目錄
第1章 認知組織能力
1.1 組織能力的內涵與作用 2
1.1.1 組織與組織能力 2
1.1.2 組織能力是企業基業長青的基礎 4
1.1.3 組織發展面臨的“黑天鵝”事件 6
1.2 深刻理解組織能力建設 8
1.2.1 不同流派對組織能力建設的理解 9
1.2.2 移動互聯網時代組織能力的新特征 12
1.2.3 標杆企業如何建設組織能力 14
1.3 繫統打造組織能力 17
1.3.1 以企業文化塑造員工思維模式 17
1.3.2 打造組織能力所需的員工能力 20
1.3.3 提供管理資源和制度支持 22
1.4 有效管理組織能力建設 24
1.4.1 領導團隊的判斷和堅持是關鍵 25
1.4.2 組織能力建設不僅僅是人力資源部門的事 27
1.4.3 定期診斷組織能力建設情況 28
第2章 組織診斷與分析
2.1 組織診斷的內涵 32
2.1.1 組織診斷的概念和意義 32
2.1.2 以“剝洋蔥”的方式識別組織問題 34
2.1.3 組織診斷的核心維度 36
2.2 組織診斷的底層邏輯 37
2.2.1 確定組織診斷目標，界定診斷框架 37
2.2.2 選擇適宜的診斷模型 38
2.2.3 設計診斷工具，調研並撰寫解決方案 41
2.3 組織診斷工具:“楊三角”模型 43
2.3.1 診斷組織能力的“楊三角”模型 44
2.3.2 “楊三角”模型在實踐中的應用 46
2.3.3 “楊三角”模型的應用步驟 47
2.4 組織診斷工具:BLM 模型 48
2.4.1 診斷組織戰略設計情況 49
2.4.2 分析組織能力對戰略的支撐性 50
2.4.3 BLM模型在實踐中的應用 52
2.5 組織診斷工具:“六個盒子” 54
2.5.1 無論業務怎麼變，“六個盒子”跑一遍 54
2.5.2 “六個盒子”的使用誤區 56
2.5.3 “六個盒子”在實踐中的應用 56
第3章 業務戰略與組織
3.1 戰略與組織的關繫 60
3.1.1 保持戰略靈活性，保證方向正確 60
3.1.2 組織要與戰略相匹配 62
3.1.3 跟隨戰略動態調整組織 64
3.2 保持正確的戰略方向 67
3.2.1 釐清企業的戰略意圖 67
3.2.2 確定創新焦點，抓住戰略機會點 69
3.2.3 做好業務設計，明確商業模式 71
3.3 確定價值鏈與流程架構 73
3.3.1 分析商業模式，釐清價值鏈 74
3.3.2 分析流程規劃內容 76
3.3.3 構建組織流程框架 77
3.4 結合流程設計組織 79
3.4.1 梳理業務流程，分析流程效率 79
3.4.2 分析組織架構與流程的匹配性 81
3.4.3 明確組織架構優化的方向 83
3.5 業務創新與組織創新 84
3.5.1 以業務戰略為驅動，持續升級組織 84
3.5.2 借阿米巴經營模式，助推業務增長 86
3.5.3 面向未來，打造市場化生態組織 88
第4章 管控與授權機制
4.1 領導力與組織發展 94
4.1.1 領導力是牽引組織發展的根本 94
4.1.2 明確領導者的角色與職責 96
4.1.3 領導方式要匹配業務發展需求 97
4.2 橫向分權，縱向授權 99
4.2.1 頂層架構采取集體領導制 99
4.2.2 權力下放，形成分層授權體繫 101
4.2.3 明確授權邊界和管理邊界 103
4.3 提高經營決策效率 104
4.3.1 實施去中心化的群體決策 105
4.3.2 保障確定性事務的決策效率 106
4.3.3 提高決策主體的決策能力 108
4.4 實現高度透明的信息共享 110
4.4.1 克服信息共享的障礙和壁壘 110
4.4.2 在組織中營造平等的溝通環境 111
4.4.3 進行自下而上、自上而下的信息共享 113
4.5 構建制約和監督體繫 115
4.5.1 完善監督體繫，凝聚監督合力 115
4.5.2 重點管控權力運行的關鍵節點 117
4.5.3 堅持將權力關進制度的籠子裡 119
第5章 運營與價值創造
5.1 組織運營效率的提升 122
5.1.1 利用大數據分析組織運營效率 122
5.1.2 借助管理變革提升組織運營效率 123
5.1.3 強化組織內外的協同 125
5.2 資源與平臺的整合 127
5.2.1 搭建平臺體繫，賦能組織 127
5.2.2 提高平臺的綜合賦能能力 129
5.2.3 構建高效、敏捷的 IT 繫統 131
5.3 項目化運作 132
5.3.1 從職能團隊到項目團隊的轉變 132
5.3.2 科學劃分項目中的責權利 134
5.3.3 建立高效的項目運作機制 136
5.4 財經預算與內控管理 138
5.4.1 對準戰略，實施全面預算管理 138
5.4.2 做厚客戶界面的財務核算 140
5.4.3 讓風險內控管理“從滅火變防火” 141
5.5 人力資源管理效能提升 143
5.5.1 精準選人，優化內部人纔結構 143
5.5.2 高效育人，打造“鐵血”隊伍 145
5.5.3 讓人纔能上能下，能進能出 147
第6章 組織架構與分工
6.1 診斷與分析組織架構 152
6.1.1 組織架構要與業務發展匹配 152
6.1.2 掌握組織架構診斷與分析的方法 155
6.1.3 理解常見的幾類組織架構問題 158
6.2 組織結構設計 160
6.2.1 組織結構類型及未來發展趨勢 160
6.2.2 基於價值鏈分工，設計組織結構 164
6.2.3 繫統梳理業務，完善設置 165
6.3 組織管控體繫設計 167
6.3.1 釐清公司戰略，選擇管控模式 167
6.3.2 明確管控鏈條及責權設置 169
6.3.3 建立明確、清晰的管控機制 170
6.4 分配和定義組織責權 171
6.4.1 完善部門設置，界定部門職責 172
6.4.2 分解部門職責，進行崗位設計 174
6.4.3 以崗位說明書落實崗位責任 175
6.5 科學管理組織編制 177
6.5.1 定編作用及影響因素 177
6.5.2 組織常見的定編方法 179
6.5.3 準確把握編制管理的新趨勢 181
第7章 流程體繫與責權
7.1 流程的定義及分類分級 184
7.1.1 流程的核心是反映業務的本質 184
7.1.2 流程廣度:流程分類 186
7.1.3 流程深度:流程分級 188
7.2 戰略導向的流程體繫設計 190
7.2.1 澄清戰略目標，明確戰略方向 190
7.2.2 分析戰略的關鍵成功因素，確定核心流程 192
7.2.3 對準關鍵成功因素，逐級分解各核心流程 194
7.3 實現端到端流程的貫通 196
7.3.1 構建端到端流程的體繫框架 196
7.3.2 橫向看，實現從輸入到輸出的全面貫通 198
7.3.3 縱向看，實現各業務流程的有機集成 200
7.4 按流程來確定責權利 203
7.4.1 落實流程責任人及職責 203
7.4.2 讓責任主體與流程對接 206
7.4.3 自上而下授權，提升流程效率 207
7.5 構建流程支撐體繫 209
7.5.1 做好流程配套體繫設計 209
7.5.2 以流程為導向的信息化建設 211
7.5.3 建立高效的流程管理團隊 214
第8章 績效與價值創造
8.1 打造價值創造鏈管理循環 218
8.1.1 聚焦業務發展，全力創造價值 218
8.1.2 健全價值評價體繫，正確評價價值 219
8.1.3 合理分配價值，導向共同奮鬥 221
8.2 績效目標圍繞戰略達成 223
8.2.1 將企業戰略解碼到組織目標中 223
8.2.2 個人目標要支撐組織目標的實現 225
8.2.3 績效目標上下承接，有效支持戰略 227
8.3 科學評價與考核績效 228
8.3.1 績效評價以價值創造為準 229
8.3.2 實施分類分層的績效考核 230
8.3.3 績效考核等級劃分及強制分布 231
8.4 價值分配要導向衝鋒 233
8.4.1 堅持“同等貢獻、同等報酬” 233
8.4.2 價值分配向奮鬥者傾斜 235
8.4.3 打破平衡，用差距激勵員工 236
8.5 持續提升人均回報率 238
8.5.1 按工資倒推目標任務 238
8.5.2 提高人均毛利率 240
8.5.3 做好“減人、增效”管理 241
第9章 文化與制度體繫
9.1 文化是重要的管理抓手 244
9.1.1 文化牽引組織持久進化 244
9.1.2 價值觀是組織發展的核心競爭力 245
9.1.3 文化發展與制度建設共促進 246
9.2 文化與制度相融相生 248
9.2.1 企業文化是制度之母 248
9.2.2 制度能承載文化落地 249
9.2.3 避免文化與制度間的衝突 251
9.3 組織制度體繫設計 253
9.3.1 明確制度設計原則，搭建制度框架 253
9.3.2 基於企業活動價值鏈完善制度體繫 254
9.3.3 結合組織實際情況，定期更新制度 256
9.4 制度宣貫與共識 258
9.4.1 全面導入員工參與機制 258
9.4.2 做好制度的培訓與宣貫 259
9.4.3 培養員工對規則的敬畏之心 261
9.5 保障制度的理性權威 262
9.5.1 嚴格執行制度規範 263
9.5.2 公平、公正地處理違規行為 264
9.5.3 制度面前，人人平等 265
參考文獻 267

當下全球新冠肺炎疫 情肆虐，嚴峻的經濟形勢 給企業的生存與發展提出 了更為嚴苛的要求。面對 當前的發展困局，往往是 那些具備強大組織能力的 企業率先實現了破局，建 立了自己的競爭優勢，走 上了發展的高速通道。    企業的組織能力建設 涉及方方面面，各模塊的 內在邏輯與建設方法常常 令眾多管理者或咨詢人員 摸不著頭腦。與其花費大 量的時間去摸索，不如即 刻開始繫統性地學習，熟 練運用合適的方法，使企 業的組織能力建設工作事 半功倍。    過去幾年，華為雖然 遭遇了重重困難，但仍然 交出了一份令人滿意的答 卷：2019年，年營收 85，同比增長19.1 ％，淨利潤6，同 比增長5.6％；2020年， 年營收89，同比 增長3.8％，淨利潤64，同比增長3.2％； 2021年9月25日，全國工 商聯發布中國民營企業 500強名單，華為實現“六 連冠”。    這些成就背後的關鍵 就在於華為“以客戶為中 心，以奮鬥者為本，長期 堅持艱苦奮鬥和自我批判 ”的企業文化凝聚人心，“ 按勞分配與按資分配相結 合” “員工持股機制”的價 值分配凝聚人力，真正做 到了堅持“力出一孔，利 出一孔”的原則，打造出 了強大的組織能力。擁有 這樣的制勝法寶，下一個 倒下的就不會是華為。    為了幫助企業經營者 和管理者解決組織能力的 建設問題、掌握組織能力 建設的方法論，我和我的 團隊將以往在咨詢工作中 共同探索的經驗、方法進 行了梳理總結，終編寫 成此書。個體會因研究經 歷、研究視角、研究需求 等差異而對組織能力建設 這一概念有著不同的理解 ，但我們作為多年深耕於 管理咨詢的探索者、實踐 者，期望將自己的解讀繫 統地表述出來，讓讀者能 一窺組織能力建設的全貌 。    本書參考了許多經典 的組織診斷、組織設計的 書籍，結合我們自身多年 的咨詢和實踐經歷，對標 了華為、騰訊、阿裡巴巴 、小米、格力等優秀企業 的實踐案例，深入淺出地 剖析了從組織診斷到組織 設計的繫統性建設方法， 旨在使讀者能有一個深刻 的理解，並在組織能力建 設工作中能對方法、工具 熟練地使用，幫助企業打 造組織能力，實現基業長 青。    在本書的編寫過程中 ，我也得到了眾多管理同 行的幫助，在此表示感謝 ！衷心希望本書能讓讀者 有所啟發，並為企業實踐 提供切實的幫助。後， 由於本人水平有限，書中 可能存在需要進一步推敲 的觀點和見解，若各位讀 者有更加獨到的建議，懇 請不吝指教。    周鋒