重構認知體繫

以數字技術打造新時代商業引擎

《數字商業底層邏輯》將幫助你了解傳統企業、科技型創業公司和數字巨頭這三類玩家如何構建和參與數字生態繫統。你將學會如何通過合作共贏，在動態的商業網絡中創造和捕獲價值，利用強大的技術驅動組織和人纔架構，創建自適應理論，組建數字化團隊，構建自己的數字商業規則矩陣。

三個進化階段

邊緣實驗

傳統企業急需觀察和學習哪些商業實驗？

核心衝突

如何利用好轉型窗口期，專注新的數字核心業務？

根基重塑

將關注點從單一行業轉向跨行業時，什麼是你能解決的重大問題？

三大制勝策略

構建和參與

建立自身獨特優勢，用產品 服務 平臺 解決方案滿足客戶需求

共創能力

不僅與盟友合作，也要與競爭對手合作

人機協作

計算機科學重新定義工作的本質，人纔結構將真正決定未來的成功

本書包含數字化商業戰略研究奠基人文卡·文卡查曼三十餘年教學、研究與咨詢工作的豐富案例與實踐經驗，涉及金融服務、制造和汽車、交通物流、醫療保健、消費品和零售、媒體和娛樂等多個行業。書中提出的分析和預測已經在全球經濟中發揮了作用，向我們證明了數字化轉型是對商業領導力的挑戰，企業的未來取決於駕馭數字技術的能力。

文卡·文卡查曼（Venkat Venkatraman）

數字化商業戰略研究領域奠基人

波士頓大學奎斯特羅姆商學院前繫主任

文卡·文卡查曼是具有世界聲譽的商業研究者。1985年，文卡在麻省理工學院斯隆管理學院開始了自己的學術生涯；20世紀90年代他參與“管理學聯合研究計劃”而發表的論文，至今仍是《麻省理工學院斯隆管理評論》被轉載次數比較多的論文；1999年發表在《IBM繫統期刊》的“戰略一致性模型”被認定為20世紀有關IT技術思考的關鍵理念或“拐點”之一。

文卡的管理框架經常在全球各地得到展示和測試：哈佛商學院、麻省理工學院斯隆管理學院、倫敦商學院、歐洲工商管理學院；倫敦和約翰內斯堡的高層管理論壇；IBM在牛津大學、波士頓大學以及巴西、迪拜和巴黎的研討會；聯合國贊助的利雅得、文萊和多哈研討會等。

緒 論  重構認知體繫，以數字技術打造強大的商業模式 1

• 數字化商業生態

第1章 “規模— 範圍— 速度”生態繫統 16

數字化跨越某個臨界拐點，收益纔能指數級增長 17

限度發揮自身“規模—範圍— 速度”組合優勢 23

借助數據和分析從實驗中學習 25

掌控數字領域的指數變革 28

第2章 數字化矩陣九維度管理框架 30

這是一場你無法回避且必須參加的遊戲 31

九宮格式的數字戰略遊戲中的三類玩家 34

未來汽車產業用專業知識進行橫向擴張 36

三個轉型進化階段 39

找到你在數字化矩陣九宮格中的位置 45

企業重塑前的四大拷問 47

• 數字化轉型的三個進化階段

第3章 邊緣實驗：觀察和投資與你的模式互補和挑戰的商業實驗 52

了解和連接三類玩家前沿實驗 53

優步開展“商業模式的邊緣實驗” 54

傳統企業急需了解和觀察哪些商業實驗 59

數字巨頭探索跨行業滲透的實驗 67

試探和實踐數字化商業模式的策略 71

第4章 核心衝突：共存和改變，調整你的戰略和組織模式 78

戰略衝突和組織衝突互相依存且同時發生 79

工業巨頭霍尼韋爾與數字巨頭的核心衝突 81

未來汽車行業：跨行業互聯構成移動交通生態繫統 86

傳統企業面臨核心衝突的有效對策 90

第5章 根基重塑：商業邏輯的轉變 98

三類玩家都將再次發問：“我現在屬於哪個行業？” 98

臉書：讓全球的人類感受到分享的力量 100

特斯拉：是一家汽車制造商，還是一家能源創新公司 100

不要在乎如何定義行業，而要關注希望解決的難題 102

“由外而內”思維，審視四種商業模式 105

傳統汽車制造業的根基重塑 108

繫統思考，大膽行動 111

對你的商業邏輯進行一次壓力測試 113

延伸閱讀：三個階段以復雜而動態的方式建立交集 119

• 數字化商業轉型三大制勝策略

第6章 構建和參與：了解數字生態繫統並確定自身定位 122

生態繫統中的關繫管理 123

微軟為什麼未能將其生態繫統的範圍擴張到其他領域 124

“我家一個燈泡燒壞了”，解決該問題采用哪種商業模式 128

智能手機生態繫統中的構建者 130

在大生態繫統中創建迷你生態繫統 133

分析數字巨頭在每個行業構建的生態繫統 138

優秀的生態繫統構建者須具備六種特質 139

成功制定“構建和參與”策略的三大步驟 143

第7章 共創能力：與盟友及競爭對手合作共贏 148

谷歌和蘋果在數字化生態中的“恩怨情仇” 149

合作競爭：蛋糕越大、分得越多 151

生態繫統內多層面、多行業的交互 156

如何制定“合作共創”策略 165

第8章 人機協作：利用強大的技術驅動組織和人纔架構設計169

IBM 如何借助計算機技術和人工智能進行業務重塑 170

工作邏輯的轉型 172

強大的技術對企業產生的三大效應 175

自動化效應：雲機器人技術 177

增強效應：用算法和分析提高決策力 178

人工通用智能：認知計算機將重新定義工作的本質 182

人機協作產生放大效應：人 機器 先進的流程 184

人機協作制勝策略順利落地的關鍵技能 187

延伸閱讀：三大制勝策略間的緊密聯繫 192

• 數字化戰略規則

第9章開啟數字化自適應之旅 196

烏卡時代，適者纔能生存 196

理解“弱信號” 198

亞馬遜、蘋果、通用電氣等如何成功完成了劇烈轉變 200

五大原則指導你創建自己的自適應理論 205

第10章 用數字化矩陣展現規則矩陣 215

將數字化視為頂線增長和底線贏利能力的潛在因素 215

設計適合你的規則矩陣 218

使用規則前的注意事項 220

九條關鍵規則及其行動指南 223

面對自己獨一無二的數字化拐點果斷決策 238

邀請和動員 240

數字化團隊 = 夢想家 設計師 懷疑論者 實干家 241

規則矩陣在企業落地的三個步驟 244

領導公司走上成功的轉型之路 248

延伸閱讀：任何行業都可以在數字化轉型中乘風破浪 251

致 謝 253

姜奇平

中國社科院信息化研究中心秘書長

被《硅谷時代》評為“帶領我們走向數字時代的20 位中國人之一”

不管你怎麼看，我欣賞這句話：“規模— 範圍— 速度組合優勢的一個重要特征就是向正在使用中的產品與服務學習，並讓它們更好地滿足個性化需求。”因為這是書中的中國冠軍的經驗。

郭萬達

中國（深圳）綜合開發研究院常務副院長

《數字商業底層邏輯》重構了管理者的認知體繫，幫助企業在動態的數字商業生態繫統中準確定位。本書所提供的戰略規劃框架不僅將幫助初創公司把握當下的重大趨勢，構建適合自身的商業模式，更能幫助傳統企業跳出現有的競爭力格局，不斷創新自身的組織和人纔架構，共同推動未來的變革。

林永青

價值中國新經濟智庫總裁

在《數字商業底層邏輯》中，作者闡述了數字化矩陣的運作方式，介紹了在新的生態繫統下各類既競爭又合作的參與者，並探討了數字化轉型不同階段的特征、機遇和壓力以及三種利於成功的方法：首先是如何避免在動態的生態繫統中迷失方向；其次是如何與不同公司合作，共同打造新能力並創造新的商業價值；後是如何進行組織架構設計，以反映全新而強大的人機交互模式。

不同於植根於機械工程的工業時代法則，這些方法展現的是基於計算機科學的全新管理原則。你也可以親自為你的公司模擬制定數字時代的發展戰略，它們將形成公司未來發展的基礎。

林建明

薩摩耶雲科技集團創始人、董事長兼CEO

作者使用數字化矩陣的方法，探討了在新經濟環境下，企業數字化轉型不同階段的關鍵點。數字經濟時代，各行業都面臨運營流程的數字化，需要構建新的數字化業務，尋找新利潤增長點。企業管理者需要培養數字化商業思維和使用數字化管理能力，並通過數字化創新推動企業快速發展。

羅睿蘭（Ginni Rometty）

IBM 公司前總裁、董事長及首席執行官

這是一個屬於認知繫統和人工智能的時代。在這個講求簡單、實用及開創性的時代，文卡·文卡查曼為數字化商業策略建立了一種重要的新模型！雖然《數字商業底層邏輯》的讀者是傳統行業中的企業管理者，但我相信，這本書值得所有領導者讀一讀，無論你來自老牌大企業還是誕生於雲端的初創公司。這本書無異於一張指導業務轉型的路線圖。

周 昊

企業戰略管理專家、知名財經作家

隨著互聯網的興起，我們看到越來越多的企業借助互聯網技術快速崛起，但同時也有很多曾經盛極一時的公司或行業逐漸湮沒。《數字商業底層邏輯》就是針對上述現像，進行了深刻研究，並給出了解決之道。雖然書中都是國外企業的例子，但其中有很多值得我們中國企業借鋻和思索的地方。

單 仁

單仁資訊集團董事長、暢銷書《全網生態營銷》作者

數字新經濟時代的企業，尤其是傳統企業，如何纔能讓自己的經營理念跟上時代潮流，完成數字化轉型之旅？文卡對此給出了他的解答，利邊緣實驗、核心衝突和根基重塑三個轉型階段，幫助企業找到自己在數字化矩陣中的位置，從而在數字經濟新時代擁有自己的一席之地。

蘇銘天（Martin Sorrell）

WPP 集團前首席執行官

《數字商業底層邏輯》出來得恰逢其時。它告訴你如何在數字化的全球趨勢中制定你的商業策略 —— 不僅是生存下來，還要變得更加成功。

吉姆·奇列洛（Jim Ciriello）

默克制藥公司IT 規劃與創新助理副總裁

《數字商業底層邏輯》提出了一個參與、學習和構建數字化轉型全過程中各種關繫的框架。轉型不再僅局限於創新領域，實際應用這一框架還需要一個積極而現實的企業規劃過程。

斯柯特·莫頓（Scott Morton）

麻省理工學院斯隆管理學院名譽教授

通過一個概念框架和眾多真實的商業案例，《數字商業底層邏輯》簡明、有力地闡明了數字化轉型趨勢。文卡查曼教授這本書極富可讀性，具有深刻的洞察力。

亞歷山德羅·馬丁內斯（Alejandro Martinez）

昆泰公司高級副總裁和首席信息官

這是每一位首席體驗官的書籍。傳統企業如何成功轉型為一家數字化公司？文卡查曼教授出色地為我們描繪了一份實用而翔實的操作指南。對於當下正在發展中的數字經濟，這是一本的生存手冊。

本·康辛斯基（Benn Konsynski）

埃默裡大學教授、博士

轉型的力量衝破舊有慣例，沒有任何一家公司、行業和市場可以完全不受它的影響。文卡查曼教授的這本書或許是指引我們順利穿越這股力量的不二之選。每一位企業領導者都應該讀讀這本書。

史蒂夫·紐曼（Steve Newman）

愛立信公司前執行項目主管

文卡查曼完美地將他作為學者和顧問的身份融入這份引領變革的路線圖中，他讓企業領導者放下這本書後能夠馬上行動起來。

布林利·N. 普拉茨（Brinley N. Platts）

CIO Development 董事長

沒有萬古良方，沒有殺手級應用軟件，文卡查曼隻是對數字化技術激起的驚濤駭浪做了一番精闢的論述。這股浪潮是對每個組織的領導者的一次嚴峻考驗。他還在書中為我們提供了一個幫助我們在未來十年中生存與發展的分析行動框架。

蒂姆·特裡奧特（Tim Theriault）

沃爾格林博姿聯合公司前全球首席信息官

北方信托銀行企業與機構服務處前總裁

《數字商業底層邏輯》一書捕捉到了傳統企業在推行具有顛覆性力量的數字化戰略過程中所面臨的種種挑戰和機遇。要想在這個全新的時代蓬勃發展，領導者必須搞清楚數字化是如何改變他們的組織的。

唐·布爾默（Don Bulmer）

高德納咨詢公司副總裁，殼牌公司、思愛普公司前任副總裁

文卡查曼引起了我們的緊迫感。他在書中為讀者提供了一種實用而理性的方法，幫助我們評估威脅，制定具有競爭力的制勝策略。

巴斯卡·查卡拉沃迪（Bhaskar Chakravorti）

塔夫茲大學佛萊契外交學院國際商業與金融學院高級副院長

《快變化的慢節奏》（The Slow Pace of Fast Change）作者

在文卡查曼眼中，臉書和特斯拉不是產品分類或標準工業分類規則中定義的傳統公司，因為它們善於利用數字化工具解決問題。本書描繪了一份戰略路線圖，讓你與問題解決能手並肩而行，預測他們的下一步行動，與他們展開競爭。失去這種能力，你就面臨著被踢出局的危險。

喬治斯·愛德華·迪亞斯（Georges Edourad Dias ）

Quantstreams 聯合創始人和首席戰略官、巴黎歐萊雅開發總監

這本書提供了一些寶貴的見解，是企業管理者衝破行業邊界的之物。我迫不及待地想將這些想法付諸實踐。

麥克·萊特（Mike Wright）

麥肯錫咨詢公司全球首席信息官

在這個越來越數字化的世界，《數字商業底層邏輯》對所有致力於推動變革的人都大有裨益。

理查德·萊德（Richard Leider）

暢銷書《目標的力量》（The Power of Purpose）作者

這本書指導我們完成了對20 世紀管理方式的重要變革 —— 組織的數字化轉型。它為我們提供了一些實用的建議，讓我們不僅能適應這個網絡化的社會，還能成為這個時代的領導者。這是一本引人深思的好書！

本·M. 本紹（Ben M. Bensaou）

歐洲工商管理學院教授

《數字商業底層邏輯》不僅僅是一本描繪和預測未來科技及其影響的書，它明確告訴你如何在全新的數字經濟中成為一個積極主動的參與者。這是一本經得起時間檢驗的書。

麥克·勞森（Mike Lawson）

波士頓大學奎斯特羅姆商學院榮譽教授

如果你清楚地看到了數字革命帶來的挑戰和機遇，你就必須弄懂這本書中提出的觀點。文卡·文卡查曼向我們的慣性思維發起挑戰，鼓勵我們成為自己所從事領域的轉型領導者。

胡興都

國內知名營銷專家、人生贏家商學院創始人

“戰勝了所有對手，卻輸給了時代”，面對阿裡巴巴集團的收購，大潤發創始人的感嘆猶在耳畔。身處第四次科技浪潮，區塊鏈、人工智能、大數據、雲計算……數字化技術愈加深入而廣泛地主導這個世界，各行業的企業也早已意識到實行數字化變革的必要性，問題是怎麼做。本書就是為解決這一痛點而來。

重構認知體繫，以數字技術打造強大的商業模式

商界人士喜歡談論《財富》世界500 強企業。我們熱衷於討論這個每年發布一次的收益企業名單，討論它對於整體經濟的意義。我們想要梳理出經濟發展趨勢，並試圖從中得出結論。因此，如果我告訴你，1955 年《財富》雜志發布的首份榜單中，隻有61 家（約占榜單總數的12%）企業至今仍留在其中。這說明了什麼？ 50 年前，一家《財富》500 強企業還可以在榜60 多年，但到了今天，這一時間縮短為15 ～ 20 年。

這讓我想起《共同基金合同細則》中的一條著名條文：“過往業績不能作為未來回報的指標。”換句話說，無論現有的商業策略多麼成功，你都不能指望依賴它來幫助企業在未來市場中繼續生存。如果你依然用工業時代的思維管理企業，你就正在或將很快落後於數字經濟的步伐。這正是你需要閱讀本書的原因。

證據顯而易見。20 世紀90 年代中期，谷歌初創時，不過是兩個電腦怪纔構想出的一家與搜索技術相關的創業公司。時至今日，它已成為一個價值超5 000的全球科技品牌。亞馬遜用20 年的時間，從一家在線書店成長為年銷售額超過沃爾瑪超市的全球電子商務零售商。同時，其在雲計算服務、傳媒和人工智能領域也處於領先位置。臉書一開始隻是個面向哈佛大學學生的在線社交網站，現在卻已是一個市值超3 000的全球性社交網絡平臺。過去10 年，該公司一直推進著品牌與消費者、候選人和投票者之間的交流對話。

截至2016 年年中，這三家年輕公司（其中長的也不過21 年歷史）的資本總規模已超過1 。它們的成功，正是利用了飛速發展的數字技術打造出強大的商業模式，並發展成為體量巨大、實力強勁的數字巨人。我們再來看一下這些企業在《財富》世界500 強榜單中的位置。

◎臉書隻用了短短4年時間，就從2013年初入榜單時的482位躍升至2016 年的157 位。

◎谷歌在2006年以353位的名次首次進入榜單，到2016年已上升至第36 位。

◎亞馬遜2002年首次進入時排名第492位，此後一直保持穩步上升的趨勢，到2016 年已位列第18 位。

如果按照營業收入計算，蘋果、微軟和IBM 的排名分別為第3 位、第25 位和第31 位。2016 年8 月初的一天，道瓊斯指數中市值的5 家企業分別是蘋果、Alphabet、微軟、亞馬遜和臉書。

這些公司有什麼值得我們借鋻之處？那就是數字技術對每個行業、每家公司來說都至關重要。谷歌、亞馬遜、蘋果和臉書從來就不是傳統的IT 企業，是數字技術幫助它們成長為強大的全球品牌。在國際品牌集團（Interbrand）發布的2015 年度全球品牌排行榜中，蘋果高居榜首，谷歌緊隨其後，亞馬遜和臉書分別位列第10 位和第23 位。它們以前所未有的速度觸及更多的全球性客戶。

現在我們要消除兩個常見的誤區。首先，如果我問你：“你的公司是一家數字型企業嗎？”你可能會和很多企業高管一樣，很快給出否定回答，並表示自己的公司多也就是家醫療公司、運輸公司、酒店服務公司或時裝公司。之後，我再問你：“如果你的公司不是數字型企業，那什麼樣的公司纔是？”你還是很可能會像其他人那樣說“高科技公司”，比如谷歌、亞馬遜和臉書，或者蘋果、阿裡巴巴和美國電話電報公司（AT&T），甚至愛彼迎（Airbnb）、優步（Uber）、推特（Twitter）或Fitbit 等初創企業。你或許覺得數字技術與自己的關繫越來越密切，但還沒到不可或缺的程度。

我再重申一次，當今時代，不論身處何處，數字化對任何企業、任何行業都至關重要。數字技術無處不在，但大多數企業高管對數字技術能夠以及將要帶來的轉型並不了解，準備得也很不充分。

三股力量造就了新的企業組織架構

我們正處於數字化轉型的早期階段，無法獲知未來會變成什麼樣子。技術人員喜歡談論即將誕生的潮或者偉大的科技。毫無疑問，手機、社交、雲和認知科技早已充斥我們的世界，3D 打印、機器人、區塊鏈、人工智能與增強智能、無人機、納米技術和虛擬現實等技術也將加入此列。這些技術有些已被我們掌握，有些即將面世，還有一些也將在幾年或數年後成為現實。

我可以很肯定地說：“數字化正在吞噬整個有形的工業世界。”

以《財富》世界500 強或其他榜單為代表的商業排行榜將越來越受到數字技術的影響。但本書並不打算講述技術本身的演進過程。如果說我從自己的研究、教學和咨詢工作中學到了什麼，那就是：隻有當企業改變了自身的組織架構 —— 公司結構、流程、決策權、企業間關繫、資源分配邏輯，以及激勵和獎賞機制，企業纔能從新的數字化技術中受益。無論這種技術多麼強大，僅僅將其疊加到現有的組織架構中是沒用的。我所說的數字化轉型，是指擁抱一種全新的商業基礎架構，這種基礎架構結合了我所說的“強大的計算能力、無所不在的連通性和有效的雲技術”。我們看到：

◎計算能力呈指數增長，成本卻在不斷下降（摩爾定律①）；

◎隨著規模的擴大，網絡的價值也在增強（梅特卡夫定律②）；

◎此外，隨著雲計算技術的應用，人類還能以更可靠的方式、更低廉的成本傳輸更多數據（吉爾德定律③）。

這三股力量同時發力，造就了新的商業基礎架構，而這正是你的企業必須適應的新現實。因此，你的任務已不僅是實現傳統制造業和管理流程的自動化，還包括利用數字技術了解和解決客戶的關鍵問題，打破傳統企業的行業界限，並與行業內外的公司開展合作。

跨國電信企業愛立信前首席執行官漢斯·衛翰思（Hans Vestberg）常掛在嘴邊的一句話是：“在網絡化社會中，一切受益於互連的事物都會被創造出來。”我要重申的是，在不久的將來，任何受益於數字化技術的產品、流程、服務和商業基礎架構都會變成現實。

作為企業領導者，你不一定要成為每個技術領域的專家，但必須具備必要的敏銳力，了解不同技術的運用將對你的商業模式構成哪些挑戰，即這些技術會使你的收入和利潤來源發生怎樣的改變。除了思考如何利用數字技術為當前業務提供支持，企業管理者更應關注如何利用數字技術制定未來的戰略和商業模式。要做到這一點，需要對如何利用技術開發優勢和建立數字化合作關繫進行廣泛檢驗和審慎評估，從而找到革新性方法來創造和捕獲商業價值。

避免轉型過程中的“成功陷阱”

要搞清為什麼現在就應關注數字化，我們必須從一個更加廣泛卻非常核心的問題開始：“為什麼有些公司會不斷成功，而有的公司會走向衰亡？”這個問題的答案能夠提供部分原因，正是這些原因限制了公司識別數字化趨勢帶來的機遇和挑戰。我把這些原因統稱為“成功陷阱”，因為它們都是工業化經濟體中個體自由競爭和以傳統商業模式壯大企業的策略。

競爭力陷阱

要打造企業核心競爭力，首先要獲得一套有形資產，吸引一批有知識、有技術的人纔，然後創造出自己的產品，再通過合理的治理手段搭建公司的組織架構。核心競爭力會圍繞其構建的組織策略、組織結構和組織繫統而逐漸完善增強。它決定了一家公司的贏利方式，是區分不同公司的手段，也是客戶願意為某個特定產品或某項具體服務支付溢價的原因。

隨著時間推移，競爭對手模仿這些能力的難度加大，於是它們便成為決定企業未來業績的核心競爭力。其所帶來的結果是，由於當前的商業模式十分有效，企業領導者會一直采用既有的商業模式。我們很少質疑核心競爭力是否或者何時會走到盡頭，即是否會有那麼一天，客戶不再看重你的核心競爭力，從而導致企業的利潤下滑。

以黑莓和諾基亞為例。2007 年，黑莓公司認為其生產的手機適合公司管理人員使用。這款手機配有可收發電子郵件的通信程序，並優化了軟件以適應有限的網絡帶寬，電池性能也提升到滿足長時間使用的需求。

幾乎在同一時期，諾基亞公司也推出了具有短消息服務（ SMS 或短信）功能的手機，憑借自身的全球影響力，它認為這款手機必將取得成功。這兩家公司都是各自領域的領導者，然而，在蘋果公司推出了iPhone 之後，黑莓手機和諾基亞手機都變成了過時的產品。這兩家公司的問題就在於它們過於依賴以往的競爭力。未來，將會有更多的公司陷入類似困境中，尤其是在數字化轉型時期。

本書提供了一些方法，幫助你跳出現有的競爭力格局思考問題，並在即將到來的數字化時代謀得一席之地。

生態繫統陷阱

每家公司都會與其供應鏈上的合作伙伴、技術提供商、關鍵營銷伙伴、各類技術研發創新公司，以及其他許多相關方形成各種關繫網絡。這些網絡建立於日積月累增加的信任和復雜的談判之上。許多公司還會建立特定的組織流程，以限度地加強這些關繫，從而增強其核心競爭力。

這樣一來，企業就始終與相同的供應商和合作伙伴綁在了一起。它們很少思考，是否存在其他能為公司帶來更高價值的關繫網，尤其是當這些關繫網與現有格局發生衝突或造成挑戰時。然而，對數字化時代的公司而言，這樣的關繫網十分重要 ——你需要同時依靠傳統競爭對手、科技型創業公司和大型的數字化企業。我們把這種公司網絡稱作生態繫統，它以一種完全不同於傳統企業的、全新的協作方式彼此合作，相互競爭。

以微軟公司為例，20 世紀90 年代，比爾·蓋茨運籌帷幄，締造了微軟在個人計算機生態繫統中的主導地位。通過與三星、HTC、索尼和東芝等硬件制造商建立的強大關繫，微軟實現了“讓每個家庭的每張書桌上都有一臺電腦”的夢想。

隨著英特爾芯片的功能日益強大，電腦的運行速度也越來越快，微軟公司十分注重對這一生態繫統進行微調，以適應其開發的新版軟件。隨後，摩托羅拉和諾基亞推出了移動電話，而蘋果公司研發出了智能手機 —— 實際是一種幾乎可以隨處使用的手持電腦。盡管蓋茨的繼任者史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）也與新興移動生態繫統中的某些企業建立起了各種關繫，但他並未認識到一個移動操作繫統構成的生態繫統價值。他和微軟公司隻關心如何維持現有的關繫網絡，而錯失了移動時代的良機。不論你處於什麼行業，本書將告訴你如何構建和培育跨越行業邊界的生態繫統，特別是當你所在的采礦、農業、醫療、運輸等傳統行業與數字技術發生衝突時。

人纔陷阱

每家公司都在努力尋找、培養和管理秀的人纔，並從他們的專業技術中獲取價值。這是一項非常復雜的工作。為了實現卓越，需要具備深厚的專業知識；為了適應不斷變化的環境，又得差異化。要在這之間取得平衡，就更加復雜了。其結果是，公司隻會雇用能滿足現有崗位需求的員工，而不去發現未來數字化時代所需的人纔。它們很少關注數字化商業素質的培養，也不引進具有足夠視野和技能的人纔，以便其指導和實施數字化轉型所需的流程和架構。

以摩托羅拉公司為例。這家先發明出移動電話，還與蘋果公司合作將iTunes 整合到手機上的企業，為何錯過了智能手機的創新？摩托羅拉轉型時期的掌門人愛德華·詹德（Ed Zander）曾說自己預見了智能手機時代的到來，但“摩托羅拉不具備理解相關移動軟件的基因和人纔”。他的麻煩在於隻能依靠一支僵化的人纔隊伍：硬件工程師不可能一夜之間就轉變成軟件工程師。全球管理咨詢公司麥肯錫公司在2015 年開展的一項調查顯示：公司管理者認為實現數字化目標普遍的障礙是人纔和領導力的缺乏。

通過閱讀本書，你將了解到個人如何借助強大的機器，創造出反映數字化時代要求的全新的公司組織形式。在數字化時代，各個層級的數據和數據分析將成為企業成功的核心與關鍵。

指標陷阱

成功的企業都由指標驅動。這些指標往往是與效率、質量、成本和利潤相關的量化標準。員工績效也通過一繫列的指標來衡量，每一個管理者、團隊和組織單位都必須達到某些具體目標。我發現，一個公司的大部分指標關注的都是市場份額、單位銷售額或客戶利潤率等短期績效表現。這當然沒什麼問題，隻是缺少對數字化轉型及創新的長期考量。

短期指標強調對近期事件的關注，側重於稀缺資源的分配方式和分配方向上的增量變化。舉例來說，如果把市場份額作為重要的目標，那麼企業在開展並購活動時就會傾向於傳統意義上的行業內熟悉的公司，而非有可能促進企業更新能力的數字化公司。要是汽車公司更關注“人均行駛裡程”，而不是“汽車銷量”，它又會如何設計自身的商業策略呢？

20 世紀舉足輕重的管理學家愛德華茲·戴明（Edwards Deming）說過：“無法測量就無從管理是錯誤的說法，這個錯誤認知的代價巨大。”社會學家布魯斯·卡梅倫（Bruce Cameron）也曾表示：“並非所有可量化的東西都重要，也並非

所有重要的東西都可量化。”

本書將告訴你如何使用那些微妙而且導向正確的指標。作為企業轉型的一部分，你可以利用這些指標成功測試新的數字化技術。

就其本身而言，以上這些陷阱並非數字時代獨有，但深陷其中隻會讓你的企業保持現狀，停滯不前。實際上，你的公司很可能就存在一個甚至多個“ 成功陷阱”，它們將成為企業轉型的阻礙。認識到這一點是企業轉型的步。重寫你的企業手冊則是重新發現企業未來價值的第二步。本書將幫助你培養一種數字化視角，克服成功的障礙，讓你的商業模式適應新的現實環境。

2025 年，數字化將占據企業核心位置

如果我現在問：“你的企業正變得越來越數字化嗎？”你很可能會說是的。但我並非問你是否在企業中實施了大量數字化改革，而是問你的企業是否已經受到，或即將受到各種數字化技術的影響。具體說來，這包括以下幾點：

◎大數據、數據分析和人工智能影響著你的企業的業務流程和重大決策。

◎社交網絡塑造著你的客戶的行動方式、互動方式和消費方式。

◎向個人消費者和企業客戶提供服務時，移動應用程序和雲計算是你的必要工具。

◎物聯網通過各種傳感器和軟件，把你的所有產品連接到更廣泛的機器網絡和雲上。

◎機器人、無人機和3D打印是你的企業供應鏈演變的關鍵驅動因素。

◎認知算法和機器人技術影響你對重塑未來業務的看法。

現在想想你的企業符合上述哪幾條特征。每家企業（包括你的）都至少應具備一條特征。我也確定，越來越多的特征將適用於企業。2025 年日益臨近，數字化將占據你的企業中的核心位置。

假設你拒絕擁有上述所有特征，那麼你的競爭對手中是否有具備這些特征的公司？它們與你的看法為何不同？這可能會讓它們具備哪些優勢？為何你不願擁有這些優勢？

我們之所以一眼就能看出谷歌、蘋果、三星和IBM 是數字化公司，是因為它們提供了數字化的產品和服務。特斯拉、優步、推特和愛彼迎的數字化屬性也十分明顯，它們通過數字化設備和交互技術提供產品與服務。但約翰·迪爾（John Deere）和德國寶馬同樣也屬於數字化企業，它們重新塑造了自己的產品，並將其視為各自領域的數字化生態繫統的一部分。讀到本書的末尾時，你還會很自然地把通用電氣、飛利浦、惠而浦、羅克韋爾和博世歸為數字化企業，而非工業企業。

此外，你將開始接受這樣一種觀點：通過掌握藥品與不同患者的交互數據，默克、輝瑞和諾華等制藥公司提升了自己在傳統醫學領域的競爭力，為患者的健康保健提供了更大的價值。由此可見，每個行業都面臨著一個數字化未來。我們甚至可以毫不誇張地說，每家公司都面臨著一個數字化未來。

今天，我們正處在一個“拐點”。行業、競爭和組織等傳統概念逐漸失去意義，而劃分數字技術價值的新標準又尚未出現。那些經過工業時代檢驗和完善過的戰略及管理方面的舊規則似乎不再有效，但新的管理規則、價值創造與價值捕獲的規範又尚未建立。誕生於後工業時代的數字化企業紛紛崛起，它們的管理原則及實踐與工業時代的企業已截然不同。

數字化矩陣的管理框架

為幫助讀者更好地了解未來極有可能影響企業發展的各種力量，我創造了數字化矩陣（The Digital Matrix）這一管理框架。通過選取從傳統的工業時代成長起來的知名公司，我在這一有利視角下對數字化轉型進行了探討。或許你現在就在這樣一家公司，它的發展已步入關鍵的十字路口。但我不打算區分員工在公司內的職能和級別高低，因為不論什麼職位，你都可以在數字化轉型過程中發揮重要作用。

企業必須轉型，但你不知道在什麼時候、以什麼樣的方式摒棄那些經過實踐檢驗的商業模式和做法。

在本書部分，我會闡述數字化矩陣的運作方式，並介紹在新的生態繫統下，三類競爭合作的參與者。同時，我還會探討數字化轉型的三個不同階段。

在第二部分，我將詳細地討論這三個轉型階段，以便讓你定位所在行業和企業自身所處的位置，以及了解數字化轉型將為你帶來的機遇和壓力。

在第三部分，我將介紹三種利於成功的方法：首先是如何避免在動態的生態繫統中迷失方向；其次是如何與不同公司合作，共同打造新能力並創造新的商業價值；後是如何進行組織架構設計，以反映全新而強大的人機交互模式。這些方法偏離了植根於機械工程的工業時代法則，展現的是基於計算機科學的全新管理原則。

在本書的第四部分，你將親自為你的公司制定9 條數字時代的發展戰略，它們將形成公司“規則矩陣”的基礎。

改變並非易事，卻無法避免，這是企業生存和成長的必經之路。不論你的公司是不是《財富》世界500 強企業：

◎你對公司長遠的成功抱有信心嗎？

◎你是否看到前文中提到的“成功陷阱”的跡像？

◎你的企業是否具備了應對數字化轉型的心態和能力？

無論你目前身處數字化轉型的哪個階段，有了數字化矩陣及其形成的規則矩陣，你就擁有了一套繫統化的指導方針來理解這一過程及其形成的新規則，並評估你的選擇，同時為企業的短期和長久成功作出嚴謹決策。

通過閱讀本書，你將對各種數字化轉型有所了解，從而避免在這一重要的轉型過程中迷失方向。現在，接受你作為轉型領導者的角色，帶領你的同事去認識和應對數字化吧！這是你的企業在這一重要時期取得成功的關鍵所在。