃像銷售計劃一樣落地 150
參考文獻 159

人纔培養速度決定企業發展速度
99.9%的企業人纔供給跟不上企業業務的發展
過去兩年，我對500多家企業進行了一項調查：
A.我的企業人纔供給能支持企業業務的發展。
B.我的企業人纔供給跟不上企業業務的發展。
經統計，選擇B的企業達到99.9%，選擇A的企業僅為0.1%。大多數企業的創始人、高管和大部分中層，把更多的精力放在了銷售推廣、開拓市場上，認為隻要抓住了市場，企業就能活得很好。但現實情況表明，大多數企業的發展正受困於人纔供給不足，具體表現為人纔供給速度跟不上企業業務發展和人纔質量欠缺。人纔供給不足會威脅到企業的生存，更有可能讓企業在市場競爭中喪失優勢。當然這裡的人纔供給不是簡單的人纔數量意義上的外部輸血，更多是指在發展過程中企業自身造血能力的建設，因此，除了人纔招聘，人纔供給更重要的方式在於企業人纔培養。
我們過去在服務客戶的過程中，經常發現這樣的現像：
1.上市公司業績倍增卻選不出合適的主管去開拓業務，眼睜睜地看著好的商業模式不能變現，被競爭對手搶占商機。
2.市的公司難以選出一個合適的子公司總經理，CEO憂心於老的班子跟不上公司的發展，眼下又無人可用，做用人決策時常常處於被動地位，長期處於降維用人狀態。
3.項目立項時無論如何核算都能賺50的項目，終結果卻是虧損9，問題無他，就是項目經理不合適。
以上場景相信很多企業家並不陌生。
但是，當我們建議企業加大人纔培養的投入時，不少企業家或管理者卻認為：“人纔培養速度太慢了，而且投入產出比不高。”
我們對這個問題的回答，就是這本書產生的原因，也是指導我們服務企業提升人纔培養能力的指引。
“人纔培養是那些致力於長期發展的優秀企業需要堅持做的事情，當前中層管理者短缺，無人可用，不能實現業務目標，一定是兩年前、三年前沒有做好人纔培養。無論多大規模的企業，不對人纔進行培養，注定無人可用，難以避免走向衰敗。”
沃爾瑪18個月培養出門店副總經理
10多年來，我一直在贊嘆沃爾瑪的人纔培養速度，不斷分享2003年我在沃爾瑪南京人力資源部見證過的“臨時工20個月晉升到門店副總經理”的真實故事：一位臨時工因聰慧敏銳和勤奮努力，得到了加速培養，從正式工、熟練工，到主管、經理、高級經理，每一級都快速晉升，從臨時工成為沃爾瑪購物中心的一名門店副總經理僅用了20個月的時間，平均不到4個月就晉升一次。
2021年，我又得知了沃爾瑪人纔培養的驚人速度，沃爾瑪中國建立了“一站式副總經理培養計劃”，並且已經成功實施。這意味著，一名大學畢業生，經歷試用期、新人實習、定向培養、管培生輪崗、見習副總計劃，後成為管理上百人的沃爾瑪購物中心的門店副總經理，隻用18個月就能培養到位。
這就是16次獲得《財富》世界500強排名的沃爾瑪的人纔培養速度。沃爾瑪清晰地知道，優秀門店總經理的數量在很大程度上決定了沃爾瑪的開店規模，優秀門店總經理的培養速度決定了沃爾瑪的發展速度。而門店副總經理的培養為門店總經理的培養提供了充足的人選。
可以看出，為了取得快的人纔培養速度，沃爾瑪中國的一站式副總經理培養計劃運用了的理念和工具。他們在用精益生產的思想，像生產產品一樣精細地制造“人纔”，用項目管理短路徑的方式設計門店副總經理的培養路徑，用學習路徑圖工具制定了門店副總經理的18個月短培養周期。在確保質量的前提下，人纔培養速度越快，培養的成本就越低。一向關注成本控制的沃爾瑪，在人纔培養方面也找到了效的方式。
與董事長關於人纔培養的問答
一位知名企業董事長，近段時間感知到人纔培養成為企業發展的瓶頸，他專門約我在上海陸家嘴的一家酒店大堂見面。我們討論了近3個小時，全是關於公司人纔培養的問題。
董事長問：“人纔究竟是要靠選擇還是靠培養？”
我回答：“首先，選正確的人；然後，不遺餘力地去培養。”
董事長又問：“人纔培養應該著重哪個層級的培養？高層、中層還是基層？”
我回答：“把人纔培養的重心放在中層是效的做法。企業通過招聘大量高潛力的基層員工，繫統並快速地把他們培養成中層管理者，從中精心選撥出高層。簡單來講就是，招聘基層，培養中層，選撥高層。”
把人纔培養的重心放在中層的原因有兩點：， 一個企業隻要有數量眾多、品質優秀的強大中層管理團隊，選撥出勝任的高管就不是難事；第二， 一個企業要培養出強大的中層管理團隊，必須有足夠厚實的基層人員隊伍，也就是需要招聘大量具備管理能力的員工，並加速培養。在以培養中層為重心的人纔培養體繫中，培養基層是基礎，也是必經之路。
董事長接著又問：“那怎樣纔能做到快速地培養中層管理團隊呢？”
我打開新書《3倍速培養：讓中層管理團隊快速強大》的書稿，向他展示了“3倍速人纔培養模型”。
3倍速人纔培養模型
2016年，我們在《聚焦於人：人力資源領先戰略》一書中，提出了德銳咨詢高效人纔培養模型的四個方面：
，培養值得培養的人。
第二，讓有培養能力的人來培養。
第三，培養能夠培養的能力。
第四，在實踐中培養。
企業要3倍速培養中層管理團隊，必須遵循以上四個方面，針對管培生、內部優秀骨干、現任管理者和外部新進管理者四個群體，每個方面的側重點不同，具體如表0-1所示。
表0-13倍速人纔培養模型
（續）
中層管理團隊來源 培養值得培養的人 讓有培養
能力的人
來培養 培養能夠培養的能力 在實踐中培養
冰山上條件 冰山下
共性標準 篩選標準
中層管理團隊來源 培養值得培養的人 讓有培養
能力的人
來培養 培養能夠培養的能力 在實踐中培養
冰山上條件 冰山下
共性標準 篩選標準
管培生 有領導力的學生干部經歷 1.先公後私
2.聰慧敏銳
3.成就動機
4.學習突破
5.團隊協作 大膽自信 1.人力資源部
2.導師
3.直線經理 1.專業知識
2.行業知識
3.管理能力 1.導師制：制訂個人發展計劃
2.學習訓練營
3.在職培訓
4.行動學習
內部優秀
骨干 專業
過硬 影響他人 1.溝通影響能力
2.計劃統籌能力
3.團隊管理能力 1.導師賦能
2.承擔管理職責
3.參加管理會議
現任
管理者 業績
達標 1.先公後私
2.聰慧敏銳
3.成就動機
4.學習突破
5.團隊協作 持續奮鬥 1.人力資源部
2.導師
3.直線經理 1.新知識
2.新技術
3.新的管理理念及方法 1.輪崗
2.外派充電學習
外部新進
管理者 成功管理經歷 謙虛開放 1.企業文化與價值觀
2.戰略規劃與目標
3.產品體繫與運營流程
4.企業制度規範
5.新的人際關繫 1.融入之旅計劃
2.建立人際關繫
3.鼓勵發揮優勢

培養值得培養的人（培養誰）
培養速度的快慢，甚至能否培養出來，都取決於培養對像的選擇。選對培養對像，是“3倍速培養”的前提。
我們分析企業中層管理團隊有四個來源：管培生、內部優秀骨干、現任管理者、外部新進管理者。
值得培養並且能培養成為勝任的中層管理者的培養對像，不論來自這四個來源中的哪一個，他們必須符合“冰山下”五個共性標準：
先公後私。
聰慧敏銳。
成就動機。
學習突破。
團隊協作。
同時，他們還要具備各自“冰山上”的條件，比如：
管培生（應屆生或畢業不超過兩年的人員）必須具有擔任有領導力的學生干部的經歷。
內部優秀骨干（過去可能是優秀的銷售人員、研發人員或生產人員）必須專業過硬。
現任管理者必須業績達標。
外部新進管理者必須具有成功的管理經歷，注意：不是僅僅有管理經歷，而是必須識別並確信其有“成功”的管理經歷。企業招聘外部管理者，不能隻看經歷，不去識別經歷好壞，要識別“冰山下”的素質，以佐證“冰山上”是不是真正的成功經歷。
除此之外，管培生、內部優秀骨干、現任管理者和外部新進管理者能被培養成為企業中勝任的中層管理者，還必須符合各自的篩選標準：
管培生必須“大膽自信”。進入企業後，管培生在學校期間具有的領導力能否繼續發揮作用，比如，能繼續領導年齡比自己大的同事，能說服影響年齡比自己大、職位比自己高的客戶等，關鍵在於發自內心的“大膽自信”。
內部優秀骨干必須善於“影響他人”。許多企業都想把內部優秀骨干提撥到管理崗位，認為他們既然能干好銷售就能干好銷售管理，認為他們既然能干好研發就應該能帶好研發團隊。其結果經常事與願違。原因在於，大多數時候這些銷售骨干、研發骨干不具備“影響他人”的能力，他們過去通常都是“獨行俠”，習慣單打獨鬥，不善於團隊協作，更不善於影響他人和管理他人。這樣的“獨行俠”被提撥到管理崗位，也不會帶領團隊，反而讓企業“少了一個優秀骨干，多了一個無能的管理者”。
現任管理者必須具有“持續奮鬥”的精神。不是所有現任管理者都值得培養，有些管理者起初還具有奮鬥精神，但隨著職位的晉升，工作、生活條件的變化，這類群體往往會滋生怠惰。對這樣的管理者，企業不應當繼續培養、投入，甚至應將其調離管理崗位，因為隻有保持“持續奮鬥”精神的管理者纔值得培養。
外部新進管理者必須有“謙虛開放”的心態。大多數管理者“空降”失敗的原因是不夠“謙虛開放”。一位在之前的企業有過成功經驗的管理者，進入一個新的企業如果沒有“謙虛開放”的心態，就難以放低姿態、虛心請教，就無法了解企業的真實情況，不會開始學習新的行業知識或企業產品知識，開展工作就不具備針對性。如果他還像之前那樣對下屬發號施令，就會招致同事的反感，得不到大家的認可，其工作業績難以體現，隻好逃之夭夭。我們經過多年的觀察發現：“謙虛開放”是外部新進管理者存活並融入企業的素質。
投入更多的時間在培養對像的精準選擇上，能讓人纔培養獲得事半功倍的效果。至於如何精準識別值得培養的對像，我的建議是使用行為事件法。行為事件法在本書第2～5章中有相關介紹，在德銳咨詢的著作《精準選人：提高企業利潤的關鍵》《人纔畫像：讓招聘準確率倍增》中也有詳述。
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