初創公司為什麼會失敗？艾森曼教授帶著這個讓他百思不得其解的問題，開始了歷時數年的研究。在這本書中，他為我們解開了謎題：絕大多數初創公司的失敗模式都不外乎以下六種。
，創意一流，配置三流。人們普遍認為，一個能力卓越的創始人是決定公司成敗的核心因素。然而，若是選錯了團隊成員、投資人及合作伙伴，那麼公司會快速走上下坡路。
第二，錯誤的起步。在“快速試錯”和“盡早動手”等普遍觀點的影響下，創業者會在錯誤的道路上浪費大把時間與金錢。
第三，誤導性積極反饋。早期客戶給出的積極反饋可能具有誤導性，導致創業者過分自信地踏上擴張之路。
第四，高速發展，急踩剎車。盡管所有公司都迫於壓力想“快速做大做強”，但極速發展會帶來災難性後果，即便是前景光明的公司也難逃一劫。
第五，資金、管理者及制度缺位。快速發展的初創公司需要大量資金及人纔，但不經意犯下的錯誤會讓它們在一夜之間陷入資源匱乏的境地。
第六，勾勒不切實際的藍圖。硅谷文化鼓勵創業者志存高遠，但創業藍圖越是宏大，失敗的概率可能就越大。
本書通過一繫列真實鮮活的創業故事，包括家裝零售企業、寵物看護公司、在線交友網站、社交機器人制造企業、服裝公司等，構建了一套科學的分析框架，提出了完備的應對策略，幫助我們看清初創公司的失敗誘因，從而遠離種種風險。

埃裡克·萊斯，《精益創業》《精益創業2.0》作者
若想知道如何成功，須先明白為何失敗。這本書看似是探究創業中那些固有的被歸為失敗的部分，實則是在研究如何通往成功之路。來自各個階段、各個領域的創業者的故事和講述，讓整本書框架清晰、栩栩如生。無論你是初次創業的新手，還是銳意創新的資深企業家，這本書都是一本不可錯過的佳作。正如艾森曼所寫，從無到有是一種大膽的行為，他在書中傳遞給所有讀者的這種智慧和鼓勵，能賦予人們信心去勇敢地創業。

詹妮弗·海曼，Rent the Runway 聯合創始人兼首席執行官
開辦初創公司就像下棋：你需要有精準的視角、靈活的戰術、應萬變於不變的精神。我一直希望有一本指南能幫助創業者在我們走過的路以及他們正在走的路上避開險坑，終通往成功的彼岸。艾森曼做到了。他用初創公司的常見失敗模式為我們撥開了迷霧，讓我們看清了未來的方向。他的見解精深獨到，新手創業者和資深企業家都將從書中受益。

戴蒙德·約翰，《那些不如你的人都創業了》作者
很多人都知道，要想創業成功，僅有好點子是不夠的。美國電視節目《創智贏家》中這樣的例子比比皆是。一些天資過人、心懷壯志、創意驚人的創業者有時也難免走錯路，陷入生存或是毀滅的兩難境地。這本書就此問題做出了完美的詮釋。每位創業者都應將它作為一本枕邊書，遠離風險，鑄就成功。

米歇爾·扎特林，Cloudflare 聯合創始人兼首席運營官
開卷即難放下。艾森曼以清晰的思路、深刻的洞見，為我們揭開了初創公司失敗的謎團。對於創業者、投資人，以及初創公司的團隊成員，這都是一本不可錯過的佳作。隻有讀懂企業為何失敗，看清企業該如何避免失敗，我們將來纔有望見證更多企業的輝煌，這也是整個社會比以往任何時候都更需要的。

引言
為什麼絕大多數的初創公司都以失敗告終？這個問題在幾年前就讓我輾轉難眠，因為我意識到自己壓根無法回答它。我曾目睹兩家初創公司在短時間內相繼垮掉，它們都是我熟悉的公司，創辦者也都曾是我的學生。在本書中，他們的創業經歷將依次呈現給各位讀者。一家是以運營在線交友網站為主的人纔濟濟的Triangulate公司。另一家是面向年輕職業女性，以生產銷售價格適中、款式新穎、舒適合體的職業裝為主的Quincy服裝公司。盡管在創業之初它們都展現出強勁的發展勢頭，但終還是失敗了。為什麼？我可以為它們各自的失敗羅列出一長串的可能因素，但無法確定終極原因。
這讓人忐忑不已。我作為一個創業課程領域的專家，每天都在和全國各地具備商業頭腦的傑出人纔打交道，教他們如何在未來的創業路上一擊即中，走向輝煌，但是，在創業者該如何規避失敗這個問題上，我卻無能為力。然而，2/3以上的初創公司都以失敗告終，1這說明其中值得思考的問題還有很多。
在過去的24年間，我以哈佛商學院教授的身份，擔任了MBA（工商管理碩士）必修課《企業家型經理人》課程團隊的帶頭人。同時，我根據創業過程可能涉及的方方面面，結合自己的研究專長，憑借擔任天使投資人以及初創公司董事會成員的工作經歷，開設了11門選修課。哈佛商學院就像初創公司的搖籃，自2006年至今，校友們已經創辦了1 300多家由風險資本支持的初創公司，2成果斐然。在過去10年間，其中19家已發展成為“獨角獸”規模的公司，市場估值超過1，比如Stitch Fix（個性化服裝定制電商）、Cloudflare（美國的跨國科技企業）、Oscar Health（以互聯網為賣點的醫療健康險公司），以及Zynga（社交遊戲公司）。此類公司中的大多數創辦者都曾是我的學生，我曾對他們的創業計劃給予過指導和建議。類似的指導和建議，我至少給2 000名哈佛商學院的學生和校友提供過。
在輝煌成就的背後，也有不少失敗的案例。這些失敗的創業者不乏聰明纔智和奉獻精神。為了辦好公司，他們一絲不苟、不遺餘力地遵守並踐行著我們提供的創業指南。他們會發現市場空白，並設計出填補市場空白的新產品，還會運用精益創業技巧去驗證真實存在的市場需求。他們選擇某種久經檢驗的商業模式，組建起優秀的顧問團隊，挑選出具備相應經驗的工作人員。無論從哪個角度來衡量，他們都有理由抵達成功的彼岸。可事實並非如此。
我無法解釋為什麼這些看似勢頭強勁的公司終會以失敗告終。這讓我對自己在哈佛商學院講授的創業課程的有效性產生了質疑，我開始懷疑那些創業指南是否真的像我以為的那樣，能夠為創業者遮風擋雨。是不是我給無數創業者提供的建議不夠合理？如果我解釋不了他們為什麼會失敗，那我憑什麼給學生傳授創業成功之道？
因此我決心要傾盡一切可能，去挖掘初創公司失敗的深層原因。通過列舉那些在通常情況下會招致敗局的行為模式和經營模式，我希望能幫助創業者少走錯路，少走彎路，使他們及其團隊遠離苦苦掙扎的境地。失敗的害處不言自明。假如失敗源於一些本可避免的錯誤，那它就不僅是有害的，而且是在浪費人們原本能被派上更大用場的時間和資金。這些時間和資金也許能造福於創業者、員工、投資人，甚至還能造福於整個社會。這個社會需要靠企業家來解決問題，而不是將人纔和資源都消耗在管理不佳、經營不善的企業上。但是，假如創業者在拼盡心力後依然走投無路，難以為繼，那我也希望能幫他們從失敗中總結經驗，以待重整行裝再次出發。為此，我將在本書中與讀者分享我多年來的研究心得。
解開失敗之謎
首先，我將關注點鎖定在其他領域的那些失敗個案上，比如醫學、體育、軍事等領域。3初創公司的失敗根源就像一團迷霧，因此我很想知道，在其他領域，是否也存在著類似的現像？是否人們也同樣難以找出失敗的根源？專家們是否曾有效地預見或是規避過失敗？如果是，那這些辦法是否也能對創業者有所幫助？
深入了解之後，我得出了一個令人釋然的答案：在各個領域，無論是哲學領域還是消防領域，專家們都認同一點：失敗賦予我們經驗。
“假如你未曾失敗，那你也將無從獲取經驗。”精益創業領域的大師埃裡克·萊斯這樣說。這句話和20世紀偉大的哲學家之一卡爾·波普爾的觀點不謀而合。4假如你堅信一切都將按照預定計劃進行，並且事情的發展也都在你的掌控之中，那麼你將無從收獲新的經驗。相反，如果事態偏離了正軌，那你就得重新審視自己的計劃。審視過後，你會意識到其中的不足。這就像做實驗，實驗的結果沒能驗證你的初假設，當陷入這一境地時，你就已經收獲了新的經驗。
通過研究其他領域的失敗個案，5我得出的結論是，人類會以兩種截然不同的方式從失敗中收獲新知，一是通過個人的直接經驗，二是通過他人的間接經驗，也就是說，從他人的錯誤中汲取教訓。直接經驗就像一位出色的老師，他能幫助你反思哪一步走錯了，或是哪件事做錯了。當你能定期地開展這種反思、當事情的因果關繫一目了然、當你不會在重大問題面前感情用事地下結論時，這一類經驗會讓你受益良多。你可以靠直接經驗來預測天氣，但卻不能靠它來創辦公司。
按照常理，次創辦公司的人不可能擁有關於失敗的直接經驗。即使是有過數次創業經歷的人，他們能從自身經歷中加以反思和總結的東西也極其有限。此外，由於創業者每一次都會遇到新的問題，所以會對事物發展的因果關繫產生不確定感，不知道當前所采取的行為是否能帶來預期的成效。久而久之，他們的自我命運與公司的命運合二為一，密不可分，以至於在承受失敗帶來的經濟損失的同時，他們還會飽受負罪感、挫敗感以及傷感情緒的煎熬。
幸運的是，從他人的失敗經歷中收獲的間接經驗能夠替代這種直接經驗。我對此感受頗深，因為哈佛商學院的教學模式就是建立在對公司個案研究的基礎之上。在我看來，這些個案就像一把利器，能幫助創業者撥開迷霧，預見失敗，盡可能地避免失敗。
更難得的是，還有一些曾經瀕臨險境，但終絕地重生的個案。我們從這一類個案中收獲的間接經驗會格外珍貴。這也是美國國家運輸安全委員會發布的報告中介紹的都是此類絕地重生的案例的原因。這樣的案例不僅讓人們洞悉了錯誤的根源，明白了責任歸屬，而且讓人們學會了關鍵時刻該做出什麼樣的決定，采取什麼樣的行為，以避免災難的發生。在本書中，我既選取了失敗者的例子，也選取了與失敗擦肩而過的例子。
分析其他領域的失敗案例，還讓我進一步看清了一個問題：為什麼我們很難說清初創公司失敗的原因。人類慣於對事情做出過分簡單的解釋，無論這件事的結局是好還是壞。哲學家將這種現像稱為“單因謬誤”。6當糟糕的結局出現時，比如總統競選失利，或是賽季末球隊的解散，我們會將注意力放在一個顯著的原因上，可實際情況是，這樣的結局源於多個因素的共同作用。
此外，人們還很容易犯心理學家所謂的“基本歸因錯誤”。7研究表明，在觀察他人時，我們常常會過分依靠性格因素——人格特征或品質，以此去解釋對方的行為，但卻忽略了情境因素，比如社交壓力或是環境要素。相反，在解釋自身的行為時，我們慣於將好的行為結果歸因於性格因素，比如能力強、夠勤奮，而將不好的行為結果歸因於情境因素。正因如此，當一輛寶馬橫衝過來擋住我們的去路時，我們會覺得這司機是個自大的蠢貨，但他本人卻會將此歸咎於車輛導致的視野盲區。同樣，當初創公司陷入困境時，投資人和團隊成員會遷怒於創業者，而創業者則會遷怒於一些外部因素，例如經濟形勢低迷，或是風險投資人要求太高，諸如此類。
由此導致的結果是，當初創公司失敗時，無論是創業者還是第三方，都無法為公司的失敗找到一個有說服力的解釋。與其關注這些浮於表面的解釋，我更希望基於公司的價值觀、團隊成員的個人能力、投資人的目標、創業者的動機等多個因素，建立起一套獨立且客觀的解釋框架。深感幸運的是，哈佛商學院教授一職為我提供了極大的便利，使我得以從數百位哈佛校友的創業案例中抽絲剝繭，探尋真相。感謝他們的信任。
我的研究方法
在對其他生活領域中的失敗個案進行分析之後，我的關注點落在了綜合性案例上，目的是探知初創公司失敗的真相。然而，可供我借鋻的學術著作8極其有限，因為大多數的學術著作建立在理論模型、計量分析或是大樣本調查的基礎之上，很少會通過嚴謹的訪談和縝密的案例研究去提出真知灼見。因此，我隻能從失敗的初創公司那裡去獲取一手資料。
為了了解初創公司失敗的根源，我訪談了幾十位創業者和投資人。同時，我還閱讀了記錄創業困境的大量自傳及著作，目的是尋找其中具有共性的東西。
給MBA授課的過程對我而言是*啟發性的時刻。在過去的幾年中，圍繞失敗的初創公司這一主題，我已整理出20個案例，並且在授課過程中開展了細致深入的案例教學。每一份案例都會在學生中引發熱烈的討論：究竟是哪一環出了問題？換一種對策是不是能帶來更好的結果？通常情況下，案例中的創業者也會參與到我的教學中，學生們因此能直接聆聽創業者本人的思路，並且與創業者展開一番反事實的探討，比如若你當初聘請了另一個技術主管，結局會怎樣？
隨著研究的不斷深入，我決定在MBA中開設一門選修課，專門討論初創公司的失敗案例。我確實有過擔心，怕頻繁地呈現這些失敗案例會打擊學生的創業熱情，使他們心灰意冷。但事實恰恰相反。每次上課，他們都會被一個又一個的智力謎題所吸引：這家公司產品過硬，人纔濟濟，投資人見多識廣，財力雄厚，為什麼還是會垮掉？在和這群頭腦敏銳的學生探討此類話題的過程中，我的思維也變得越發敏銳，案例教學的深度和廣度被不斷拓寬。在本書的後續章節中，上述案例將被逐一呈現。
研究的後一部分，是我對兩類公司在決策和特質方面所做的對比調查。一類是已失敗的或正處在困境中的初創公司，另一類是已經站穩腳跟的、成熟發展中的初創公司。470位新晉創業者參與了這項調查，圍繞產品、客戶、競爭、團隊、資金等方面填寫了一份涉獵廣泛的調查問卷。調研結果用於驗證我通過訪談和案例研究所做出的研究假設。同時，借助這一結果，我也希望能進一步說明哪一類失敗模式在初創公司中更常見。
初創公司的失敗模式
通過研究，我總結出初創公司落入敗局的六種常見模式。在本書中，我將用六個章節，來分別介紹這六種模式。它們不同於我們慣用的、過分簡化事件的方法，比如說，風險投資人總是將初創公司的逆境歸咎於“糟糕的騎師”（在風險投資人眼中，商機就像“馬”，而創業者就是“騎師”）。9本書部分名為“蹣跚起步”，講述在發展初期就夭折的公司的三種失敗模式。第二部分名為“發展壯大”，聚焦另外三種失敗模式，常見於資源雄厚、已進入中後期發展階段的初創公司。我會用真實的創業案例來解釋上述模式，在描述它們的困境之餘，還會介紹其他創業者為規避類似錯誤采取了哪些對策。
創業初期遭遇失敗
一流的創意，三流的配置。在我的研究案例中，很多在發展初期就垮掉的初創公司都有一個共同的特征，那就是創業者發掘了一個很有前景的商機，但依然無功而返。換言之，他們的經歷進一步證明，要想創業成功，好點子雖然是必要條件，但卻不是充分條件。前文中我也提到過，在風險投資人眼中，出色的騎師比一匹良駒更重要。因此，他們欣賞的是這類創業者：有韌性，有眼光，具備業內人士的敏銳嗅覺，有過帶領團隊創業的經歷。
但是，如果僅僅關注創業者本身，那麼其他一些對初創公司至關重要的因素就會被忽略。我們會在後續章節中看到，由持股人、員工、戰略合作伙伴、投資人等形形色色人物帶來的問題都會導致初創公司的失敗。對於此類非正常合作模式，我是見慣不怪，我稱之為“一流的創意，三流的配置”模式。
錯誤的起點。CB Insights（風險投資數據公司）披露的數據顯示，在近期破產的眾多初創公司中，導致失敗的決定性因素，也是常常被提及的因素——“缺乏市場需求”。10這讓我百思不得其解。要知道，精益創業技巧11為廣大創業者熟悉並采納已將近十年。隻要嚴格按照其方法加以實踐，任何一個創業者都應該能找到並確知商機何在。但是，在這個領域內，到處都是自詡為精益創業的公司，然而真正的市場需求卻根本沒被找到。為什麼？是什麼關鍵信息被遺漏了嗎？
2010年，我首次接觸到精益創業運動的先鋒人物，自那以後，我就成為這一理念的奉行者和推廣者。當時，硅谷創新大師史蒂夫·布蘭克在我的課堂上向學生們介紹了他的思想，隨後，埃裡克·萊斯受邀成為哈佛商學院的常駐企業家。但是，隨著對初創公司失敗案例研究的不斷深入，我發現精益創業的成效並沒有達到人們的預期。並不是因為這套方法存在缺陷，而是因為太多的創業者沒能將它落實到位。他們聲稱是這一理念的踐行者，但實際上僅僅踐行了整套理念當中的一部分。具體來說，他們推出了小化可行性產品，即以簡單、但依然能獲取客戶真實反饋的形式所設計的產品，然後反復檢驗市場反應。這一環節原本能夠幫助創業者避免把時間和資金耗費在沒人需要的產品上。但是在實施計劃前，他們卻忽略了對客戶需求的調研，寶貴的時間和資金終被消耗在一個興許並不符合客戶口味的小化可行性產品上。這就是我所說的“錯誤的起點”模式。這些創業者就像短跑賽道上的運動員，發令槍還沒響，他們就已經飛奔而出——太心急了。精益創業的口號事實上助長了這種“各就各位，先開槍，再瞄準”的錯誤做法。
誤導性積極反饋。若是從首批客戶那裡得到了積極反饋，那創業者會對市場需求抱持過分樂觀的心態，從而會為了追求一個不切實際的商機而消耗大筆資金。精益創業大師提醒過創業者，在判斷市場需求的強弱程度時，一定要當心這種具有誤導性的信號。但創業者也隻是普通人，他們和所有人一樣，都更容易看見他們願意看見的東西。“誤導性積極反饋”的意思是，當創業者被少數客戶表現出的熱情衝昏頭腦後，他們會錯誤地認為主流市場將張開雙臂迎接他們的新產品，因而會加大馬力推進整個進程。然而當第二輪營銷未能達到預期的熱度時，整個團隊雖然可以調整戰略，按照主流市場的需求來做出改進，但是這樣的改進代價高昂。初創公司必須重新設計產品並摸清市場的需求。而目標客戶可能會對這個新產品為什麼要改來改去心生疑慮。同時，批認可這一產品的客戶可能根本不接受這樣的改變，因此棄之不用。
無論是錯誤的起點，還是誤導性的積極反饋，二者都會讓失敗的風險大大增加，終將初創公司帶領到錯誤的發展道路上去。但是，這兩種錯誤模式的起因卻截然不同。前者意味著團隊推出了一款錯誤的產品，一款並不符合客戶需求的產品，其根源在於它們忽略了一線調研。而後者則意味著團隊推出的產品隻迎合了少數客戶的需求：過多關注了調研早期的少數客戶的需求，卻忽略了大多數主流客戶的意願。
創業後期的失敗
如果初創公司能成功挺過由“一流的創意，三流的配置”“錯誤的起點”“誤導性積極反饋”這三種模式導致的危機，那它們將開始遭受成長期的陣痛。