第1章  OKR：聚焦戰略目標的新管理工具 001

1.1OKR的由來  002

1.1.1目標管理理論  002

1.1.2OKR的雛形  004

1.1.3OKR在谷歌的創新發展  005

1.1.4OKR的普及  007

1.2現代企業為何需要OKR  008

1.2.1員工個人意識覺醒，需要更開放的企業環境  009

1.2.2網狀協同運作成為組織運行的主流  011

1.2.3單純的績效考核難以提高員工的主動性  013

1.3OKR對現代企業管理的意義  015

1.3.1聚焦目標，明確企業發展方向  015

1.3.2讓員工對工作目標充滿激情  017

1.3.3整合局部信息，企業更開放透明  020

1.3.4思維踫撞，激發內在驅動力  022

1.3.5管理案例：當下績效與企業長遠發展  023



第2章  OKR備受企業歡迎的秘密  025

2.1OKR更適合哪些企業  026

2.1.1初創型企業規劃戰略方向  026

2.1.2高科技企業增加員工靈活性  027

2.1.3創新型企業提高創新力  028

2.2已經有了KPI，還需要OKR嗎  030

2.2.1OKR是KPI嗎  030

2.2.2OKR彌補了內在驅動力不足的問題  032

2.2.3OKR聯合KPI，賦予管理新活力  033

2.2.4為什麼你的OKR變成了KPI  035

2.3企業如何部署OKR  036

2.3.1三種OKR部署方式  036

2.3.2不要讓OKR與績效考核直接掛鉤  038

2.3.3區分指令性OKR和挑戰性OKR  039

2.3.4制定OKR隻是工作的起點  040

2.3.5管理案例：OKR與KPI的區別  041



第3章  Objectives：設定鼓舞人心的O  043

3.1成長型O從何而來  044

3.1.1分解上級的O  044

3.1.2轉換上級的KR  045

3.2成長型O具備哪些特點  046

3.2.1明確，不模糊  047

3.2.2可衡量，有標準  049

3.2.3可實現，有“野心”  051

3.2.4相關性，與戰略對齊  052

3.2.5時限清晰，可評估  053

3.3留心設定O的小細節  055

3.3.1目標要聚焦且深入人心  055

3.3.2目標與公司、業務對齊  056

3.3.3目標要有牽引力  057

3.3.4目標要上下通、左右通  059

3.3.5管理案例：打造健康的組織  060



第4章  Key Results：設定可衡量的KR  063

4.1如何得到可衡量的KR  064

4.1.1找到量化KR的基準線  064

4.1.2以數值增長為基礎量化KR  066

4.1.3根據易出錯問題量化KR  067

4.1.4描述目標實現場景的趣味KR  068

4.1.5設置數量區間的靈活KR  070

4.1.6不要求指標量化的裡程碑KR  072

4.1.7以評估成果為依據量化KR  073

4.2設定科學合理KR的方法  075

4.2.1抓住關鍵成果，減少KR數量  075

4.2.2抓住結果，而非任務  076

4.2.3綜合所有的可能性  077

4.2.4量化、細化、流程化  078

4.2.5專人負責，提升效率  079

4.3設定KR的常見陷阱  080

4.3.1陷阱一：價值生效周期過長  081

4.3.2陷阱二：對結果要求過於苛刻  082

4.3.3管理案例：遏制部門牆，開放協作  083



第5章  如何讓OKR順利落地  085

5.1保證OKR順利實施的時間因素  086

5.1.1確定實施周期  086

5.1.2制定時間框架  089

5.1.3明確截止日期  090

5.2把握OKR成功落地的關鍵  092

5.2.1統一培訓，達成共識  093

5.2.2上級支持，下級響應  095

5.2.3完善考核標準，科學衡量工作水平  097

5.2.4過程公開，保證公平公正  098

5.3提供有效的OKR管理工具  101

5.3.1電子看板：全面展示信息  101

5.3.2大數據繫統：數據統計與分析  103

5.3.3協作平臺：提升溝通效率  104

5.3.4管理案例：開放授權，拒絕專制  107



第6章  跟蹤OKR實施的進程109

6.1提升跟蹤效率的會議  110

6.1.1周例會：持續聚焦目標  110

6.1.2中期評估會：階段性總結，修正偏差  113

6.1.3末期評估會：分析完成度，復盤實施過程  115

6.2如何正確評估OKR  117

6.2.1確認關鍵成果的數量和權重  117

6.2.2OKR與績效不能直接關聯  118

6.3不與績效關聯，OKR如何實現激勵  119

6.3.1OKR自有的激勵特性  120

6.3.2設置單獨獎項，疊加激勵效果  122

6.3.3分配股權，長期激勵  124

6.3.4管理案例：用OKR提升員工內驅力  125



第7章  如何開一次有意義的OKR復盤會  129

7.1復盤的基本步驟  130

7.1.1回顧初的目標  130

7.1.2比較結果與初的目標的差距  131

7.1.3分析差距產生的原因  132

7.1.4總結經驗與改進方案  133

7.2提升復盤質量  135

7.2.1堅持復盤，積極自省  135

7.2.2精簡流程，保證簡單有效  137

7.2.3管理案例：如何打造默契團隊  138



第8章  OKR實施：機遇與挑戰並存  143

8.1不同企業應當如何面臨挑戰  144

8.1.1創業公司：挑戰自我  144

8.1.2傳統大公司：穩扎穩打  146

8.2不同企業人員應當如何面臨挑戰  148

8.2.1管理者：統籌全局  149

8.2.2HR：變革優化  150

8.2.3基層員工：自我提升  152



第9章  經典案例：各大企業的OKR發展之路  155

9.1FunPlus：遊戲的特質與OKR的天然契合感  156

9.1.1用OKR幫助團隊聚焦目標  156

9.1.2打通遊戲開發各領域的壁壘  158

9.2Flipkart：印度“阿裡巴巴”的OKR  160

9.2.1整理業務線，協調一致  160

9.2.2幫助員工明確真正要做的事  161

9.2.3不放過任何一次提升機會  163

9.3美團：用OKR提升商家運作效率  164

9.3.1調整方向，從整體看待問題  164

9.3.2分享共創，找到突破點  165

9.3.3聚焦核心目標，建立優先級  167



第10章  應用模板：不同部門的OKR  169

10.1營銷團隊的OKR  170

10.1.1市場團隊的OKR  170

10.1.2銷售團隊的OKR  171

10.2產品部門如何打造OKR  173

10.2.1產品經理的OKR  173

10.2.2產品部門各員工的OKR  174

10.3行政組織如何打造OKR  176

10.3.1人力資源部門的OKR  176

10.3.2財務部門的OKR  177

10.3.3法務部門的OKR  179

10.4客服部門如何打造OKR  180

10.4.1呼叫中心的OKR  180

10.4.2客戶支持團隊的OKR  182



附錄  185

總經理OKR量化評分表  186

生產總監OKR量化評分表  187

營銷總監KR量化評分表  188

客服總監KR量化評分表  189

行政總監KR量化評分表  190

財務總監OKR評估方案表  191

中層管理人員OKR評估表  192

員工季度OKR評估表  193

基層員工年度OKR評估表  194

員工OKR評估結果申訴表  194

員工OKR評估結果申訴處理記錄表  195

綜合行政部OKR評估指標表  195

物資供應部OKR評估指標表  197

財務部OKR評估指標表  198

品管部OKR評估指標表  199

計劃調度部OKR評估指標表  201

OKR調查問卷  202

OKR培訓評估問卷  203

大多數人想要擁有好身材，會試圖通過減肥來實現。減肥的目標非常明確，即在指定時間內減掉一定數量的體重。這個目標符合SMART原則（即Specific具體的、Measurable可衡量的、Attainable可達到的、Relevant相關的、Time-bound有時限的）。SMART原則是團隊制定工作目標和績效目標的基本原則，它可以使考核更加科學化、規範化。

隨著科技的發展、社會的進步，以及健康生活理念的深入人心，如今很多人已不再將減肥作為目標，而是追求體態的健美。但健美的定義因人而異，健美可以是體脂率、三維數據、體重等指標達到了標準，也可以是優質的外在形像和氣質的表現。

當隻有這樣一個模糊的目標產生時，我們就要思考“什麼是健美”，即目標（Objectives）是什麼？接下來，我們還要考慮如何實現健美，即基於前面的目標給出可衡量的關鍵結果（Key Results）。

上面這個通俗易懂的事例，想表達的觀點是在OKR的應用場景裡，目標往往不是清晰、直接、可衡量的。我們目前所處的整體環境具有模糊性、不確定性及復雜性的特點。同時，變化也比較快，就是大家通常所說的VUCA（即Volatility易變性、Uncertainty不確定性、Complexity復雜性、Ambiguity模糊性），OKR目標管理工具應運而生。

我與OKR緣起於我作為“組織效能”的高級專家供職於英特爾期間。OKR的創立者是英特爾前首席執行官安迪·格魯夫。當時，我對英特爾印像深的是組織中的每一個人都非常注重自己的社會交往能力，大家都非常積極地在不同國家和地域、不同業務線間結交更多的朋友，建立自己的關繫網。

慢慢我發現，這些都是非常可貴的組織內部資源。特別是當我看到一個機會點，或有一個創新想法並想要推動時，這些資源都是我的巨大助力。我可以迅速組建一個項目組，通過OKR將想法轉化成“關鍵成果”輸出。OKR雖然不是顯性的管理工具，但它的思維方式早已在無形中影響組織的運作模式。

日後回想起來，再識OKR是在阿裡巴巴。當時，阿裡巴巴采用KPI的管理模式。業務模式復雜，業務間的聯繫非常緊密。因此，每到制定目標時，園區大大小小的會議室都熙熙攘攘，大家都在忙著“通曬”目標。

阿裡巴巴強調目標要上下通、左右通。上下通，是指要了解自己所在業務的上一級目標並拆解出自己的目標，同時，將目標同步給自己的下屬。這個目標要自上而下再自下而上溝通幾輪，纔算定下來。而左右通，是指目標要與自己橫向合作的部門保持一致，找到協作的目標、各自的分工及保障推進的方法。

事實上，阿裡巴巴的“通曬”與OKR強調的“自上而下和自下而上”異曲同工。在整個過程中，將個人目標和組織目標聯繫起來，同時組織目標也包括個人層面上的創新想法，這能讓員工在工作中擁有主人翁意識。

再後來，我從阿裡巴巴集團離開，來到北京大文娛，負責土豆短視頻業務。當時土豆由幾個團隊組成，包括內容、產品及算法。在負責這幾個團隊的招聘及業務工作的過程中，產品團隊給我留下了極深的印像。他們團隊成員間非常默契，溝通效率很高，討論問題很深入。

日子久一點，大家熟悉了，閑聊起來，纔了解這個團隊是優酷收購的豌豆莢團隊。而豌豆莢的創始人有Google（谷歌）背景，在創業之初就引進了OKR作為目標管理工具。所以，這個團隊從開始就使用這個工具開展工作，並沿襲下來。也難怪，他們的溝通、協作如此順暢、高效。

2019年鼕，國內互聯網企業好像湊熱鬧一樣先後對外宣布推進OKR，包括百度、字節跳動等公司。我當時在美團從事戰略規劃與共識相關的工作，公司的核心戰略是借助互聯網技術與思維改造本地服務行業，即圍繞建立連接、完善生態、提升效率三個方向提升商家運作效率，優化服務質量，盡可能多地覆蓋用戶日常生活各個方面，打破喫、住、行、購物、娛樂之間的壁壘，形成完善的生態圈。

當時，美團外賣的體量已經不小，處在一個非常成熟的市場中，所占市場份額超過60%。如何給出方向性目標？如何建立優先級？如何聚焦核心目標？我與當時業務負責人、HRD（人力資源總監）討論業務規劃後，大家覺得的挑戰是如何高效協同。因此，我們選擇OKR作為管理工具。經過一年的實踐，整個業務目標實現了對齊和聚焦，取得了非常出色的成果。

2020年初，正值新型冠狀病毒肺炎疫情來臨之際，OKR正式上線，提升了企業效率，讓外賣在特殊時期成為“城市快線”，為百姓送達生活物資。實踐證明，互聯網公司非常適合使用OKR進行目標管理與協同。

在我任職FunPlus（趣加）期間，有一次給校招生培訓，一位資深制作人用一個比喻來形像地描述遊戲的開發過程—遊戲開發好像在叢林中行走，不知道路在哪裡，方向在哪裡，需要不斷試探，不斷摸索。確實，遊戲行業不像傳統行業的客戶需求那樣明確。往往經過很多調研、很多次試玩纔能發現玩家的真實想法。

此外，遊戲的開發需要不同領域的專業人士，包括策劃、程序、原畫、角色、場景、特效、動畫、聲效等，每個領域的專業壁壘都非常高。所以，大家在對目標的理解與認知上也會有很大差別。

在遊戲開發這個業務場景中，OKR可以發揮很好的作用，它幫助團隊聚焦、對齊目標，並主動推進、明確公開。OKR的目標經過共同討論，由集體決策確定，是上下級思維的結合，而不是命令。而且，每個人對彼此在做的事了然於心，資源協調方便。而遊戲的4大決定性特征是：目標、規則、反饋繫統、自願參與。很顯然，遊戲的特質與OKR所能實現的功能高度契合。

我在這幾年的職業實踐中見證了OKR作為一個管理工具的力量。不免感慨，如果早些年能夠掌握這樣一個管理工具，我當年的創業經歷應該可以重寫。

二十一世紀初，互聯網興起，我和一群伙伴也投身到了創業的大潮中。然而，當時太務實、短視，業務的開展幾乎全部跟著客戶需求走。客戶想建立Help Desk（呼叫中心），我們就組建團隊；客戶想建立電子商務網站，我們就開Studio（工作室）。總之，沒有形成自己的核心競爭力，業務線越多，風險也越大。終，公司倒閉了。如果當時我們可以堅守初心，始終聚焦公司初的願景與使命，或許一切都將不一樣。

OKR也是一個很棒的個人規劃工具，它使我早早開始以終為始地規劃自己的職業生涯，指導我將個人的特長轉化成獨特的競爭力。

後，非常感謝一路見證我實踐OKR的前同事、同事及合作伙伴們。特別感謝在美團工作期間，外賣業務管理團隊及HR（人力資源部門）的大力支持，纔讓OKR在那裡得以實踐。非常感謝我現在公司的創始人鐘英武先生的信任，允許我在公司全面推進OKR。同時，也感謝所有在OKR實踐中與我探討並給予反饋的制作人、業務負責人、HRD，是你們的支持與幫助讓OKR得以順利施行。



著者