距本書的版出版發行已經過去了六年。在這六年裡，經營環境發生了急劇的變化。數字化轉型（DX，Digital Transformation）、物聯網（IOT）、金融科技（FinTech）等新技術的出現，共享經濟、會員合約模式（訂閱模式）等新商業模式的興起，還有可持續發展目標（SDGs）的提出，讓企業不僅置身於與之前完全不同的環境，還面臨著其自身結構管理等新課題。另外，新冠肺炎疫情的蔓延，也給全世界的企業帶來了巨大影響。
但是，也有一些東西沒有發生變化。具有代表性的就是日本企業的從眾心理依舊根深蒂固，即“同行業的其他公司開始做了，所以我們公司也要做”“其他公司都放棄不做了，所以我們公司也要放棄”。
在經濟增長領域，大家爭先恐後、一哄而上的“滿員巴士”現像依舊存在。參與數字化轉型、物聯網、醫療保健等領域的商業行為，在董事會上容易通過，所以巴士即便已經滿員，大家依舊蜂擁而至。於是，不久後就會導致同質產品間的價格競爭，形成新興市場的紅海化 a。終，日本企業不得
不降低自己的利潤率。千辛萬苦纔開發出的新經濟領域，絞盡腦汁纔思考出的新商業模式，仍是與同行業的其他公司重復著價格競爭。
競爭對手明確，加一把勁就能趕超並反轉的競爭模式是日本企業一直以來擅長的。但是反過來說，日本企業由於缺乏經驗，因此經常回避競爭，以確立自己企業的獨特地位。
本書想強調的戰略就是如何通過不參與競爭來貫徹自己企業的獨特性。由於同行業並沒有示範榜樣，所以必須依靠自己來思考相應的戰略。為此，我們有必要學習“不競爭的競爭戰略”的整體框架，並參考在現實中采用了該戰略並獲得成功的企業事例。
本書用三個戰略，即利基戰略、反同質化戰略、協作戰略來分析並證明企業提高自身利潤率其實並不需要競爭。
首先，關於利基戰略，本書繫統展示了如何找到利基市場的矩陣圖，並闡述了十種利基戰略。其次，關於反同質化戰略，是指通過在領導者企業內部引起無法兼顧的窘境，導致領導者企業無法采取同質化措施，這個戰略闡述了四種模式。後，關於協作戰略，是指通過進入其他公司的價值鏈，或者把競爭企業拉進自己的價值鏈中，與更強的企業共生，從而使自己不會受到攻擊，這個戰略也闡述了四種模式。
雖然本書的目的是提出不競爭戰略，但是不競爭戰略是在存在競爭對像的基礎上纔得以成立的。在此意義上，企業需要具備業界領導者企業無法追隨效仿的條件。本書不僅分析了那些實施不競爭戰略的企業，作為對比也分析了業界領導者企業所采取的戰略。
本書的構成是：章闡述不競爭的競爭戰略的理論背景和在外部環境激變下的不競爭的競爭戰略，還闡述了在被稱為“VUCA”的並不明確的未來環境中，不競爭的競爭戰略將會如何發展變化。第二章至第五章會按照順序依次介紹利基戰略、反同質化戰略、協作戰略。在每章的前半部分講述各戰略的思考方法，後半部分主要使用日本企業的具體實例來分析各戰略並加深對各戰略的理解。在每章的後，本書會整理各個戰略需要解決的課題和學習要點。
本書更新了版中所刊登的一半以上的企業實例，嘗試以更加淺顯易懂的方式進行分析。本書中的所有案例不是都以相同的篇幅介紹的，而是對於重要的案例會用較長的篇幅進行分析。
在不競爭的競爭戰略的實踐過程中，我們期待企業在競爭中所采取的單一性質的工作方式，即日本企業一直以來擅長的所謂“通過增加分母（勞動時間）來增加分子（成果）”的工作方式會發生一些改變。另外，各企業實例中引用的內容僅限於當時調查的階段。
