了得網管理_山下俊彥

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編輯推薦

成為卓越企業的二代領導者，是一項極具挑戰的使命。在松下電器公司董事會26位成員中，山下俊彥並不引人注目，學歷不高、資歷不深，卻一躍成為企業一把手。在松下幸之助的“強勢監督”下，山下俊彥開啟“反叛式”改革，堅信“利潤”的他，在日本泡沫經濟到來之前采取了嶄新的經營方式，注重出口業務，使松下仍然保持了操控整個產業方向盤的能力。在動蕩、不確定性常存的大背景下，企業管理者如何敏銳預判市場、堅定地帶領企業實現盈利？翻開本書，你可以找到答案。

內容簡介

本書不是普通的人物傳記，而是20世紀70年代末到80年代中日本松下波瀾壯闊的改革史。山下俊彥在內外皆困的背景下臨危受命擔任松下第三任社長，幫助松下奠定了2000年世界巨變後的轉型基礎。書中講述了山下進入松下成為員工到成為社長的心路歷程，從“松下幸之助的理念反叛者”，到成為社長帶領巨型企業前行的改革家，揭示了松下結構性改革、增強企業體質、擴大海外生產的三大課題。本書滿載其“真正的人本主義經營”的精華。

作者簡介

梅澤正邦經濟記者。畢業於東京大學經濟學院，後進入東洋經濟新報社擔任編輯部記者，主要負責報道流通業、品牌、造船、飛機等領域的新聞。之後擔任《金融商業》主編、《東洋經濟周刊》副主編，後成為評論委員長。主要著作包括《天纔們非常高興：改變日本的13個創業家》（東洋經濟新報社，2001年）、《失敗纔是人生》（東洋經濟新報社，2003年）。

章辭職，再入職 / 001
佐佐木邦的世界 / 004
空白的一年半 / 007
靠《底層》堅持下來 / 010
從松下電器公司辭職 / 013
飛利浦公司與再入職 / 016
改變黑箱 / 019
去吧 / 022
工會突然無期罷工 / 026
工資照發，但你別工作了 / 030
第二章空調事業部部長的青春 / 033
新員工攻入市政府 / 035
幸運的男人 / 037
多維度的利潤 / 040

章辭職，再入職 / 001
佐佐木邦的世界 / 004
空白的一年半 / 007
靠《底層》堅持下來 / 010
從松下電器公司辭職 / 013
飛利浦公司與再入職 / 016
改變黑箱 / 019
去吧 / 022
工會突然無期罷工 / 026
工資照發，但你別工作了 / 030
第二章空調事業部部長的青春 / 033
新員工攻入市政府 / 035
幸運的男人 / 037
多維度的利潤 / 040
你的能力就到此為止了嗎 / 043
準點下班 / 046
天氣、計劃性及自主性 / 048
開始出口業務 / 052
做卓越的膽小鬼 / 054
是你呀，都怪你 / 056
首家出口專用工廠 / 059
“奇風”吹拂 / 063
超越日本母公司 / 066
貴久子高齡考取駕照 / 069
《生活手帖》事件 / 073
你要承擔責任 / 077
第三章在確定新社長之前 / 081
從親族聯盟到神聖體制 / 081
擁護者高橋荒太郎 / 084
不合拍的兩個人 / 087
松下幸之助的不信任和疑惑 / 090
毀滅啊 / 093
誰推舉了山下俊彥？ / 097
欲望在更深之處 / 100
仁義和體貼 / 106
第四章成為“危機感先生” / 109
並不是個了不起的社長 / 109
傾聽一線真實的聲音 / 112
為事業部評級 / 117
向芝麻粉碎機學習 / 120
首度在經營方針發表會上發言 / 124
“罷免”四位副社長和三由清二 / 128
宴飲和大調動 / 132
賦予感動 / 136
秘書的任期三年為止 / 140
每十分鐘看一次時間 / 142
與司馬遼太郎聊天 / 145
大家工作開心嗎？ / 148
登山 / 150
第五章被指認為反叛者 / 155
烽煙起 / 156
即刻離職 / 159
迷茫的松下幸之助 / 161
分離獨立還是扶植 / 164
成為“沒有松下（幸之助）的松下電器公司” / 167
下午4點半的飯館 / 170
第六章錄像機的時代 / 175
新社長高舉“Z”字旗 / 176
不要氣餒 / 180
日本勝利公司的挑戰 / 183
錄像機繫統之爭 / 186
家用錄像繫統是共同研發嗎 / 190
你是間諜嗎？ / 193
家用錄像繫統大家庭 / 195
第七章 “老巢”整頓與和解 / 201
你也這麼認為嗎？ / 204
態度180度轉變 / 207
谷村新司和加山雄三 / 210
三家公司 / 213
馬來西亞還是美國 / 216
禮儀特訓 / 219
貪欲與無欲 / 222
松下幸之助的著眼點 / 225
讓松下正治“引退” / 228
第八章 “六一行動”變革“家電王國” / 231
目標世界 / 231
打造“戰略總公司” / 234
超越組織 / 238
在德國推銷經營理念 / 241
從“渣土場”出發 / 245
橫濱的一夜 / 247
硬著頭皮也要干 / 251
企業一旦變大就可能會變弱 / 254
發動權力、抑制權力 / 258
保持小個子與變為大企業 / 260
第九章以人與感動為核心 “悖論式經營”全面鋪開 / 265
成為半導體的“領頭羊” / 265
兩家半導體研究所 / 269
讓人發“狂” / 271
智能家電，Z後開放的花 / 273
“人力車不會消失” / 275
並購無法讓人感動 / 279
隻說一句“哦” / 283
總公司不會救你 / 286
松下壽電子工業公司：自成一格的經營方式 / 288
大榮超市對策和“零售店變身” / 292
第十章與世界同步 / 299
“拜托你做這件事，是我錯了” / 300
不吝給予 / 303
險些爆發的全面戰爭 / 306
自下而上的整合 / 308
“虛歲”和“澡堂” / 310
“愛徒”間的對決 / 312
我不是集團的社長 / 315
工作生活兩不誤 / 319
御巢鷹山的悲劇 / 322
Z後一項大工作 / 325
挑戰困難 / 328
第十一章與“松下家族”對決 / 331
長江上的乘船旅行 / 333
阿蒙森和斯科特 / 335
利潤是次要的 / 338
拒絕家族式經營是松下幸之助的遺言之一 / 342
“出類撥萃”之輩 / 346
回到“家電王國”的原點 / 348
三年時間，組合解體 / 351
啊？居然是森下洋一 / 355
到目前為止，你做了什麼？ / 358
第十二章中村邦夫的改革 / 363
理性主義的男人 / 365
破壞和戰略失誤 / 367
被當作耳邊風的經營理念 / 371
中村邦夫改革的歸宿 / 375
公司名稱變了嗎？ / 379
永遠“一唱一和” / 381
終章被繼承的山下俊彥 / 385
為何會在智能手機領域一敗塗地？ / 386
被擦掉的事物 / 389
基恩士與大金 / 392
復活事業部體制 / 395
山下俊彥的餘熱 / 399
後記 / 405
譯後記 / 407

前言

推薦序一
結構性改革，增強企業體質，人本經營1977年1月17日，松下空調事業部聽到令人驚愕的消息，大家頓時興奮起來。“負責空調業務的山下董事好像會成為總公司的社長，成為松下家族以外的位社長，而且是跳過前面24名董事的大提撥！”
興奮至極的情景恍如昨日，記憶猶新。
當時的我初出茅廬，進入松下剛剛四年，在空調事業部商務部商務科負責營業企劃。對我來說，山下俊彥先生是雲一般的存在，我跟他直接交流隻有新員工懇談會上那一次，有時他會在營業事務所露面，用溫柔的笑容守護著我們。

推薦序一
結構性改革，增強企業體質，人本經營
1977年1月17日，松下空調事業部聽到令人驚愕的消息，大家頓時興奮起來。“負責空調業務的山下董事好像會成為總公司的社長，成為松下家族以外的位社長，而且是跳過前面24名董事的大提撥！”
興奮至極的情景恍如昨日，記憶猶新。
當時的我初出茅廬，進入松下剛剛四年，在空調事業部商務部商務科負責營業企劃。對我來說，山下俊彥先生是雲一般的存在，我跟他直接交流隻有新員工懇談會上那一次，有時他會在營業事務所露面，用溫柔的笑容守護著我們。
少德敬雄曾經擔任松下副社長，吉田和正曾經擔任松件公司社長，這兩位都是我尊敬的師傅。在他們的回憶當中，山下俊彥既是可怕的領導，又是和藹可親的長輩，是一位“神魔一體”的好老師。
正如《山下俊彥》一書中介紹的那樣：一次報告的時長不超過10分鐘，報告內容必須在一頁紙以內，下午五點以後不接受部下彙報工作等。山下先生的很多個性作風當時在松下可謂聲名遠揚。為了向他彙報，準備報告資料的時候需要怎樣整合數據？怎樣理順講話的邏輯？當時作為他的下屬的大家真是煞費苦心。山下先生通過實踐，培養下屬作為商務人士的基本思考方法和職業素養。現在回想起來，頗有收獲的我還是充滿感激。
沒有直接接受山下先生熏陶的機會，雖然心有遺憾，但是能從接受山下先生熏陶的前輩們那裡學習，也成為我人生中的巨大知識財富。
“與其被動地做，不如主動地做”，這是吉田和正跟我們在一起工作時的口頭禪，意思是“工作不要被領導命令纔做，而是自己主動要做”。這也如山下先生所推崇的：“如果快樂地工作，人生就是樂園；如果為了履行義務而工作，人生就是地獄”，他把嚴肅的工作觀換成了平易的語言。
自主地發現課題，自發地思考解決辦法，這樣的行動激發出自主責任，個人的主體性與自主責任相融合，伴隨公司的成長，個人也就成長了。我認為其中蘊含了山下俊彥的工作觀和人性觀。
1985年，我為了簽訂下一年空調的意向訂單，走遍了整個美國。1985年9月22日，《廣場協議》簽訂，當天的彙率對2；第二天對2。這樣下去，日本的空調出口將出現大虧損。
我不禁後背冒冷汗，趕緊給日本松下總部的領導打國際電話，提議停止預售簽單。
我的直屬領導是山下先生的下屬，沒想到他泰然自若，指示我繼續預約銷售，而且要竭盡全力，盡可能多地簽單。
正是山下先生的決斷，松下在馬來西亞設立了出口專用的空調生產基地，沒想到《廣場協議》把它激活了。隻用了4個多月的時間，松下就完成了復雜的生產能力轉移，從1986年2月開始，向美國出口的松下空調全部從馬來西亞生產發貨。
1986年4升值兌換1左右，僅僅半年多時大幅升值。如果繼續從日本出口空調，價格縮水，收入銳減，松下肯定會面臨巨額虧損。
當時，馬來西亞林吉掛鉤，不受彙率影響，而且適用美國優惠關稅政策，松下在馬來西亞的空調出貨量頓時猛增。
我突然想起來：在空調出口隻有10萬臺的時候，松下在馬來西亞建設的空調出口專用基地卻是規劃了一年30萬臺的生產能力，這在當時來說是非常“魯莽”的決策，現在回頭來看，山下先生洞見未來的眼光實在銳利。回憶起這些，我對山下先生的敬重之情又多了幾分。
1985年，山下先生制定了松下的海外事業方針：
（1）受到所在國家的歡迎。
（2）培養所在國家的員工。
（3）向所在國家轉移技術。
（4）貫徹自主責任經營。
（5）尊重所在國家的風俗、文化和習慣。
以《廣場協議》帶來的危機為契機，松下馬來西亞空調基地名副其實地實踐了以上基本方針，成為松下全公司海外事業的領跑者。
結構性改革，增強企業體質，擴大海外生產。這是山下先生當時提出的松下三大課題，在急速變化常態化的當下，正是中國企業不能回避的重要課題。
“企業如同生命，有活力的自然就會繁榮，失去活力的自然就會衰退，長期處於守勢的企業必然走向衰落。”山下先生說的是真相啊。
正因為事業順利，纔要有危機感，為將來做準備。即使是初創公司，也能像《山下俊彥》一書中介紹的電熨鬥事業部、電池事業部那樣，通過員工自主自發地參與經營，創造出色的業績。
“資產負債表和利潤表隻表示過去的業績，而不是未來的價值。”要創造未來的價值，根本上在於自主自發、有著無限發展潛力的“人”。
本書滿載山下俊彥先生“真正的人本主義經營”的精華。
2022年7月，日本草津

媒體評論

如果快樂地工作，人生就是樂園；如果為了履行義務而工作，人生就是地獄。
結構性改革，增強企業體質，擴大海外生產。這是山下俊彥先生當時提出的松下三大課題，在急速變化常態化的當下，正是中國企業不能回避的重要課題。企業如同生命，有活力的自然就繁榮，失去活力的自然就會衰退，長期處於守勢的企業必然走向衰落。
本書滿載山下俊彥先生“真正的人本主義經營”的精華。
松下（中國）前總裁，塾塾哲
巨艦出海，波浪滔天，松下在邁向征程的大破大立可謂驚心動魄。對於中國企業家來說，這本松下改革的鴻篇巨制堪稱教科書，今天讀來，可謂扣人心弦。
零牌顧問董事長、技術導師祖林

如果快樂地工作，人生就是樂園；如果為了履行義務而工作，人生就是地獄。
結構性改革，增強企業體質，擴大海外生產。這是山下俊彥先生當時提出的松下三大課題，在急速變化常態化的當下，正是中國企業不能回避的重要課題。企業如同生命，有活力的自然就繁榮，失去活力的自然就會衰退，長期處於守勢的企業必然走向衰落。
本書滿載山下俊彥先生“真正的人本主義經營”的精華。
松下（中國）前總裁，塾塾哲

巨艦出海，波浪滔天，松下在邁向征程的大破大立可謂驚心動魄。對於中國企業家來說，這本松下改革的鴻篇巨制堪稱教科書，今天讀來，可謂扣人心弦。
零牌顧問董事長、技術導師祖林

日本在20世紀經濟起飛過程中，誕生了一大批如索尼、松下、豐田等有全球影響力的企業。1970—1980年，這些企業相繼開始了領導者的更替。做卓越企業的二代領導者，是一項極具挑戰的使命。接手的企業有著如日中天的外部聲譽，而商業環境與初代創業相比已經發生了根本的變化。造就企業過往輝煌的經營理念和企業文化，已深深地根植在了組織中，讓企業的經營管理保持著強勁的韌性。繼任者要帶領創始人留下的巨型組織前行，卻要成為實際上的改革家，帶領企業成就與創始人不一樣的輝煌。在動蕩的商業環境中同時做好傳承和變革，考驗的不僅僅是領導的能力，還有改革的決心和妥協的藝術。戴著鐐銬卻要翩翩起舞，個中酸甜苦辣，讀《山下俊彥》，可窺一斑。

清華大學經濟管理學院教授朱恆源

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