目錄
第 1 章 流程創造價值 | 1
1.1 價值鏈與商業模式 | 2
1.1.1 明確企業在行業價值鏈中的位置 | 2
1.1.2 定位企業的商業模式 | 4
1.1.3 商業模式與價值創造 | 7
1.2 價值創造活動分析 | 9
1.2.1 開展價值創造活動分析 | 9
1.2.2 區分價值創造活動的類型 | 11
1.2.3 確定企業的關鍵活動 | 13
1.3 關鍵任務與流程 | 14
1.3.1 理解企業的業務戰略 | 15
1.3.2 識別並輸出關鍵任務 | 16
1.3.3 用合理的流程支撐關鍵任務的完成 | 18
1.4 流程決定組織 | 19
1.4.1 流程與組織的關繫 | 19
1.4.2 分析組織結構和流程的匹配性 | 21
1.4.3 基於業務流程設計組織結構 | 23
1.5 高效協同的項目化運作 | 25
1.5.1 建立靈活適配的項目型組織 | 26
1.5.2 科學劃分項目中的權責利 | 28
1.5.3 做好項目型組織的績效管理 | 30
第 2 章 搭建經營模型 | 33
2.1 經營預決算管理 | 34
2.1.1 經營預算的內涵 | 34
2.1.2 經營預算的編制與執行 | 36
2.1.3 經營決算要及時到位 | 39
2.2 套算薪酬包及獎金包 | 40
2.2.1 做好薪酬預算管理 | 40
2.2.2 薪酬包的結構與彈性管控 | 43
2.2.3 獎金包的核算與調整 | 45
2.3 按流程價值構建經營模型 | 48
2.3.1 細分企業經營收入構成 | 48
2.3.2 明確經營責任人與分配比 | 49
2.3.3 建立基於成本與收益的經營模型 | 51
2.4 明確崗位責任與分配比 | 53
2.4.1 開展工作分析，明確崗位責任 | 53
2.4.2 形成崗位職責，輸出崗位說明書 | 54
2.4.3 基於崗位責任確定內部分配比 | 57
2.5 經營模型的實踐應用 | 58
2.5.1 業務部門的經營模型說明 | 58
2.5.2 綜合部門的經營模型說明 | 63
第 3 章 構建人人賬本 | 67
3.1 人人賬本的內涵 | 68
3.1.1 人人賬本的概念 | 68
3.1.2 量化個人價值，實現合理分配 | 70
3.1.3 人人賬本搭建的底層邏輯 | 71
3.2 人人賬本的基礎支撐 | 73
3.2.1 合理的組織架構 | 73
3.2.2 良好的財務支持 | 76
3.2.3 健全的績效管理體繫 | 78
3.3 人人賬本的搭建 | 81
3.3.1 明確人人賬本中“錢”的來源 | 81
3.3.2 確定人人賬本的激勵對像 | 83
3.3.3 設定人人賬本的分配比例和方式 | 84
3.4 人人賬本的數字化 | 87
3.4.1 將賬本數字化，提升組織效率 | 87
3.4.2 建立人人賬本繫統 | 89
3.5 人人賬本的實踐應用 | 92
3.5.1 購物商城的人人賬本 | 92
3.5.2 地產公司的人人賬本 | 96
3.5.3 集團總部的人人賬本 | 99
第 4 章 組織績效解碼 | 101
4.1 績效的三層融合 | 102
4.1.1 組織績效不是個人績效的簡單加總 | 102
4.1.2 個人績效是為組織績效實現服務的 | 104
4.1.3 流程績效是組織績效和個人績效的橋梁 | 105
4.2 組織績效指標設計 | 106
4.2.1 上下對齊，層層支撐到位 | 106
4.2.2 部門績效指標要“擰麻花”，形成合力 | 109
4.2.3 組織績效指標有挑戰性且可達成 | 111
4.3 部門績效指標制定 | 113
4.3.1 釐清部門的職責，確定部門重點工作 | 113
4.3.2 基於部門責任分解矩陣，分解組織目標 | 115
4.3.3 形成部門 KPI，輸出部門績效考核表 | 116
4.4 導出個人績效目標 | 119
4.4.1 員工要充分理解組織績效目標 | 119
4.4.2 部門主管要輔助員工制定個人績效目標 | 121
4.4.3 基於崗位價值定位，設計個人績效目標 | 122
4.5 績效考核與強制分布 | 125
4.5.1 績效評價應以價值創造為準 | 125
4.5.2 差異化評價不同層級的員工 | 126
4.5.3 績效結果等級劃分及強制分布 | 129
第 5 章 關聯個人績效 | 133
5.1 激勵要融合個人績效，拉開差距 | 134
5.1.1 在激勵分配上要打破平衡 | 134
5.1.2 掛鉤個人績效，實現差異化激勵 | 135
5.1.3 給火車頭加滿油，拉開收入差距 | 136
5.2 利用績效結果進行績效獎金分配 | 138
5.2.1 組織績效結果影響部門獎金包 | 138
5.2.2 組織績效結果影響團隊成員的績效等級分布比例 | 140
5.2.3 個人績效結果影響員工績效獎金 | 141
5.3 績效調薪，讓績優員工實現增值 | 143
5.3.1 績效等級不同，調薪幅度不同 | 143
5.3.2 讓績優員工實現小步快跑式增值 | 146
5.3.3 對績效表現差的員工降薪降級 | 147
5.4 績效結果與培訓管理的融合應用 | 148
5.4.1 績效結果診斷，提取績效低下因子 | 148
5.4.2 基於績效低下因子，制訂培訓計劃 | 150
5.4.3 培訓計劃實施與效果評估 | 151
5.5 將績效考核結果用於職位變動 | 153
5.5.1 對於績效優秀的員工，優先提撥 | 153
5.5.2 對於績效表現不佳的員工，要調崗或降職 | 154
5.5.3 采用末位淘汰制，激活沉澱層 | 155
第 6 章 融合長期激勵 | 159
6.1 長短結合，激發員工的動力 | 160
6.1.1 融合長期激勵，提升人纔吸引力 | 160
6.1.2 將長期激勵保持在適當水平上 | 163
6.2 人人賬本與合伙人計劃 | 164
6.2.1 形成合伙人計劃，共創共享 | 164
6.2.2 合伙人的選擇與調整 | 166
6.2.3 人人賬本與合伙人計劃的融合應用 | 168
6.3 人人賬本與員工持股計劃 | 169
6.3.1 實施員工持股計劃，形成利益共同體 | 169
6.3.2 員工持股計劃的設計步驟 | 171
6.3.3 人人賬本與員工持股計劃的融合應用 | 174
6.4 人人賬本與股票期權計劃 | 175
6.4.1 以股票期權計劃綁定核心員工 | 175
6.4.2 股票期權計劃的方案設計 | 177
6.4.3 人人賬本與股票期權計劃的融合應用 | 180
6.5 人人賬本與利潤分紅計劃 | 182
6.5.1 員工激勵的利器：利潤分紅計劃 | 182
6.5.2 利潤分紅計劃的設計步驟 | 184
6.5.3 人人賬本與利潤分紅計劃的融合應用 | 185
第 7 章 適配管理方法 | 187
7.1 建立流程規範與工作標準 | 188
7.1.1 建立完善的工作流程與工作標準 | 188
7.1.2 釐清流程間的關聯性 | 191
7.1.3 細化流程運作標準要求 | 193
7.2 開展教練式輔導，激發員工的潛能 | 195
7.2.1 管理者對員工績效的影響 | 195
7.2.2 直接主管要負起教練的責任 | 197
7.2.3 教練式輔導激發員工潛能 | 199
7.3 寫好工作日志，讓績效管理更高效 | 201
7.3.1 績效管理的高效工具：工作日志法 | 202
7.3.2 通過工作日志，及時了解員工的工作情況 | 203
7.3.3 圍繞個人績效目標，撰寫工作日志 | 205
7.4 運用 OKR 工作法，做好績效過程管理 | 207
7.4.1 OKR 是目標管理工具，更是溝通工具 | 207
7.4.2 OKR 與 KPI 融合應用 | 210
7.4.3 定期追蹤與復盤，讓員工聚焦目標達成 | 212
7.5 通過“數據監控”，分析經營異常 | 215
7.5.1 把“死”數據做“活” | 215
7.5.2 發現問題，及時解決 | 217
第 8 章 持續激活組織 | 221
8.1 突破成長規律 | 222
8.1.1 企業成長生命周期 | 222
8.1.2 突破成長規律，實現再成長 | 224
8.2 簡化管理層級 | 227
8.2.1 減少不必要的管理層級 | 227
8.2.2 識別並改進流程中的不足 | 230
8.3 做好減員增效管理 | 232
8.3.1 持續提升人均回報率 | 232
8.3.2 崗位集約，提升人效 | 233
8.3.3 建立人力數量和成本模型 | 235
8.4 朝著熵減的方向發展 | 237
8.4.1 企業會逐步走向熵增 | 237
8.4.2 流程優化，持續對抗熵增 | 239
8.4.3 人纔能力持續升級，適配組織發展 | 241
參考文獻 | 245