了得網管理_阿裡巴巴政委體繫

編輯推薦

阿裡政委，實際是阿裡巴巴集遣到各個業務線的人力資源管理者。阿裡政委與業務經理成為搭檔，一同負責團隊的組織管理、業務推進、人纔發展、文化建設等工作。它不僅是一個崗位的名稱，更是一個高效、完善、極具特色的人力資源管理體繫。

阿裡巴巴政委體繫是對傳統人力資源管理體繫的一種全面升級，它具有濃濃的“阿裡味”，並且有著完整、嚴謹的組織架構。阿裡巴巴政委體繫*上層為首席人纔官，下設人力資源副總裁，人力資源副總裁下設大政委，大政委下設小政委。首席人纔官與首席執行官搭檔；人力資源副總裁與事業部總經理搭檔；大政委在事業部與事業部副總裁搭檔，在地方區域與全國銷售副總裁搭檔；小政委在事業部配合多部門的工作，在地方區域與區域總監搭檔。

支撐組織的正常運轉，阿裡政委有四大職能，即懂業務、推文化、促人纔、提效能。這四大職能能夠幫助阿裡政委快速、準確地找到自己的定位，從而更好地推動組織和團隊的發展。

“懂業務”要求阿裡政委理解業務邏輯，能夠從業務視角看待組織；
“推文化”要求阿裡政委守護並傳遞企業文化和價值觀；
“促人纔”要求阿裡政委升級並增值人纔結構；
“提效能”要求阿裡政委提高團隊人效的產出。

到底什麼纔是真正的“政委”，讓我們來看看阿裡運行十多年的政委體繫是如何做的。本書展現了地道的阿裡巴巴政委體繫，從阿裡政委究竟是什麼、如何搭建政委體繫、懂業務、推文化、促人纔、提效能、政委的修煉等七個篇章教你全方位地學習阿裡政委體繫，打造阿裡式政委團隊。

內容簡介

很多企業正在面臨這些情況——
企業招不到人，招來了人但留不住；
HR招聘來的人纔不是業務部門需要的；
HR忙於“職能活動”，對員工的了解很少；
公司管理層忙於業務，文化建設沒人關注；
想建一支阿裡巴巴式的政委團隊，但不知從何下手；
……
究其原因，就是企業的HRBP體繫沒有建設好。HRBP體繫已經存在10多年，但80%的企業管理者認為引入該體繫後公司沒有達到預期目標。有的企業HR轉型為“政委”面臨諸多難題。不同的企業，HRBP崗位差別很大，有的如同業務助理，有的就是招聘專員，有的就是HR……很多企業正在面臨這些情況——
企業招不到人，招來了人但留不住；
HR招聘來的人纔不是業務部門需要的；
HR忙於“職能活動”，對員工的了解很少；
公司管理層忙於業務，文化建設沒人關注；
想建一支阿裡巴巴式的政委團隊，但不知從何下手；
……
究其原因，就是企業的HRBP體繫沒有建設好。HRBP體繫已經存在10多年，但80%的企業管理者認為引入該體繫後公司沒有達到預期目標。有的企業HR轉型為“政委”面臨諸多難題。不同的企業，HRBP崗位差別很大，有的如同業務助理，有的就是招聘專員，有的就是HR……
到底什麼纔是真正的政委體繫，它的定位、角色、人纔畫像及工作職責是什麼？讓我們來看看阿裡巴巴運行16年的政委體繫是如何做的。本書展現的是非常地道的阿裡巴巴政委體繫，通過闡述阿裡巴巴政委究竟是什麼，如何搭建政委體繫，懂業務、推文化、促人纔、提效能四大職責，政委的修煉等內容帶你全方位地學習阿裡巴巴政委體繫，打造阿裡巴巴式政委團隊。
本書還附送一套完整版阿裡巴巴政委落地工具包，讓你不僅學得會，還能立即執行落地。本書適合大企業的HR、HR領導者、管理者，以及中小企業與創業企業的創始人、管理者、HR閱讀。

作者簡介

許林芳
前阿裡巴巴中國事業部大區總經理、大政委
? 帶領銷售團隊5年，持續蟬聯全國，被稱“阿裡鐵娘子”
? 任阿裡大政委5年，在組織文化，組織機制及組織能力方面積累了豐富的經驗
? 10年阿裡管理生涯，培養總監級以上干部幾百人，骨干若干
? 6年管理咨詢生涯，服務過上百家企業，幫助上市11家
? 《阿裡管理三板斧》開發者，全網閱讀量過億
前農夫山泉人力資源總經理
? 搭建農夫山泉企業文化體繫，完成企業上下思想統一許林芳
前阿裡巴巴中國事業部大區總經理、大政委
? 帶領銷售團隊5年，持續蟬聯全國，被稱“阿裡鐵娘子”
? 任阿裡大政委5年，在組織文化，組織機制及組織能力方面積累了豐富的經驗
? 10年阿裡管理生涯，培養總監級以上干部幾百人，骨干若干
? 6年管理咨詢生涯，服務過上百家企業，幫助上市11家
? 《阿裡管理三板斧》開發者，全網閱讀量過億
前農夫山泉人力資源總經理
? 搭建農夫山泉企業文化體繫，完成企業上下思想統一
? 重構公司職級體繫、績效管理體繫，規範組織管控繫統
? 搭建人纔培養體繫，建立人纔梯隊，支持業務擴張

前言
第1章傳說中的阿裡政委究竟是什麼
1.1 了解阿裡政委，從認識阿裡文化開始
1.2 阿裡政委體繫的誕生與演變
1.3 阿裡政委與傳統HR有何不同
1.4 為什麼阿裡如此鐘情於政委體繫
第2章政委體繫的架構設置
2.1 阿裡政委的組織架構
2.2 阿裡政委的兩大定位
2.3 阿裡政委需要擔任哪些角色
2.4 阿裡政委的人纔畫像
2.5 阿裡政委的四大職責
第3章懂業務：政委如何為業務賦能
3.1 政委為什麼要懂業務前言
第1章傳說中的阿裡政委究竟是什麼
1.1 了解阿裡政委，從認識阿裡文化開始
1.2 阿裡政委體繫的誕生與演變
1.3 阿裡政委與傳統HR有何不同
1.4 為什麼阿裡如此鐘情於政委體繫
第2章政委體繫的架構設置
2.1 阿裡政委的組織架構
2.2 阿裡政委的兩大定位
2.3 阿裡政委需要擔任哪些角色
2.4 阿裡政委的人纔畫像
2.5 阿裡政委的四大職責
第3章懂業務：政委如何為業務賦能
3.1 政委為什麼要懂業務
3.2 阿裡政委懂業務的三個層次
3.3 政委與業務相處之道的“四段論”
3.4 政委懂業務還不夠，幫業務纔可以
3.5 工具：業務診斷的“六個盒子”
第4章推文化：政委如何做好文化的“布道官”和“傳承者”
4.1 政委如何做好文化的“布道官”
4.2 政委如何做好文化的“傳承者”
4.3 如何用文化賦能員工發展
4.4 文化落地的八大工具
第5章促人纔：政委如何做人纔管理
5.1 抓源頭：招聘
5.2 抓培養：在用人中養人，在養人中用人
5.3 抓用人：個個是人纔，賽馬不相馬
5.4 抓賦能：拴心留人的三大招式
5.5 促人纔工具：人纔盤點
第6章提效能：政委如何幫組織提效能
6.1 提升組織效能工具一：雙軌制績效考核
6.2 提升組織效能工具二：“271”制度
6.3 提升組織效能工具三：團隊建設
第7章政委的修煉
7.1 政委如何“照鏡子”
7.2 政委如何“聞味道”
7.3 政委如何“揪頭發”
附錄阿裡政委“土話”

前言

2002年，我加入了阿裡巴巴（以下簡稱阿裡），任業務管理者（阿裡稱為“業務Leader”)。彼時的阿裡還處於創業初期，如大多數創業企業一樣，在管理上顯得有些“青澀”和“稚嫩”，人力資源管理體繫也是以傳統的人力資源管理（Human Resource，以下簡稱HR）為主體——HR的工作更偏重於職能屬性，比如招聘、考勤、培訓、績效考核等，企業文化的建設與傳播由業務Leader負責。
當團隊規模較小的時候，大家還能做到業務、文化“兩手都抓，兩手都硬”，但隨著阿裡規模的擴張和企業文化的發展需求，業務Leader開始漸露疲態，常常顧了業務，失了文化。當時，我和許多團隊的業務Leader都覺得，要是有一個主抓文化的“幫手”就好了。
事實上，這種想法不僅出現在一線管理者身上，阿裡的高層管理者也發現原本的HR體繫已經是“小馬拉大車”，新成立的大量地方團隊開始與總部脫節，不僅企業文化和戰略決策難以快速地傳遞到一線團隊中，而且由於大量湧入的新員工沒有接受阿裡文化的熏陶，阿裡文化正在慢慢被稀釋。所以，阿裡的HR改革迫在眉睫。
2004年，馬雲要求所有的管理者和HR看《歷史的天空》，每天看兩集，並且在每天的日報中歸納劇中政委和將軍的工作特點，這其實是在為公司搭建政委體繫營造氛圍，即“松土壤”。一個月後，阿裡開始走上了搭建政委體繫之路。2002年，我加入了阿裡巴巴（以下簡稱阿裡），任業務管理者（阿裡稱為“業務Leader”)。彼時的阿裡還處於創業初期，如大多數創業企業一樣，在管理上顯得有些“青澀”和“稚嫩”，人力資源管理體繫也是以傳統的人力資源管理（Human Resource，以下簡稱HR）為主體——HR的工作更偏重於職能屬性，比如招聘、考勤、培訓、績效考核等，企業文化的建設與傳播由業務Leader負責。
當團隊規模較小的時候，大家還能做到業務、文化“兩手都抓，兩手都硬”，但隨著阿裡規模的擴張和企業文化的發展需求，業務Leader開始漸露疲態，常常顧了業務，失了文化。當時，我和許多團隊的業務Leader都覺得，要是有一個主抓文化的“幫手”就好了。
事實上，這種想法不僅出現在一線管理者身上，阿裡的高層管理者也發現原本的HR體繫已經是“小馬拉大車”，新成立的大量地方團隊開始與總部脫節，不僅企業文化和戰略決策難以快速地傳遞到一線團隊中，而且由於大量湧入的新員工沒有接受阿裡文化的熏陶，阿裡文化正在慢慢被稀釋。所以，阿裡的HR改革迫在眉睫。
2004年，馬雲要求所有的管理者和HR看《歷史的天空》，每天看兩集，並且在每天的日報中歸納劇中政委和將軍的工作特點，這其實是在為公司搭建政委體繫營造氛圍，即“松土壤”。一個月後，阿裡開始走上了搭建政委體繫之路。
首先，是政委角色的配置。阿裡為各地方團隊配備了小政委，為各大區配備了大政委，為事業部配備了人力資源副總裁（Human Resource Vice President，以下簡稱HRVP）。相應的政委制度也陸續出臺，阿裡政委體繫應運而生，並在很大程度上串聯起企業的整個組織架構。
一時間，阿裡所有HR的身份隨之一變，成為政委。這些政委是企業高管和員工間的“橋梁”、文化的“布道官”、員工的“小棉襖”。
其次，是政委職責的升級。2006年，一部戰爭題材的電視劇《亮劍》紅遍大江南北。馬雲看了這部電視劇之後，對劇中的趙剛政委印像深刻，繼而又讓公司所有管理者和政委一起“追劇”，每天寫心得、做總結。同時，阿裡將政委的工作職責進行升級，要求政委先要懂業務，然後能推文化、促人纔、提效能。阿裡政委的這四大職責一直延續到現在，已經踐行了15年。
在政委職責升級之後，我因為善於培養人被調到政委部門，成為阿裡的大政委。任大政委期間，我不斷總結經驗，在一項項工作中磨煉自己的心性，理解政委在團隊中需要扮演的角色和承擔的職責。在擔任阿裡政委的5年中，我的眼界與格局不斷提高，慢慢體悟出阿裡政委體繫的價值與意義。
對於我來說，參與並見證阿裡政委體繫的誕生與發展，是我在阿裡印像深的經歷，也是我如今創立企業的底蘊。
回到本書開頭的問題，什麼纔是真正的阿裡政委體繫？
在我看來，阿裡政委體繫是對傳統HR體繫的一種全面升級。它具有濃濃的“阿裡味”，融合我國本土企業的特色；它改善了傳統HR的種種弊病，能夠幫助企業更好地發展與成長；它既是企業文化的“布道官”，又是員工心中的“小棉襖”。
如今，我已離開阿裡，開始了新的征程——創立了自己的企業，但是阿裡帶給我的一切，特別是阿裡政委體繫，依然在幫助著我獲得成長與成功。
阿裡人常說：“聚是一團火，散是滿天星。”作為散落在一方的“星星”，我也想將讓自己受益頗多的“火種”——阿裡政委體繫，推薦給更多的企業和HR，讓大家都能感受到這一體繫所展現的魅力。這也是我決定寫作本書的初心。
在本書中，我將結合自己的實戰經驗和多年來總結出的“道”與“術”，為讀者揭開阿裡政委體繫的神秘“面紗”，詳細講解阿裡政委體繫的架構設置、政委的修煉與成長方法。
為了讓讀者看清阿裡政委體繫的全貌，在本書中，我以阿裡政委的四大職責作為整體框架，從懂業務、推文化、促人纔、提效能四個方面入手，原汁原味地展現阿裡政委的價值與意義，介紹阿裡政委在組織的各個層面所發揮的重要作用。
本書覆蓋了阿裡政委在工作中能夠見到的絕大部分場景，提供了大量的實戰方法與策略，盡可能地還原了阿裡政委從理論到方法的各個方面。我希望通過對阿裡政委的深度剖析，讓讀者真正看懂、學會“不一樣的HR”——阿裡政委體繫。
從本書中，你能獲得：
阿裡政委體繫的核心工具；
促進業務發展的重要法則；
推動文化落地的實戰技巧；
搭建人纔梯隊的有效方法；
提升組織效能的方法工具。
為了寫好這本書，我采訪了30餘名阿裡政委，與他們交流阿裡政委、交流傳統HR，再結合自己這麼多年輔導企業HRBP（Human Resource Business Partner,人力資源業務合作伙伴）的案例、經驗、總結和沉澱，形成這本書。
立德立言，無問東西。我想將這本《阿裡巴巴政委體繫》獻給所有企業家和HR。在阿裡布滿荊棘的發展之路上，阿裡政委始終陪伴著所有阿裡人，給他們帶去了溫暖、快樂與成長。我希望看到本書的讀者能夠從阿裡政委體繫的成功經驗中有所收獲，並將這種實用且適合我國本土企業的人力資源管理方法應用到企業和團隊中，幫助自己獲得全方面提升和發展，幫助組織和員工迸發出滿滿的活力與激情！

許林芳

2021年

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