目錄
前言 / V

章  知識 / 001
知識是什麼 _ 006
組織的優先知識活動 _ 009
識別關鍵知識 _ 015
知識經濟 _ 019
知識管理 _ 021
知識管理十大原則 _ 024
如何開展知識工作 _ 026

第二章  學習 / 029
三個層級的學習 _ 034
組織學習 _ 037
團隊學習 _ 048
個人學習 _ 053
如何開展學習 _ 057

第三章 故事 / 059
改變學習方式的需要 _ 064
故事的效力 _ 067
知識型組織中的故事 _ 070
講故事在NASA的興起 _ 072
講故事在組織中的發展 _ 078
如何使用故事工具 _ 079

第四章  文化 / 083
協作 _ 090
重視知識 _ 093
信任 _ 095
文化變革 _ 098
挑戰者號和哥倫比亞號事故後的NASA文化變革 _ 099
如何進行文化變革 _ 101

第五章  團隊 / 103
把團隊績效放到特定語境中 _ 106
團隊失敗 _ 110
改良團隊的組織障礙 _ 111
團隊從困境到卓越 _ 112
促成高績效的六個條件 _ 116
如何打造高績效項目團隊 _ 132

第六章  全球協作：國際空間站項目 / 135
合作基礎 _ 139
談判與協議 _ 144
長期保留項目知識 _ 149
行動中的合作 _ 151
應對意外挑戰 _ 154
持續效益 _ 155
經驗教訓：成功之路沒有捷徑 _ 156

第七章  展望未來：關鍵任務建議 / 159
湍流和風險 _ 162
知識 _ 163
領導力 _ 168

注釋 / 171

亞洲開發銀行知識管理主管
蘇珊· 羅思
每個企業家和管理團隊的領導者都應該閱讀《NASA的項目管理課》，它以有形的方式解釋了成功的知識型組織的無形資產。作者掌握了解釋人、文化、過程和人際關繫如何推動項目成功和失敗的藝術，這本書幫助我清晰地認識到我們在組織中試圖解決的挑戰。

牛津大學賽德商學院客座教授，巴布森學院傑出教授
托馬斯· H. 達文波特
《NASA的項目管理課》補充和糾正了一些枯燥的項目管理文獻，它認識到成功的項目是關於獲取和應用知識的。NASA提供了一個完美的例子，無論你的“登月計劃”是什麼類型，這本書所提倡的項目管理方式都將幫助你實現它。

國際學習研究所創始人、總裁兼首席執行官
E. 拉弗內·約翰遜
《NASA的項目管理課》是關於人（通常是一個缺失的成分）、知識和故事的……哦，是的，還有項目。在這本書中，三位作者提供了非常具體的建議，告訴我如何領導人纔、知識和項目，這比從雇用一個外部顧問中學到的更多。

日本知識協會董事總經理
荻原直樹
在任何組織中，知識、學習力和文化等無形資產都是生產力和創新的源泉。但無形資產是非常難以衡量或管理的。而《NASA的項目管理課》通過NASA在漫長旅程中獲得的原則和實踐來破解項目管理密碼。這是管理者和知識工作者的書籍，尤其是那些在基於項目的組織中工作的人。

美國創新研究所主席
皮特· 特梅斯
每個項目都應該是“聰明的”項目，NASA付出了高昂的代價來學習這些經驗教訓，愛德華、馬修和勞倫斯將這些經驗教訓提煉出來，為各種類型的項目提供了有效工具。

對於世界上許多極其龐雜的機構而言，項目是基本的。不管終生產的是軟件應用程序、抗病毒疫苗還是航天器，今天的許多工作都是在項目層面進行的。從某種意義上說，我們生活的世界是一個項目的世界。從電影大片到能源生產，對於很大一部分全球經濟活動而言，項目都是工作的一級單位。
然而，我們無法完全把握項目，這是因為我們理解和定義項目的方式是錯誤的。任何復雜項目都以為人類服務為目的，並利用多種學科的專業知識來解決挑戰。但是項目管理的主流範式是控制、流程和工具，這忽視了人的維度——學習、協作、團隊、溝通和文化，而這些是無形的、難以度量且不易控制的。
項目的運行依賴知識。知識是學習和經驗的結合，它賦予人們執行任務的能力。一個項目即使擁有眾多資源，假若缺乏必要的知識，也注定會失敗。項目失敗的原因當然有很多，但是項目如果缺乏實踐知識，那麼幾乎不會得到善果。這類知識無法在書本中找到，個人也無法私藏，它產生於在團隊中工作的經驗豐富的員工。
相較於其他組織，一些組織更好地認識到了知識、項目和人員三者之間的相互影響。本書將探討影響項目的無形因素，並分享成功組織在這些方面采取的方法和實踐，以便啟發其他組織進行思考——應該采取怎樣的新方式在項目中開展工作和學習。
三大主題貫穿本書。首先，項目從根本上說是關於團隊如何一起邊工作、邊學習，並終完成任務的。項目團隊不同於職業運動隊，不是按照界定清晰的規則來進行比賽的。項目團隊可能會按照可重復的過程來設計、構建、測試和交付產品或服務，但不管是漸進式創新還是突破性創新，都仰賴團隊學習。正如荷蘭皇家殼牌集團（Royal Dutch Shell Group）的阿裡·德赫斯（Arie de Geus）所言：“比競爭對手更高效的學習能力，可能是你可持續的競爭優勢。”
其次，局部層面是實際工作發生地。使項目成功的創新和突破，極少來自大型集中式組織的高層。煩冗的官僚體繫甚至可能會迫使項目團隊花費大量時間和精力來設法避開它的束縛。這不是新鮮話題，二十多年前開始的敏捷運動（the agile movement）已經使人們廣泛認識到去中心化決策的益處，但是知識的影響往往被忽略了。在大型組織中，當賦能本地工作人員快速應對瞬息萬變的形勢時，知識和項目管理通常為有效。
後，項目不是在真空中運行的。項目存在於組織中，而組織需要對利益相關者負責。比如，公司需要對股東負責，政府機構需要對政治領導人和公眾負責。項目的成敗在很大程度上取決於這一生態繫統的健康狀況。
不同項目的復雜程度存在天壤之別，因此通過構建模型來闡釋知識需求的不同是非常有用的。傳統項目管理的“鐵三角”——成本、進度和範圍，尚不能說明人行道項目與超級對撞機項目之間的差異，更不用說再考慮知識、學習、溝通、團隊動力、文化或協作等因素了。在探討這些因素時，我們首先要考慮組織、團隊和個人層面的環境。
通過項目履行使命的組織與執行項目的團隊和個人之間，存在一種共生關繫。組織會支持團隊和個人，途徑是提供知識和學習資源、基礎設施以及影響工作環境的文化。這讓團隊和個人獲得執行項目所需的知識，也反過來提升了組織未來完成項目的能力。
我們從知識需求和學習需求的角度來審視項目的復雜程度，由此確定運行於不同知識棋盤上的三個項目模型——微觀項目、宏觀項目和全球項目。
微觀項目需要解決的問題界定清晰，以技術性問題為主。這類問題解決起來可能很困難，也可能很容易，但是不管怎樣，掌握了項目所需的正確技術，也就找到了解決方案。古希臘人稱這類知識為技術知識，或者基於重復規則的科學知識。微觀項目可能是簡單的軟件項目（比如為某網站提供某功能），也可能是需要大量創新的項目（比如極具挑戰的研發計劃），但是不管是哪種情況，項目團隊都有權力也有能力應對手頭的技術挑戰。雖然對人員和流程的了解在工作中發揮著重要作用，但這不是首要問題。
VITAL（Ventilator Intervention Technology Accessible Locally，本地可使用呼吸機干預技術）就是一個微觀項目，這是新冠肺炎疫情防控初期由噴氣推進實驗室（Jet Propulsion Laboratory）開展的呼吸機項目，由NASA（National Aeronautics and Space Administration，美國國家航空航天局）的工程師組成臨時團隊。這些工程師初對呼吸機等醫療設備一無所知，卻在37天後交付了一臺可工作的呼吸機樣機，且其組件可以是現成的商業零件。這堂快速獲取技術實踐知識的課程，堪稱團隊快速學習方面的大師課。雖然團隊成員的確需要打點好與利益相關者的關繫，包括與NASA總部以及西奈山醫院（Mt. Sinai Hospital）、美國食品藥品監督管理局（Food and Drug Administration）等外部合作伙伴的關繫，但是這個項目的主要知識挑戰是技術性的。
雖然VITAL團隊需要從無到有開發和獲取技術知識，但是它從一開始就擁有的重要的資產是成功運行項目的本地知識，包括從概念提出到項目收尾。這項時效性很強的特殊任務正趕上新冠肺炎疫情防控時期，這意味著該團隊需要遠程獨立運行。VITAL項目得到了噴氣推進實驗室領導層的支持，因此團隊得以完全專注於目標。
宏觀項目所解決的難題會牽涉組織中的很大一部分，小到一個部門或，大到整個企業，其對技術知識的需求無法與獲取資源、權力、標準和行為支持等所需的組織知識分開。熟練駕馭組織政治是必不可少的，這樣項目纔能獲得關鍵決策者的支持並消除阻力。除了技術知識，宏觀項目還需要關於組織的街頭智慧，古希臘人稱之為metis，意為兼具聰明和狡黠。
??接下來要探討的宏觀項目由愛德華·J. 霍夫曼（Edward J. Hoffman）領導，其任務是按照美國國會支持下的顧問小組的指示，為NASA構建一種全組織範圍內適用的知識能力。在項目初始，組織摩擦就是項目成功的大潛在障礙。關於組織及其人員和文化的知識，比專業知識重要得多。
愛德華及其團隊，包括勞倫斯·普魯薩克（Laurence Prusak）和馬修·科胡特（Matthew Kohut），已經具備了解決這一問題所需的技術知識。真正的工作是讓利益相關者參與進來並了解團隊的能力和擔心，向他們分享這個問題在全機構層面的性質，並終贏得他們的支持——向前推進兼具靈活性和約束性的解決方案。
全球項目要解決的是範圍廣泛的社會性挑戰，可能是公共衛生問題，比如消除天花，也可能是對知識的探索，比如通過共享實驗室和天文臺來解密宇宙謎團。由於這些項目跨越了國家邊界，在著手解決技術問題之前，組織首先需要構建一個新的項目生態繫統。這類項目天生具有政治性，因此需要關於世界運行方式的實踐智慧（古希臘人稱之為phronesis，即世俗智慧，代表在現實世界中行事的智慧和審慎），當然還需要街頭智慧和技術知識。
它們就像一個三維棋盤：在全球、組織和本地三個層級都能找到關鍵知識。要想處理好政府、企業、大學以及其他重要利益相關者之間的關繫，全球知識必不可少——理解項目的政治維度。在執行項目之前，首先要建立組織，因此組織知識是不可替代的。跟範圍較小的項目一樣，在全球項目中，本地知識也是不可或缺的。
後面我們會單獨拿出一章進行案例分析，講述設計、建設和運行國際空間站（International Space Station）所需的國際協作。這個獨一無二的項目至今仍是關於其他領域的競爭者如何開展合作的典範。從這一合作伙伴關繫中衍生出來的工作關繫，不是各國宇航局之間雙邊關繫的簡單相加，而是共同使命感結出的來之不易的果實。
在建立國際空間站之前，各個合作伙伴必須達成一致，向著單一國家無法獨立實現的目標一起努力。從NASA的角度來看，這需要必要的政治知識，需要建立和維護一個新的項目環境，使其既服務於共同使命，又尊重每個合作伙伴的利益。此外，NASA的國際空間站團隊還必須拓展組織知識，學習如何在這一合作伙伴關繫中有效地工作。與此同時，在未來數年裡，將有宇航員常駐國際空間站，因此該團隊還需要應對建造空間站面臨的無數技術知識挑戰。
正如上述幾個模型顯示的那樣，雖然技術知識至關重要，但是除非問題從本質上講是技術性的，且項目團隊能夠不受干擾地解決問題，否則隻有技術知識是不夠的。根據我們的經驗，隻關注技術的復雜項目即使存在，也是極少的，但是很少有組織承認其需要組織和政治知識。
不管是公司、政府機構還是非政府組織，以項目為的組織的類型和規模都各有不同。問題的新奇性、成本度量和客戶參與節點等因素，有助於區分組織可能支持的項目類型。下面我們用三種模型來描述基於項目的組織類型，但我們意識到大多數大型組織都屬於混合型，包含多個模型。
基於復雜項目的組織從事的是獨一無二的行業。這類組織如NASA或CERN（European Organization for Nuclear Research，歐洲核子研究組織），需要解決的是完全新奇的問題。成本和進度要根據項目的生命周期來度量，而不是按照產品單位（比如在批量生產中生產一輛汽車所需的時間和金錢）。對NASA和CERN而言，客戶往往是科學家團隊，他們開展高度復雜的實驗並收集數據。由於問題的復雜性，這類組織的客戶通常會參與項目的整個生命周期。如果不對重大技術進行發展和創新，項目就不可能取得成功。
批量生產型組織指的是大規模的制造商，不管生產的是汽車還是糖果，組織都會對生產中的問題進行測量、嚴重性評分和跟蹤，直至解決問題。這類組織通過精益或敏捷生產法來提高質量和效率，並設立單獨的研發部門進行突破性創新。客戶反饋可以為設計和生產流程提供建議，但是大多數客戶從銷售節點開始參與項目。
創新型組織類似純粹的“軟件即服務”組織。它以小可行產品為初始基礎，利用客戶反饋的信息，不斷對產品進行測試和改進。由於這類組織不像生產汽車或糖果的組織那樣存在單位有形資本成本，因此隨著每筆銷售的產生，其單位成本都在下降。
考慮到組織處理知識的方式不同，做出上述區分是很有用的。由於知識在本質上是社會性的，因此組織結構極大地影響著知識的開發、保留和轉移方式。
為什麼現在寫這本書？大多數項目管理類書籍的目標讀者都是學術人士，而不是從業人員——這些著作的優勢在於理論和建議，但是在實際應用方面卻不盡如人意。據我們所知，目前還沒有專著側重於探討項目和知識之間的關繫，其中被素是人。
知識是一種社會現像。包括管理、激勵和文化等在內的團隊動力和組織因素，可能促進也可能妨礙項目成功所需的學習能力和協作能力的提升。對基於項目的組織而言，沒有可以實現佳績效的簡潔方法，因為無形因素發揮著非常重要的作用。即便如此，我們仍致力於找出那些賦能實踐、幫助組織和團隊應對挑戰的無形因素。
本書講的是使命型項目，即具有明確目的或目標的項目，確切地說，它是項目團隊、組織或社會追求的使命。三位作者共為NASA——世界著名的使命驅動型組織——服務了60餘年，他們的工作範圍廣泛，從解決戰略管理挑戰到構建知識繫統，再到為基於項目和計劃的團隊開發人纔，但是其中始終不變的目標是在需求產生前培養成功的項目團隊。
成功一詞很難界定，它涉及價值，暗含績效、成本、時效性、科學成就和公眾認可等因素。對項目成功的界定，可能會隨著時間的推移而改變。哈勃空間望遠鏡項目初被大眾認為是失敗的，但是後來，實際情況的變化引發了一繫列適應性反應，哈勃空間望遠鏡隨之變成了卓越的像征。
我們認為所有項目都可以是智慧的。智慧的項目承認，事情很少會按計劃發展，學習和去學習化同樣重要。它也認為知識創造發生在團隊層面，因此它致力於設計並維護一個能夠有效協作的、包含多種人纔的強大團隊。它同時有意識地營造和維護組織文化，重要的是，它重視人，為員工提供參與有意義且目標明確的事情的機會。