目 錄
序一 擇高潛行 III
序二 力出一孔，利出一孔 VII
序三 企業既要創新，也要做減法 XI

導言 企業一致性增長的繫統邏輯 001
企業不增長，就退場 001
什麼是激活增長，增長什麼 002
企業增長面臨的三大關鍵挑戰 005
激活增長模型 010
一本企業“增長真經” 020

第1章 激活企業家精神：變山變水先變領頭人 023
改變企業家：自己是一切的創造者 023
改變土壤：增長的起點是用戶，終點是用戶價值 036
改變目標：擇高而立，樹立高遠目標 045

第2 章 激活戰略性增長：找到企業利潤增長山頭 055
戰略聚焦：選擇、取舍、跨越 055
目標聚焦：力出一孔，利出一孔 082
策略聚焦：變增長為戰役，一招制勝 099
激活戰略性增長應用案例 110

第3 章 激活管理：打造一致性增長型組織 129
組織重構：平臺專業，業務自主 129
人纔優化：高效組織會先做減法、再做加法 139
執行管控：機制驅動，檢查落地 146

第4 章 激活員工“心、腦、手”：實現業績一致性增長 159
激活“心”：讓員工想干、願意干 160
激活“腦”：讓員工有干好的能力 171
激活“手”：讓員工立刻干、堅持干 179

後記 一致性是增長核心 191
附錄 企業激活增長案例解析 195

企業不增長，就退場
管理大師拉姆·查蘭（Ram Charom）曾說：“在快速變化的世界中，如何主動出擊、變中求勝，是每個企業家都要思考的問題。”

如今，世界已進入VUCA時代——一個充滿易變性（volatility）、不確定性（unc- ertainty）、復雜性（complexity）和模糊性（ambiguity）的巨變時代。企業正面臨越來越不確定的未來：行業趨勢不確定，市場份額不確定，競爭對手不確定，團隊人纔不確定等。而新冠肺炎疫情加劇了這種不確定性，企業的經營越來越困難，業績下滑，利潤削減。有的企業甚至遇到了生存瓶頸：人纔難以留住，業務無法推動，管理處處受阻。

船隻在江上航行，不奮力向前就會被水流裹挾著逆行；企業在巨變時代生存，不持續增長就會被淘汰。企業從誕生的那一天起，就面臨著永恆不變的宿命——增長。人的本質是成長，企業的本質是增長。企業不增長，就退場。在VUCA時代，不增長就是退步，而退步意味著要被時代拋棄。時代的一粒灰，落在個人頭上是一座山，落在企業頭上也是一座山。增長對於企業的重要性不言而喻，許多企業家迫切地希望企業能夠逆風翻盤、一掃頹勢，或者穩步上升、持續盈利。然而現實情況是，企業的經營環境正在以過往10 倍以上的速度發生變化，黑天鵝事件頻繁發生。

今天的企業既要思考如何從戰略和經營策略上應對外部變化，又要思考如何繫統提升組織能力，以確保組織擁有敏捷、高效、快速的反應和良好的執行力，實現突破增長。這是當下企業經營者面臨的巨大挑戰。
企業要麼激活增長，走向基業長青，要麼退場。優秀的企業經營者會把變化和不確定性當成自己的朋友，從中挖掘機會，爭取變中求勝。

什麼是激活增長，增長什麼

既然要激活增長，企業經營者首先要清楚什麼是激活增長，增長什麼。

在這個要求企業不斷變革纔能生存發展的巨變時代，企業需要的不是“頭頭是道卻不見效”的理念，也不是“隻有方案卻不落地”的報告。雖然越來越多的企業意識到需要借助外力來為自己提供專業咨詢服務，以減少試錯成本，但是咨詢項目都有邊界，要麼隻能解決戰略問題，要麼隻能解決某一個管理模塊的問題。許多咨詢項目隻是在點上打深，無法形成繫統性的解決方案，這導致企業從戰略到執行存在巨大的鴻溝。企業如何從“知道”到“做到”，這是一個大問題。

《激活增長》一書是幫助企業經營者思考如何從戰略上應對變化，如何從經營上突破增長，如何從管理和執行上激活員工，從而打通企業戰略、管理和執行的一致性增長法則。由此可知，激活增長不是雞湯，不是紙上談兵，更不是點狀發散、執行無序的口號。

增長什麼
“引爆增長”“激活增長”已經成為眾多企業的目標和口號。那麼，激活增長究竟要增長什麼？
對於這一點，不同的企業經營者有不同的理解。有的企業經營者說要增加用戶數量，有的企業經營者說要增加收入，有的企業經營者說是利潤化……

在互聯網領域，大家習慣以日活躍用戶數量的增長來評判企業未來的發展前景。如果某互聯網企業旗下產品的日活躍用戶數量飛速增長，那麼它很快會得到資本的青睞，在互聯網領域風生水起。但僅憑日活躍用戶數量的增長就判定這家企業未來可期，實則是一個非常大膽且冒險的舉動。因為有些日活躍用戶通常隻會使用免費產品，在這些用戶未成為付費用戶之前，誰也說不準他們到底能不能為企業收入增長出一分力。企業有可能忙活一通，投入巨大，後卻打了水漂。

傳統行業通常以收入的增長來評判企業的發展狀況：企業收入越高，說明企業發展越好。但這種評判標準忽視了企業成本的增長以及通貨膨脹等因素，具有一定的片面性。有時，雖然企業的收入增長了，但計算利潤後卻發現企業發展得一年不如一年。企業到底追求的是短期利潤，還是長期可持續的事業成功，這是很多企業經營者在面對市場起伏、疫情突襲等不確定性事件所帶來的巨大挑戰時的反思。

當企業經營者對增長的內涵產生誤解後，企業的戰略、管理、執行等將全部發生偏離，離真正的增長越來越遠。所以企業經營者首先要弄清楚：企業到底要增長什麼？無論是用戶數量增長、收入增長還是利潤增長，這些都是企業在不同發展階段要關注的增長成果。持續增長纔是所有企業終的經營目標。

在快速變化的VUCA 時代，企業要想實現持續增長，就必須快速識別市場大勢，做出戰略調整，同時快速把戰略機會轉化為團隊的落地執行，從而拿到業績或利潤等經營成果。兼具“快”和“從戰略到執行的繫統性落地”的經營挑戰看似矛盾，但企業成功的關鍵就在於一致性增長。
什麼是一致性增長？

一致性也稱一致性原則或一貫性原則，一般應用於會計核算。其意思是企業所采用的會計處理方法前後期應當保持一致，不能隨意變更。後來一致性原則被應用到不同領域，也被應用到企業增長上。一致性增長是指企業經營者一旦做出戰略決策，就要通過戰略聚焦、目標聚焦、策略聚焦、資源聚焦和機制聚焦，打通戰略、經營、管理和執行的一致性，打造一個敏捷高效的組織，從而快速轉化增長成果，把企業導向正確的增長路徑，實現企業的持續增長。

所以，企業要的是持續增長，激活增長的方法是一致性增長。

企業增長面臨的三大關鍵挑戰
近幾年，很多企業發現增長壓力越來越大，主要原因包括：外部局勢發生巨變，市場環境捉摸不定；企業之間的競爭越來越激烈，企業的利潤空間不斷被壓縮；員工越來越個性化，企業管理面臨困難。

4N績效的多位導師在多年來幫助企業實現增長的輔導中發現，時代、市場的變化越來越快，今天企業面臨的挑戰是，既要從戰略、經營、管理和執行來進行繫統性的邏輯考量，也要快速反應、敏捷高效。

這是時代對企業提出的更大挑戰，為了應對這一挑戰，企業應當思考三個問題：如何在戰略上應對變化，如何在經營上實現利潤良性增長，如何在管理上激活員工。

1.如何在戰略上應對變化
企業需要思考的個問題是：如何在戰略上應對變化。在當今時代，很多未來企業的概念走進現實，任何一個微小的科技發明，都有可能給一個行業帶來顛覆性的變革。人們現有的認知將不斷被顛覆和重塑，然後變化從一個行業蔓延到另一個行業。

在這種時代背景下，沒有一個行業能夠穩如泰山。農林牧漁、醫藥衛生、建築建材、石油化工、生物科技、金融服務、汽車制造、影視遊戲甚件，各個行業都在發生巨大變化。企業家應當清晰地認識到推動企業戰略革新的必要性、緊迫性。

例如，十年前的一個西裝品牌，走的是大眾平價路線。但隨著時代的進步、人們消費觀念的改變以及互聯網的催化，該品牌創始人發現，西裝在人們工作、生活中的使用頻率越來越低，除非是非常重要的場合。因此，人們對於西裝的需求不是平價，而是高品質。同時，市場上可替代的西裝品牌太多，搶占了該品牌的市場。此時，如果該品牌創始人再不思考戰略革新問題，那麼企業在競爭中倒下隻是時間問題。

現實情況是，很多企業家不僅沒有意識到變化的到來，還出現了思想上的懈怠，變得不再積極。要知道，企業戰略不是一成不變的，即便這個戰略曾經成功過，失勢也是每一個成功戰略的必然歸宿。

變化是這個宇宙永恆的主題，尤其是在黑天鵝事件頻發的當下，企業初獲得成功的各種有利條件隨時隨地都在發生變化。如果不在變化初期積極應對，那麼等到所有有利條件全部不復存在，企業將會受到巨大衝擊。

換一個角度思考，雖然這些變化可能會令企業措手不及，但誰又能說這不是企業重新掌握主動權，拉開與其他企業的差距的巨大機會呢？
所以，在戰略上，企業家應該充分思考如何積極應對變化，並做出戰略復盤和修正，這樣纔能為企業贏得未來。

2.如何在經營上實現利潤良性增長
企業需要思考的第二個問題是：如何在經營上實現利潤良性增長。

在過去服務企業的過程中我們發現：許多企業看上去蒸蒸日上，但卻毫無利潤增長。這些企業可能在十年前就做到了如今的規模，然後就再也
無法擴張了。十年前企業的營業額是每年50，今天依舊如此。

“逆水行舟，不進則退”，十年前的500和如今的50絕不可同日而語。雖然這家企業的營業額看起來沒變，但考慮到各類生產成本上漲，再加上通貨膨脹因素，企業的利潤其實是急速縮水的。企業日漸萎縮直至完全虧損，隻是時間問題。

企業如果沉醉於當下有序運轉的繁華假像，不對利潤的良性增長做出思考，那麼很快便會被市場淘汰。當然，絕大部分企業家能夠意識到這一點，但推動企業利潤實現良性增長絕非易事。於是，很多企業家感慨：現在壓力好大。為什麼企業家會覺得盈利壓力大？要想回答這個問題，我們必須知道利潤增長從何而來。

關於利潤增長來自哪裡，本書用一個簡單的公式來回答：
10-8 ＝2

“10”是企業的銷售收入，“8”是成本費用，用收入減去成本，留存的“2”纔是企業的利潤。也許有人會問，為什麼是“10-8”，而不是“10-7”或“10-6”呢？因為絕大部分企業能有20% 的利潤率已經相當不錯了，所以我們用“10-8 ＝ 2”來代表大部分企業的利潤結構。

那麼要想實現利潤的良性增長，也就是將利潤“2”變得更多，企業要怎麼做？首先想方設法將“10”做大，增加企業的銷售收入；其次控制“8”，降低成本。但控制成本不是不花錢，而是關注成本投入有沒有帶來更高的產出與回報，也就是關注成本費用率（成本費用率＝成本費用總額/ 營業收入×100%）。隻有將“10”做大，同時控制“8”，企業終纔能實現“2”的增長與突破。

現在回到初的那個問題，為什麼企業的盈利壓力大？這與市場、經濟環境有著很大的關繫。全球經濟都進入了低增長階段，企業面臨的競爭越發激烈，甚至到了慘烈的地步。

很多企業發現，“10”的增長遇到了很大的阻力。而“8”呢？人工成本、房租、物流成本都在不斷上漲。除個別行業原材料的價格有所下調外，大部分企業的成本都處於上漲狀態，這意味著“8”變大了。

“10”的增長上不去，“8”反而變大了，這導致企業的利潤率逐年下滑，盈利表現不理想，有的企業甚至處於虧損狀態。所以，企業經營者必須思考如何在經營上實現利潤良性增長，突破利潤率逐年下滑的困局。企業隻有持續盈利，纔能基業長青。

3.如何在管理上激活員工
企業需要思考的第三個問題是：如何在管理上激活員工。

再偉大的戰略與經營策略都需要員工執行，所以企業要想激活增長，就要激活員工。我們在為企業做輔導時，經常聽到企業家抱怨：“現在的員工太難管了！”如今，80後、90後甚至00後員工在企業員工中的占比越來越高，這些員工的自主意識非常強，且其工作選擇眾多，他們想換工作、能換工作的概率太高。企業以常規手段去管理員工，往往達不到預期效果，甚至出現反作用。

在此情況下，企業應當思考的不是如何更加嚴格地管理員工，而是如何效力地激活員工、激活團隊。促使員工績效倍增的關鍵不是外部壓力，而是員工的內在驅動力。激活員工的內在驅動力，纔是企業好的管理。

做企業管理咨詢多年，我越發覺得人就像一根彈簧，伸縮力十足。如果企業能夠激活員工，那麼員工可以被拉伸到極限值“100”；相反，如果企業無法激活員工，那麼員工可能根本不動，維持在“1”的狀態，甚至給企業帶來“-100”的損失。

從“-100”到“100”，企業對員工的激活起著決定性作用。當員工被徹底激活，企業在員工心中就會變成一個追求夢想、實現價值的良好平臺，員工不再感到自己是在為企業干，而是在為自己干。

如何在戰略上應對變化、如何在經營上實現利潤良性增長、如何在管理上激活員工，是當下企業面臨的三大挑戰，也是企業需要深度思考的三個問題。值得注意的是，這三個問題不能割裂開來。企業經營者不能隻談戰略、隻談經營或隻談管理，而是必須同時在這三個維度上做出繫統性思考，快速打通這三者之間的一致性，從而使企業實現突破增長。