前言 華為的飽和攻擊營銷法

市場經濟利用人們對金錢貪婪的追求來推動生產和交易，造成供過於求，而過分的競爭則讓銷售變得困難。如何在激烈的競爭中盡可能銷售成功，賣出盡可能多的東西？根本的方法就是提高銷售強度，即飽和攻擊營銷法。
華為在好幾個不同的行業都取得了輝煌的業績，其成功營銷的核心思想就是飽和攻擊。軍人出身的任正非多用軍事術語比喻市場營銷工作，比如重裝旅、班長的戰爭、訓戰結合、山頭項目、飽和攻擊、範弗裡特彈藥量等，都是華為內部常用的術語。
飽和攻擊，顧名思義就是在營銷上盡量提高強度，加大投入，直至成功。營銷不成功多半是強度不夠，不足以突破用戶的防線。投入沒有達到成交的閾值，不足以戰勝競爭對手，得到訂單，而飽和攻擊可以明顯提升銷售業績。不過，接受飽和攻擊的營銷思想是容易的，重點在於如何纔能做到飽和攻擊？飽和攻擊具體有什麼樣可操作的辦法？為此，本書總結了華為的營銷實踐——飽和攻擊營銷法，它由四個關鍵的部分組成。

飽和的資源配置

銷售是很多公司收入的來源，所有部門的工作都是為了能銷售出去產品或服務，這個道理很簡單。怎麼樣纔能提升銷售能力？*簡單粗暴的方法就是提高銷售的人員、資金配置。華為內部雖然沒有提過大力出奇跡這句話，但在早年相當長的時間裡，公司一直強調人力資源優先增長。
有一種很普遍的說法，華為是3個人干5個人的活，發4個人的錢。這是對華為的誤讀。如果公司機會好，千萬要飽和配置資源，否則貽誤戰機。5個人干的活，配上8個人，隻要你能養得起即可。在公司的管理壓力之下，過飽和的人力資源就會自己想辦法找事干，工作面就拓展出來了。公司有現成的工作，也有員工自己拓展出來的工作，絕不是減員增效那麼簡單。
中國有很多公司都創造過銷售奇跡，但由於產品力沒有跟上，可持續性就差，銷售創造的奇跡容易曇花一現。而華為不僅銷售兇猛，也能做到貼近用戶需求，迅速改進產品。
舉個例子，華為的產品研發經理並不是總在研究室搞開發，他還會花大量的時間去銷售一線，輔助產品推廣，聽取用戶實際需求，解決銷售障礙。這樣一來，產品滿足用戶需求的迭代速度就非常快，產品會從一個丑小鴨迅速進化成白天鵝。
華為許多部門對市場的理解不僅停留在聽取市場部彙報的水平，他們會到銷售一線去獲得一手信息，理解真實的市場狀況和用戶需求——“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”。
絕大部分的信息通過中間人傳遞會變形甚至扭曲，研發從市場部聽來的二手信息就不及親自到市場一線聽取客戶的說法更真實，對於重要的事情，能下一線就下一線，能得到一手信息就不用二手信息，這是華為工作方法的一個原則。
華為堅持以市場銷售為導向，慢慢地就形成了以銷售為中心的文化。這樣一來，各個部門之間的協調就容易多了，在實戰中也形成了整體作戰的各種方法。

多路徑、多梯次進攻

營銷是要立竿見影解決實際問題的，多路徑、多方法營銷是飽和攻擊的進攻途徑。
舉個例子，華為的競爭對手在銷售電信設備時，都是以客戶經理為中心的單線作戰模式，而華為在新產品拓展階段多了一個“尖刀連”，專門負責拓展指定的產品。這樣一來，弱勢的新產品避免了成熟產品的遮蔽，新產品進入市場的速度就會非常快。
華為手機有很多產品，*早也是采用開拓多路徑的銷售方法，等到競爭對手學習華為多路徑銷售時，市場開拓的機會窗口早已關閉。探索多路徑、快速學習行業先進經驗的習慣已經融入了華為的文化之中。
華為輪值董事長徐直軍曾經講：“我們圍繞管道戰略加大投入，戰略上不會錯，方法上要多種方法，不要排斥。不要隻賭一種方法，小公司纔會賭一種方法，因為他投資不夠，賭對了就贏了，大公司資金充足，為何不采用多種路徑？某一種路徑失敗了，也會給我們培養很多人。”多路徑探索成功之道，一旦市場上證明了某個方法有效，就會迅速形成復制，擴大影響面，結出更多勝利果實。

提高進攻強度

“殺雞要用牛刀”、“投入範弗裡特彈藥量進攻”、“我們要打開城牆缺口，我不在乎你是一發炮彈炸開的還是六發炮彈炸開的，我要求的就是打開城牆，衝進去占領這個城市，那裡有多少財富呀！”這些都是華為人耳熟能詳的話語。
很多公司的奇跡都是靠提高營銷強度創造的。在電視廣告紅利時代，勇敢砸錢做廣告成就了很多企業。近幾年許多行業搞會銷，其本質也是通過讓目標顧客參會的方式，用高強度的信息轟炸達到成交的目的。
各個行業都有提高營銷強度的方法，大客戶營銷提高營銷強度的方法主要是通過組合套路增加用戶接觸點，在每個接觸點上都做細、做透。大客戶營銷通常都有參加展覽會、公司參訪、客戶接待等環節，善於高強度營銷就會利用這些機會，在每個環節上都比對手得更高的分數，把競爭對手比下去，達到奪單的目的。

精確管控

提高營銷強度通常會增加營銷投入，這就要靠精確管控獲取利潤。在大客戶營銷中，大多數訂單都是競爭性定價模式，如何控制好每一單的價格，需要一套繫統的方案。優秀的公司在營銷上會分級管理，在戰略上制定策略，實現“既高產糧食，又增加土地肥力”的目標。
不同的產品有不同的競爭策略，不斷地攀升制高點，根據產品和區域的不同情況，實現“一國一策”、“一品一策”。
提升營銷水平需要企業高層有戰略思想指導，中層把思想變成具體作戰方法，基層員工努力想辦法，在實踐中不斷摸索、創造切實可行的方法，讓每個員工都發揮出他的能量，越解放更多的生產力，就越能創造好的銷售業績。
本書共有五章，對版《華為飽和攻擊營銷法》進行了大幅度的修改，刪除了與華為關聯度不大的下半部內容，增加了華為銷售流程一章，整體修改率近50%，聚焦於講透華為飽和攻擊營銷法，讓讀者更能抓住精髓，深入進去，結合自己企業特點，發明自己的飽和攻擊營銷法。
章介紹華為營銷成長史。華為像其他公司一樣，通過營銷實踐，發明方法，總結提高。這一部分主要講述華為是如何應對實際發展中出現的問題，抓住發展機遇，不斷總結提高，從小螞蟻到領頭羊的。
第二章介紹華為非常核心的營銷思想，並且強調思想是如何轉化成具體行動的。不同行業銷售方法差別很大，在基礎思想層面一致性卻很強，華為有很多種差異很大的業務類型，銷售方法也是隨行就市，差別很大，而指導思想卻是一致的。喫透思想能達到綱舉目張的效果。
第三章講華為營銷組織。規模以上的企業各種事情都是靠組織落實的，華為很早就注重組織能力建設，喫透並設計了矩陣結構，實現了兵種主建，軍區主戰模式，矩陣結構可以很好的部署客戶分類管理和產品分類管理戰略，盡力擺脫必然王國的趨勢，牽引到自由王國翱翔。除了矩陣結構還有如何設置具體組織，如何設置組織中的角色，如何做到創造價值和積累匹配等，這些都是銷售中很具體的問題，讀者結合自己企業特點，變形一下，即可應用。
第四章的華為營銷方法，詳細描述銷售中的一些具體活動，銷售有哪些“招”，如何把這些招做到極致，超過競爭對手，得分高就是勝利。
第五章綜述華為銷售流程，銷售流程集成了各種銷售方法，組織銜接，銷售管理，資金流和貨物流的流動等。本章重點強調如何實現銷售，解決讀者關心的核心問題。
銷售是一種實踐性很強的活動，有榜樣參考，有理論指導實踐，更容易快速走出迷茫。寫作本書時，我始終在“以客戶為中心”的原則指導下思考和寫作，讀者有什麼問題，如何解決讀者的問題，如何讓讀者花在本書上的時間有所收獲。以我過去的寫作、閱讀經驗看，大多數閱讀都是走馬觀花，少量讀者會受到啟發，有所收獲，還有極小一部分讀者真讀進去了，在書中思想、案例的引導下，結合自己的實際，進行了更深入的應用，他就會有巨大的收獲，希望你成為有所收獲或者巨大收獲的那一位讀者。

章 華為營銷故事

2017年9月15日，我在華為接待一家參訪華為的遊戲企業。這家遊戲企業的老板也是華為前員工，辭職創業取得了巨大成功。遊戲公司老板安排手下年輕的管理者們走進華為，目的就是要讓他們開開眼，學一學華為公司的氣質。
這一天是華為公司注冊成立30周年的日子，但是公司像往常一樣，沒有任何慶祝、發文。華為就是有這樣一種氣質：專注於商業本身，不搞繁文縟節，隻搞他們認為有用的事。華為每年大會時高層領導都搞工作作風宣誓，共八條，其中第六條是：“我們反對文山會海，反對繁文縟節。學會復雜問題簡單化，600字以內說清一個重大問題。”
華為也會搞儀式，但儀式要有明確而實在的目的。1996年，華為為了讓市場部早期的老從管理崗位上撤下來，換上更有知識、更有能力的人當領導，就搞了一個市場部干部辭職大會，所有干部都辭職，然後重新任命上崗。這個儀式給華為立下了一個干部能上能下的規矩，對華為領導層能夠不斷地新陳代謝起到了非常關鍵的作用。2000年，為了扭轉研發部門閉門造車、不貼近市場的風氣，在深圳體育場搞了一場研發部“獃死料”大會。2012年，為了提撥研發體繫的年輕人，又搞了2000名研發將士奔赴市場的出征大會。公司發個文、開個簡單的會議，也能搞定這些事。但這些儀式不是多餘的，因為儀式可以讓員工熱血沸騰，對深入貫徹*重要的思想、統一行動來說非常重要，善於搞儀式的公司更有活力。早年我有些困惑，本來發個文就可以搞定的事，為啥要興師動眾、勞民傷財，人員從各地飛回來開萬人大會？後來我纔明白，要貫徹一項重要的事情，光簡單地說一下是不夠的，也要發動“飽和攻擊”，纔能讓對方相信、記住，纔能改變別人的觀念。
1987年9月15日注冊的華為技術有限公司，開始就是一個二道販子，俗稱倒爺——當年市場經濟剛開始積累時，二道販子是市場經濟的先行者，他們對市場*敏感，敢於冒險，能夠抓住商機。華為創業時期，市場上倒爺滿天飛，華為也是其中一員。
當時注冊公司起碼，任正非自己有3，又找了6個人，湊了21，注冊了華為公司。其他出資者並沒有一起創業，他們的信息也無從查找。據任正非在2019年接受媒體采訪時講，後來出資者的錢都高價歸還他們了，除了任正非之外的6名出資人相當於早期的財務投資者。
雖說華為叫技術有限公司，但華為一開始是沒有技術的，而是倒騰各種東西找飯喫，據原華為副總裁劉平回憶道，*初創業時華為還賣過減肥藥。後來任正非在遼陽的一個戰友告訴他，倒賣小型電話交換機可以賺錢。這個機緣讓華為走到了通信領域，30年後，華為成為中國商業史上*偉大的奇跡。
1988年，中國GDP剛好達到1萬億人民幣，是現在的百分之一，你可以大致想像當時的經濟情況，簡單地說，當錢的生意像現在做錢的生意一樣難。華為公司成立時，通信市場剛剛起步，根據國家統計局發布的《關於1990年國民經濟和社會發展的統計公報》，1990年“全年完成郵電業務總量，比上年增長24％。郵政快件、特快專遞、傳真、國際及港澳電話等業務的增長幅度都超過20％。年末城市市內電話裝機達到520萬戶，比上年末增長22％，程控電話已占市話總容量的43.5％。”當時郵政加電信的總業務量還不到今天電信收入的1％，2021年，僅僅三大電信運營商收入就達到了1.6，比1990年郵電業務總量多了200倍。
華為的發展也像其他偉大的公司一樣，首先是抓住了電信業大發展的歷史機遇。1988年是改革開放第10年，經過一段時間的積累，中國進入了快速發展期。就像今天的很多機遇一樣，當時能夠看到電信業大發展的公司也很多，誰能殺出重圍，成為*後的勝者纔是關鍵。
華為從代理電信設備起家，一開始就種下了重視營銷的基因，並且一直保持到現在。在市場高速成長的環境下，一般都會有善於營銷的公司脫穎而出。華為的過人之處就是一直沒有被勝利衝昏頭腦，靠強力營銷牽引企業發展的同時，也一刻不停地增加產品競爭力，形成了產品力和營銷力循環的競爭優勢。
2018年，華為發布了《華為公司人力資源管理綱要2.0》，總結了過去30年公司發展的總體情況，把公司發展分成四個階段。本書就按照這四個階段講述華為營銷發展的脈絡。

創業初期

1987—1992年是華為的創業初期。華為在這一時期完成了由代理公司向自有產品公司的轉變，積累了原始資本。到1992年年底，華為公司員工總數達到250人左右，銷售額達到。從1988年開始營業算起，這些用了4年時間取得的成果並不算出眾，但那個年代和現在完全不同——市場沒有那麼大，1988年的全國名義GDP相當於2019年的百分之一。國家沒錢，金融業不發達，私營公司更是隻能靠利滾利的方式經營。考慮到這些時代背景，華為當時發展的已經非常快了。
創業時期的華為，主要完成了這樣幾件事：
由代理公司躍升成為自研產品的公司；
老板的性格奠定了公司的原始基因；
形成了內部員工持股制度；
大致解決了員工激勵和價值貢獻匹配的問題。
華為創業時期抓住的是電話行業大發展的風口，當時電話交換機需求比較旺盛，全國有300家以上的電話交換機代理商，它們向許多單位兜售產品。
小型電話交換機和大型電話交換機的銷售對像是不同的，小型電話交換機在賓館、醫院、企業等隻要有轉分機的地方，就有需求。所以需要小型交換機的客戶非常多，小型代理商也可以靠一個小市場生存。
華為*初代理別人的小型交換機時，市場雖然也競爭激烈，但利潤還是比較豐厚的。
代理產品的公司或者渠道都賣同樣的產品，要想做的好，營銷能力強是根本，大家都從原廠家拿同樣的貨，就看誰有本事賣出去得更多。
華為別出心裁地在產品包裝盒上印上了兩句廣告語：“到農村去，到農村去，廣闊天地大有作為。”、“凡購買華為產品，可以無條件退貨，退貨的客人和購貨的客人一樣受歡迎。”
這個簡單的廣告語也反映了那個年代的特征，體現了華為公司經營中*樸實的理念。“廣闊天地大有作為”是20世紀60年代為了解決城市就業問題而搞上山下鄉運動的宣傳標語，是“60前”的人都知道的一句口號。而後一句口號是很樸素的客戶意識，這個意識形態後來發展成了華為“以客戶為中心”的核心價值觀，而這一價值觀是指導產品開發和銷售的*高法則。

任正非的性格
在華為內部，我們都管任正非叫老板，這明顯是廣東、香港風味的稱呼。老板大學畢業後就業於建築工程單位，1974年應征入伍成為基建工程兵，1983年國家整建制撤銷基建工程兵，任正非轉業到深圳南海石油後勤服務基地。後來他回憶這段經歷時說，剛從部隊轉業回來時，根本不懂市場，在接受采訪時說：“我那時想怎麼能賺人家錢呢？賺人家錢都是很不好意思的事。”，“把錢給人家，人家就應該把貨給我們，我們先把錢給人家，有什麼不可以的？”這種想法讓他喫了一次虧，錢付給了對方，對方卻不給貨，這件事很可能也間接促成了他後來辭職創業。
柳傳志創辦聯想早期，有人說可以買到彩電，於是他就給了對方14萬塊錢，收到錢後那人就消失了，柳傳志一夜之間急白了頭。後來他說：“我這個人有個缺點，就是容易輕信別人。”柳傳志和任正非同歲，在相信別人這一點上有共同之處，相信別人，敢於冒險，有可能被騙，但這是成功的一種條件。前怕狼、後怕虎，不敢冒險的人是很難抓住商機的。有時我會反思，不肯上當的人是干不成大事的，過於謹慎，看似沒有喫虧上當，但是，因為太謹慎錯失的機會可能更多。有時為了強調這一點，我會說，一個公司一定要給“敗家子”委以重任，否則是打不開局面的。
任正非長相極其憨厚，他的性格之中也有很憨厚的一面，這樣的人有某種難以描述的人格魅力。我聽早期市場部的人回憶，老板曾對他們說，銷售員的素質模型就是要做“憨厚的詐騙犯”，人家一看你那麼精明，肯定不願意跟你做生意。你要是真憨厚，也做不成生意。不知道是不是有這句話的引導作用，我在華為看到的優秀客戶經理，有非常多的人都是屬於“憨厚的詐騙犯”模樣。
華為公司很早就重視IT繫統建設，任正非的正式講話多數都有記錄。從任正非的講話中以及公司經歷的許多重大事件決策來看，任正非具有非常厲害的認知能力，我姑且妄言評價任總，他能夠做到“知之為知之，不知為不知”，他的許多講話都體現了深刻的洞察力，邏輯性很強，沒有明顯的漏洞。
現在有一種說法認為認知能力就等於價值，這種說法明顯太過於簡化。任正非在1997年的一次講話中說：“認知能力不能拿來當飯喫，隻能拿去作貢獻纔可能產生價值。”這句話非常好，認知隻是一個基礎，用認知指導行動，去實踐，做出貢獻，這就是企業的本質。

代理轉自研的飛躍
華為是一家白手起家、沒有背景、無法借力的公司。在20世紀90年代初期，國內通信設備市場需求十分旺盛。通信設備有一定的技術門檻和專業性，但也不是特別難，所以很多公司迅速完成了從代理外國產品到自研產品的轉變。當時*突出的四家公司分別是巨龍、大唐、中興和華為，人稱“巨大中華”。除了華為，另外三家都有一定的技術基礎，巨龍源自於解放軍通信工程學院，大唐電信集團是郵電部第10研究所的附屬企業，中興通訊有航天工業部的股份和技術支持。
通過銷售代理產品完成初步的資本積累之後，華為開始研制自有產品，這是華為歷史上*重要的一次蛻變。小富即安、胸無大志的企業一般無法完成這種驚險的一跳。當初很多代理做的好的公司沒有及時研發自己的產品，就喪失了公司躍遷的機遇。
其他三家通信設備公司在早期比華為有一定的優勢，華為後來居上成為領頭企業有制度方面的原因。相比國營企業，私營企業的*大特點就是自由，沒有條條框框。但自由不等於優勢，要想建立一套適應企業發展的規矩，絕非易事。華為制度的核心就是激發了全體員工的干勁。
任正非是一個天生的鼓動者，一個老市場人員說，老板的一大優勢就是他想搞定誰，分分鐘就能搞定。鄭寶用是華為從代理商轉自主研發產品的關鍵人物，畢業於華中工學院（現在叫華中科技大學），在校期間成績優異，畢業留校任教後很快就取得了不少科研成果，後來去了清華讀博士。任正非從他同學那裡打聽到這個人纔，趕緊去挖人。有一次，我問鄭總，老板怎麼把你忽悠來的？他說，老板太能吹牛了，在清華讀博士讀了幾個月也覺得沒啥意思，就過來看看，一來就走不了了。
鄭寶用於1989年來到華為，他*早立的功不是研發產品，而是解決了華為代理產品的一個技術問題。那時候華為代理的小型交換機產品有點問題，鄭寶用分析之後，很快發現了癥結，然後他在交換機的線路板上焊上一個電阻，故障就被排除了。後來市場逐漸認識到雖然大家都是買同樣的小型交換機，隻有從華為買的不會出故障，於是市場上出現了從華為買的交換機不出問題的傳說，華為的代理產品因此銷售火爆。據說原廠商怕店大欺客，有意給華為減少供貨，這是華為不得不迅速研發自有產品的一個原因。